دانلود پاورپوینت تجزیه و تحلیل عوامل درونی - 22 اسلاید

اختصاصی از فی فوو دانلود پاورپوینت تجزیه و تحلیل عوامل درونی - 22 اسلاید دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

نمونه ای از اسلایدهای این پاورپوینت را در زیر می بینید:

üقوت های سازمان همان منابع و تواناییهای است که در اختیار دارد و می تواند از آنها به منظور ایجاد یک مزیت رقابتی استفاده کند. موارد زیر می توانند از قوت های شرکت به حساب آیند :

ü

üاختراعات ثبت شده شرکت.

üنام تجاری و برند شناخته شده.

üشهرت در بین مشتریان.

üمزیت در قیمت تمام شده.

üدسترسی اختصاصی به منابع طبیعی.

üدسترسی به شبکه های توزیع مناسب.

üنیروی انسانی کارآمد و آموزش دیده.

برای دانلود کل پاپورپوینت از لینک زیر استفاده کنید:

دانلود مقاله تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

1-1- مقدمه:
آنچه تاکنون دربارة تئوری های مدیریت خوانده ایم و روش های گوناگون آن را که تاکنون مطالعه نموده ایم، نشان می دهد که بر سر این مقوله دانشمندان و نظریه پردازان گوناگونی با نظرات بعضاً مخالف یکدیگر تحقیق نموده اند و نظر داده اند که البته در اینجا قصد نداریم توضیحی مفصل در رابطه با مکاتب مدیریت بدهیم اما این را باید گفت که 3 مکتب عمده تا به امروز مطرح شده که مکاتب دیگری هم بین اینها و هر کدام نزدیکتر به یکی از اینها تا به حال به دست ما رسیده. سه مکتب مزبور عبارتند از کلاسیک که تئوریسین آن تیلور بود و تکیه مکتب او بر روابط و معادلات علمی است که عبارت است از نگرشی که در آن کارگر را به صورت ابزار تلقی می کند که معایب و محاسنی دارد که جای بحث آن نیست.
دیگری مکتب روابط انسانی است که تئوریسین آن التون مایر بود که عمدة تکیة این مکتب بر بهبود روابط انسانی حاکم بر محیط کار در جهت بهتر و بهره ورتر شدن تولید است و سوی مکتب تئوری سیستم هاست که تفکر سیستمی و نگرش سیستمی را به مشکلات و مسایل سازمان دارد.
اما آنچه تاکنون از ماحصل تمام این مطالعات و مطالعات دیگر دستگیر محققین شده این است که انسان موجودی است دارای خلاقیت هایی بی نظیر و بسیار وسیع و توانایی عظیم او را هیچکس نمی تواند انکار کند. پس بهتر است که در جایی که ما قرار است از آن موجود یعنی انسان استفاده کنیم،‌ برای رسیدن به اهدافمان با روش هایی دقیق و برنامه ریزی های صحیح بتوانیم از تمام خلاقیت های او استفاده کنیم. این هرگز به معنی کشیدن کار بیشتر از انسان و نگریستن به انسان به صورت ابزاری که توانائی های زیادی دارد نیست، بلکه ما در اینجا باید به دنبال آن باشیم که این باور را در افراد و زیردستان خود به وجود آوریم که اگر آنها بخواهند از خلاقیت های ذهنی خود استفاده کنند قادرند تغییرات شگرفی در محیط کاری خود ایجاد کنند و این قبل از هر چیز به نفع خود آنها است و به نفع جامعه ای است که در آن زندگی می کنند و نسل های آنها که از ثمرة‌ این فعالیت ها بهره مند می شوند. روی همین اصل اگر بتوانیم چنین روحیه ای را در کارکنان ایجاد کنیم، بدون صرف هزینة زیادی، از مقادیر بسیار زیادی پیشنهادات و راهنمایی های ارزنده برخوردار خواهیم بود که می تواند تغییر بنیادی در صنعت ایجاد کند. چنین کاری جزو وظایف سیستم مدیریت مشارکتی است و این همان بحثی است که قصد داریم در این مجموعه به آن بپردازیم. در واقع سیستم مدیریت مشارکتی پلی است بین مغزهای تصمیم گیرندگان و کارکنان که از طریق این پل اطلاعات با ارزشی برای تصمیم گیرندگان حاصل می شود که خود آنها حتی با صرف هزینه های زیاد تحقیقاتی قادر به کشف آن در بعضی موارد نبوده اند و در واقع این همان مسئله تئوری و مشورت کردن است که در سیستم مدیریت مشارکتی در برگیرندة دو روش سیستم پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت است و در حال حاضر کاملاً در کشور ژاپن که آغازگر این نهضت هم بوده عملی شده و به حق می توان گفت این پیشرفت عجیب و حیرت انگیز که در ژاپن می بینیم مدیون همین سیستم است و ما به تفصیل این سیستم و دو روش انجام آن را توضیح خواهیم داد.

فصل دوم: مروری بر سیستم مدیریت مشارکتی
1-2- مقدمه:
سیستم مدیریت مشارکتی بار اول در کشور ژاپن پایه ریزی شد و ثمربخشی قابل توجهی به وجود آورد. چنانچه حقیقتاً پیشرفت چشم گیر این کشور و صنایع آن مدیون این سیستم است.
از آنجا که این سیستم به بهترین نحو ممکن در کشور ژاپن پیاده شده است، ما طی بحث کلی پیرامون آن عمده مثالهایمان را از نحوة اجرای آن در کشور ژاپن می آوریم.
این سیستم به طریقة ارائه پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت مطرح شده است. در حال حاضر مدیریت مشارکتی به طور جدی و گسترده در ژاپن مرسوم است و کارگران و کارکنان از این طریق سهم به سزایی را در ازدیاد بهره وری مؤسسات این کشور داشته اند. در میان دو طبقة سیستم مشارکت، درصد بیشتر مشارکت مربوط به سیستم پیشنهادات است. من باب مثال اگر کارخانه ای تصمیم به تولید اتومبیلی با مدل جدید بگیرد، پس از طرح این مسأله در سطح کارخانه در عرض یکی دو ماه هزاران پیشنهاد از کارگران و کارکنان رده ها و قسمت های مختلف برای بهسازی آن اتومبیل جمع آوری می شود.
با اینکه احتمال دارد تعداد زیادی از این پیشنهادها قابل استفاده نباشد یا به هر دلیلی به کار نرود، اما قطعاً دهها پیشنهاد قابل استفاده و در میان آنها تعدادی بسیار عالی یافت می شود که قادر است کیفیت اتومبیل جدید را در حد غیر قابل تصور بالا ببرد، چیزی که شاید متخصصان و طراحان قسمت های مهندسی، هرگز در آزمایشگاههای خود به آن دست نیابند و این موارد ریز و این جزئیات را حتی مشابهش را هم متوجه نشوند و در حقیقت همین تجربیات عملی و پیشنهادات متکی به مهارت های فنی و تفکر آزادانه در جهت نوآوری و بهبود بهره وری، کمک های شایانی را به مؤسسات ژاپنی نموده است.
2-2- استفاده از سیستم پیشنهادات:‌
برای مثال در بسیاری از مؤسسات ژاپنی هم اکنون یکی از سیستم های مشارکت حکم فرماست و برای جلب مشارکت کارکنان برای پیشنهادات مفید و سازنده، پاداش و جوایز متناسب با آن در نظر گرفته می شود. این روش بعد از جنگ جهانی دوم برای بهبود تولید در کارخانجات ژاپن به کار رفت و سریعاً‌ گسترش یافت و بعد از بحران هایی که در سطح جهان به وقوع پیوست مثل بحران نفتی و به وجود آمدن مسایل و مشکلات از جانب آنها استفاده از این روش جنبه ای حیاتی پیدا کرد و تعداد پیشنهادهای کارگران سیر صعودی شگفت انگیزی پیدا کرد.
طبق آماری در سطح 453 شرکت طراز اول ژاپن در سال 1980 نشان می دهد که 5/23 میلیون پیشنهاد از کارکنان این کارخانجات دریافت شده که آنها قابل اجرا، مفید و سازنده بوده است.
چنین سیستمی در آمریکا هم به کار رفت اما وسعت چندانی نیافت. میانگین پیشنهادهای دریافتی از هر کارگر در مقایسه با ژاپن ناچیز بود و همچنین برای تشویق و ترغیب کارکنان آمریکایی نیاز به پاداش های عمدتاً مادی بود در سطح کلان که این خود عاملی بازدارنده برای توسعة این روش به صورت گسترده و کارساز بود.
در دوران جنگ جهانی دوم میلیونها کارگر ژاپنی در ارائة طرح ها و پیشنهاداتی برای بهبود وضع موجود تلاش کردند که این مهم ترین تکیه گاه برای نهضت مذکور بعد از جنگ جهانی دوم شد.
براساس آمار و ارقام در سالهای گذشته کمپانی های تویوتا موتورز و میتسوبیشی موتورز به طور متوسط سالانه از هر کارگر 20 پیشنهاد دریافت می کردند. در یک دورة ده ماهه کارخانة میتسوشیتا الکتریک از هر 1500 کارگر تولیدی خود در کارخانجات تلویزیون سازی خود به طور متوسط 50 پیشنهاد دریافت کرده است. این مربوط به سال 1961 است که با افزایش این ارقام تا سال های اخیر به طور صحیح به ده پیشنهاد از هر نفر رسیده یعنی 15000 پیشنهاد از 1500 نفر با یک حساب ساده یعنی از = 03/0 پیشنهاد برای هر نفر به = 10 پیشنهاد برای هر نفر رسیده است.
3-2- طریقه ارائه پیشنهادها و رسیدگی به آنها:
پیشنهادها در این سیستم به دو صورت شفاهی و کتبی و دو صورت دیگر فردی یا دسته جمعی تهیه می شود. در مرحله بعد تمام آنها به دقت بررسی می شود و لازم است که پیشنهادات مشابه یا نزدیک به هم و یا مربوط به موضوعی واحد به دقت دسته بندی و تنظیم شود.
برای پیشنهادات کتبی فرمها از قبل تهیه شده به کار می رود. کمیتة رسیدگی به پیشنهادات تمامی نظرات دریافتی را ارزیابی می کند و در صورت لزوم پیشنهادهای قابل قبول را برای بررسی نهایی به کمیتة فنی می فرستد (برای کار کارشناسی) بیان مثالی در اینجا جالب توجه است:
مدیر کارخانة‌ میتسوشیتای ژاپن ادعا می کند که تمام این پیشنهادات در بهتر ساختن روش تولید و وضعیت کارکنان آن تأثیر مطلوب دارد که نتیجه اش تولید بهتر و بیشتر است. در کارخانه میتسوشیتا پیشنهادهای قابل قبول حدود 10% است که نقش عظیم و حیرت انگیزی در بهبود تولید از لحاظ کمی و کیفی و افزایش بهره وری داشته است. به کارگیری پیشنهادات در کارخانجات باعث افزایش تعداد آنها می شود. این تحول عظیم در صنایع از اواسط سال 1960 همراه با شکل گیری فعالیت های گروه های کنترل کیفیت نخست در ژاپن، در سایر کشورهای صنعتی که این سیستم را اقتباس کرده بودند، روند تازه ای یافت.
4-2- ترقی و تعالی کارگران:
از اهداف مهم این سیستم سعی در ترقی و تعالی کارگران جدید است. به کارگیری شعارهایی از قبیل «از هر کارگر یک مدیر بسازید» یا «از هر کارگر یک مهندس بسازید» برای تحریک کارکنان به همکاری صمیمانه و ایجاد احساس وابستگی و تعلق خاطر به کار در آنان و همچنین تشویق آنها به فکر و تلاش همواره مورد تأکید بوده. حالا این تشویق و ترغیب راههای متفاوتی می تواند داشته باشد. مثلاً حتی دادن یک فیش مجانی برای غذا برای کارگرانی که جدید هستند، در مقابل پیشنهاداتشان حتی گاهی مثلاً نام کارگری که پیشنهاد جالبی داشته و مشخصات او را در روزنامه و بولتن شرکت منتشر و اعلام می کنند، چنین شیوه ای تعلق خاطر و دلبستگی شدید و تعهد بیشتری در کارگر نسبت به محیط ایجاد می کند و به او می فهماند که نظراتش برای کارفرمایان محترم و ارزشمند است و اینکه حتی در جریان کار عادی کارخانه راهی برای ارائة خلاقیت ها و ابتکارات آنان هست. مثلاً از کارگری با 12 سال سابقة کار و تعداد قابل توجهی پیشنهادات سالانه در کارخانة توشیبا الکتریک سئوال شد: چه انگیزه ای باعث شد که او سالانه حدود 70 پیشنهاد فنی که نیمی از آنها هم مفید و قابل قبول بوده اند، ارائه دهد. او جواب داد: «این کار باعث می شود که احساس کنم که شخص مفیدی هستم». به این ترتیب ژاپنی ها به عنوان موفق ترین مجریان مدیریت مشارکتی توانسته اند تا تلفیق روش های مدیریت علمی واکنش های رفتاری و هم چنین بر طبق همین اصل با جمع آوری انواع پیشنهادات که در برگیرندة خلاقیت های کارکنان است، به پیشرفت هایی چنین چشمگیر در صنایع دست یابند.
5-2- مهم ترین خصوصیات روش مدیریت مشارکتی:
یکی از خصوصیت های کارکنانی که در سیستم مدیریت مشارکتی موفق مشغول به کار هستند، تفکر به مسألة بهبود روش ها و سیستم های تولیدی و طراحی های مربوط به تولید است که برای رسیدن به این هدف به طور فعالانه مشارکت می کنند. روی همین اصل هرگاه کارخانه در صدد تولید محصول جدیدی بر می آید و موضوع را با کارکنان خود در میان می گذارد، در عرض مدت کوتاهی هزاران پیشنهاد در رابطه با آن محصول دریافت می کند. با اینکه تمامشان قابل قبول و اجرا نیستند، ولی پیشنهادات ارزنده ای از میان همان چند پیشنهاد قابل قبول می شود استخراج کرد که به اعتراف مهندسان و متخصصان چنین طرحی حتی به مخیلة آنها هم نمی توانست خطور کند که کارگر ساده ای براساس تجربه آن را ارائه می کند. این از مهم ترین خصوصیات مثبت مدیریت مشارکتی است و نمونة بارز مطالب بالا در کارخانجات ژاپن دیده می شود.
عمدة شرکت های ژاپنی به طور جدی و رسمی سیستم پیشنهادات را اجرا می کنند. بر طبق آمار هم اکنون 7/91 درصد کارخانجات ژاپنی که رسماً در بورس اوراق بهادار به ثبت رسیده اند، از این سیستم استفاده می کنند.
در کل اینکه سیستم پیشنهادات به این صورت است که مدیریت کارگران را دعوت به ارائة پیشنهاد می کند و آنها پیشنهادات خود را ارائه می کنند و در مقابل آنچه ارائه شده پاداش می گیرند.
ولی اجرای همین سیستم ساده شروطی دارد از جمله اینکه مدیریت ها براستی و صمیمانه و صادقانه خواهان اجرای آن باشند و به وعده هایی که در این مورد به کارگران داده اند، صمیمانه عمل کنند. هر گونه تسامح و تساهل و یا خدای نکرده دروغ و فریب کاری منجر به شکست قطعی سیستم می شود.
6-2- گروه های کنترل کیفیت:
روش دوم سیستم مدیریت مشارکتی گروه های کنترل کیفیت است. در حقیقت خود سیستم ارائه پیشنهادات ما در به وجود آمدن گروه های کنترل کیفیت شد. بدین صورت که در برنامة نخستین ارائه کنند اما در گروه های کنترل کیفیت پیشنهاد دهنده تنها نیست بلکه عده ای از کارکنان هستند که به یک گروه مطالعاتی تعلق دارند و پیشنهادهای خود را به صورت گروهی ارائه می کنند مسایل و مشکلات مربوط به تولید یا هر موضوع دیگر را که به شرکت و کارخانه مرتبط می شود عنوان می کنند و البته راه حل های هر مسأله را هم مطرح می کنند. هر کدام از این گروه ها سعی می کنند ضمن بررسی مشکلات راه حل های آنها را هم ارائه کنند. مشکلی که در آغاز مطرح می شود در بدو امر شاید پیچیده و بزرگ جلوه کند اما در بیان و توضیحی که کارکنان شرکت دربارة آنها به شرکت می دهند از ابهام کمتری برخوردارند چون این راه حل های ارائه شده جنبة تئوریک و نظریات تجربه شده ندارند بلکه برعکس تمام آنها مبتنی بر تجربه و عمر و حاصل سالها کار در زمینه موضوع مورد بحث هستند. به عبارت دیگر مسأله ای راه حلی که این گروه ها مطرح می کنند به واسطه اینکه سالها از نزدیک و به طور عملی با آن سروکار داشته اند و با پیچ و خم آن آشنا هستند. لذا نکات مطروحه آنها همه ساده و بدون ابهام و قابل اجراست و از این رو در بکارگیری آنها برای مسئولان شرکت تردیدی به وجود نمی آید البته این گروه ها هم به دور از عجله و با دقت کافی مسایل را مورد بررسی و پیشنهاد قرار می دهند. امروزه این گروه ها در کشور ژاپن به طور کامل جا افتاده اند اما هنوز در ممالک اروپایی ناشناخته مانده و در مواردی هم که اروپاییها و آمریکایی ها این گروهها را به کار برده اند عمدتاً موفقیتی چشمگیر نداشته اند زیرا آنها به باطن و روح این مسأله کاملاً دست پیدا نکرده اند.
7-2- توضیح لازم دربارة گروه ها:
1- اعضاء گروه های کنترل کیفیت متخصصانی دارای آموزش های فنی وسیعی نیستند بلکه غالباً از جمله کارگران و سرپرستانی هستند که قبل از پیوستن به گروه های کنترل کیفیت تنها بعضی دوره های فنی کوتاه مدت را گذرانده اند و هم خود را را بر حل مسایل و مشکلات کاری خود قرار داده اند.
2- دایرة فعالیت این گروه ها تنها به مسأله کنترل کیفی تولید مربوط نیست بلکه بر طرح های کاهش هزینه ها، کنترل کیفی محصول، بهبود امکانات کاری، مراقبت های ایمنی، بهبود روحیة کارکنان، کنترل آلودگی … که همة اینها وسیله ای جهت بهبود امر بهره وری است نیز کار می کنند. در ژاپن برای هماهنگی امور این گروه ها در سال 1962، ستاد مرکزی کنترل کیفیت به وجود آمد که کارش ثبت این گروه ها بود و تا سال 1979 تعداد این گروه ها به بیش از 100000 مرکز افزایش یافت.
8-2- پاداش های نقدی و غیر نقدی:
از اصول مهم مدیریت مشارکتی و نمونة بارز آن مدیریت ژاپنی ارائه پاداش های معنوی و تشویق های شخصیتی است اما این بدان معنی نیست که در این شیوه پاداش های مادی و متناسب با موقعیت کارکنان به آنها داده نشود و در ضمن کارکنان از یک سری حمایت هایی برخوردار خواهند شد مثل ترغیب کارگران در استفاده از ابزار و امکانات شرکتها برای آزمایش و بررسی نظراتشان، ساخت و تکمیل مدل ها، برگزاری جلسات کنترل کیفیت در بین ساعات کار، تقبل هزینه های مربوط به پرداخت های اضافه کاری توسط شرکت ها و امثال آن.
با اینکه اعضای گروه ها از آموزش های تخصصی سطح بالایی برخوردارند ولی به هر حال چه قبل و چه بعد از تشکیل گروه آنها دوره های آموزشی مربوط به مسئولیت خود را می گذرانند و در این بین نمودارهای آماری، منحنی های مختلف برای نشان دادن علت و معلولها و نیز کاربرد روش های تحلیلی پارتو را می آموزند و به این ترتیب گروه ها افراد را وادار می کنند به جای اتکا و اکتفا به دریافت های لحظه ای و ناگهانی و به کار بستن چنین دریافت هایی با دیدی عمیق تر به مسایل نگاه کنند و مستندات غیر قابل تردید را محور بحث خود قرار دهند. یک مرحلة مهم در این بین متقاعد کردن مسئولان گروه ها به هدف اینکه رویه های ارائه شده از سوی اینها را به عنوان راه حل مؤثر بپذیرند است.
طبق آمار سال 1979 تنها 4/2 درصد از اعضای گروه ها توانسته به این مرحله برسد و آن را موفق پشت سر بگذارند. اما اگر این مرحله را با توفیق بگذرانند آنچه عاید کارگران می شود قابل توجه است.
9-2- سیستم پیشنهادات در گروه های کنترل کیفیت:‌
از آنجا که روند عملیات گروههای کنترل کیفیت به این صورت است که بعد از بررسی مسایل و پیدا کردن راه حل های مناسب موضوع به صورت پیشنهاد گروهی به مسئولان ذیربط ارائه می گردد و اگر پیشنهاد تأیید شود، پاداش متناسب با گروه می دهند. پس در اینجا برای نظام دادن به این چرخه نیاز به یک سیستم پیشنهادات مناسب داریم که آن را ستاد مرکزی گروه های کنترل کیفیت اداره می کند و وظایف دیگری هم این ستاد دارد از این قبیل:
- برگزاری جلسات آموزشی برای مدیران و سرپرستان
- انتشار مجله یا نشریه ای ماهانه تحت عنوان «کنترل کیفیت برای سرپرستان»
- برگزاری سمینارها و برنامه های بازدید
10-2- منافع گروههای کنترل کیفیت برای مدیران:
الف- در ارتباط با مدیران
1- بهبود روحیة کارگران
2- اصلاح وضعیت ایمنی
3- تقویت تیم های کاری
4- بهبود کیفیت تولید
5- برقراری روابط انسانی بهتر
ب- در ارتباط با گروه ها
1- فراهم آوردن موقعیت مناسب برای یادگیری و افزایش دانش و اطلاعات فنی
2- بهبود روابط با مافوق
3- احاطه بیشتر بر مشکلات
4- رشد آگاهی در جهت بهبود وضع جاری
5- بهتر شدن شرایط محیط کار
در بررسی های انجام شده در سال 1979 در ژاپن معلوم شد:
از نظر منافع پولی که عاید هر دو می شود حدود 80 درصد مدیران اعتراف می کنند که شرکت آنها از این راه سالانه سودی حدود 2/1 تا 2 میلیون دلار از واحد تجاریشان کسب کرده و نسبت این سودها به هزینه های متغیر و فوری نسبت ده به یک است.

11-2- وضعیت های جدید و لزوم تطبیق کارگران :
یکی از بهترین عواید تشکیل سیستم مشارکتی این است که کارگران به تغییر و تحول و بهسازی لحظه به لحظه عادت می کند و هیچگاه در مقابل سرمایه گذاری های بزرگ و به کارگیری تکنولوژی های جدید که گاهی ضرورت تغییر شغل و وضعیت کارگران را ایجاب می کند مقاومت نمی کنند. گاهی ممکن است که لازم باشد شغل کارگری کاملاً تغییر کند چون مهارت های قبلی او اصلاً در شغل جدید کاربرد ندارد و باید مجدداً آموزش ببیند. این مسأله فشار شدیدی را به کارگر وارد می کند اما چون او با این سیستم عادت کرده و همیشه شاهد تغییر و تحولات مفید در سطح صنعت بوده از بروز چنین حالتی احساس نگرانی به خود راه نمی دهد. این باعث می شود که هر کارگر در زمینه های مختلف تجربیات فراوانی بدست آورد و روحیه مهارت جویی و پیشرفت دائمی در او به وجود بیاید. زیرا او خود را فردی جدا و تنها و فقط یک تولید کننده نمی داند بلکه خود را شخصی از یک خانوادة به هم پیوسته و مهره ی از یک سیستم به ارتباط تنگاتنگ می بیند که روی همین اصل حاضر است هر نوع تغییری که مورد نیاز شرکت باشد را بپذیرد. او جدا از یک تولید کننده یک ناظر و یک کنترل کننده کیفیت است که احساس علاقه و وابستگی شدید او به محیط کارش او را وادار می کند تا سعی کند روش های تولید را بهبود بخشد و در جوی که این سیستم حکم فرما باشد از تمام مهارت های کارگران در بهبود بهره وری استفاده خواهد شد.
نمونة بارز این سیستم در ژاپن بوجود آمده و کارگران ژاپنی دارای خصوصیات فوق شده اند و اما در کشورهای صنعتی دیگر و در غرب هنوز این مطلب جا نیفتاده و کارگر در آنجا عادت دارد تا با همان روش دیکته شده اولیه که به او ارائه می شود کار را ادامه دهد و صاحب رأی و نظر و پیشنهاد در بهبود تولید نیست. اگر روزی در کشور ما و در جوامع صنعتی ما این روش کاملاً جایگاه خود را پیدا کرده و به طور صحیح به کار رود، در آن صورت کارکنان صنایع ما به جای انسان های ماشینی و اتوماتیک به کارگرانی با دست باز و کاملاً انعطاف پذیر برای انجام وظیفه مبدل می شوند و در آن صورت جامعة ما هر روز به سوی تکامل پیش خواهد رفت و هر روز در عرصة صنایع و تولیدات قله های رفیع تری را فتح می کند.

فصل سوم: تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی و اصول و مراحل آن
1-3- مقدمه:
از موفق ترین سیستم های مدیریت، سیستم مدیریت مشارکتی است به این معنی که کلیة کارکنان از ساده ترین کارگران گرفته تا مجرب ترین و آگاه ترین مهندسان و متخصصان، از طریق دادن پیشنهادهای گوناگون در زمینة امور و مسایل مختلف کارخانه، به همفکری و مشارکت با مدیریت و مسئولان کارخانه یا شرکت محل کارشان می پردازند.
با هدف بهبود گردش کار شرکت یا کارخانه در زمینه هایی مثل: کاهش ضایعات، ازدیاد بهره وری، تقلیل هزینه های تولیدی و اداری، بهبود شرایط ایمنی کاهش عملیات اداری و کاهش نامه نگاری ها و مکاتبات، بهبود در روش های توزیع و فروش، بهبود سیستم تعمیرات و نگهداری ابزار و ماشین آلات، بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات کارخانه یا شرکت.
2-3- فلسفة اجرای سیستم:
همه می دانیم که هر کاری که به طریقی انجام می شود، همیشه ممکن است به طریقة بهتر و آسان تر و کم هزینه تر انجام گردد و هم اینکه عموماً در تصمیم گیری ها زمانی که قدرت فکر و ابتکار یک جمع برای حل مسأله ای به کار افتد مسلماً آن مسأله آسان تر و دقیق تر حل خواهد شد. روی همین اصل و همچنین یک سری مسایل دیگر ما به ارزش سیستم پیشنهادات پی می بریم.
با ارائه این سیستم کارگران به استعدادهای درونی خود پی می برند و در می یابند که با قدرت فکر و ابتکارشان و به کارگیری تجربیات خود می توانند شرایط کاری خود را بهتر کنند. برای همین با ارائه پیشنهاداتی وسیع و پر دامنه که متکی به همین خلاقیت های آنهاست، امر تولید نیز روز به روز بهبود می یابد و پیشرفت می نماید. در این مکتب ما کارگر را به عنوان یک مهره از اعضای دستگاه تولید نمی دانیم بلکه او را عضوی دارای درک، بینش، شخصیت و ابتکار می شناسیم. در حقیقت ما با بکارگیری این روش در دنیایی که کار به صورت یک اجبار و یک فشار روحی و امری ملال آور جلوه می کند، ما با ایجاد شوق در کارگران بین آنان و کارشان وابستگی ایجاد می کنیم که به بهترین نحو کارشان را انجام دهند و هم از حالت افراد افسرده و روزمره و پوچ دربیایند. در نهایت در این سیستم ما از دو دیدگاه به مدیران می نگریم و سخنانی جداگانه ولی مرتبط به هم به آنها می گوییم. خطاب به مدیران می گوییم از حالت افراد برج عاج نشین و در بروی خود بسته خارج شوید و آغوش خود را به روی افکار و آراء جدید و خلاقیت های تازه باز کنید و همیشه آمادة آموختن مسایل تازه و آزمایش اندیشه های نو باشید. حتی اگر از جانب پائین ترین افراد زیردستتان باشد زیرا اگر بخواهید متکی به آراء خود باشید و به اندیشه های نو اهمیت ندهید حالت ایستایی شما را در خواهد یافت و به مرور زمان به قهقهرا خواهید رفت.
و کلام این مکتب به کارکنان این است که:
همیشه در تمام امور تولید دخالت کنید و نظر بدهید و در تمام امور جزیی کارخانه نظریات خود را در رابطه با بهتر شدنش بدهید. خودتان را مدیر و مسئول کار خود و عضوی شریک، از یک مجموعه بدانید. در این صورت است که نظرات و اقدامات شما باعث ارتقای مجموعه می شود. هیچ گاه مورد قبول قرار نگرفتن پیشنهادات شما باعث دلسردی شما نشود. همین که شما آنقدر باریک بین بوده اید که اشکال را پیدا کرده اید، امتیاز بزرگی است که انشاءالله با استمرار شما بر این رویه در آینده پیشنهادات موفقی از جانبی شما صادر خواهد شد.
3-3- هدف اجرای سیستم:
مشارکت دادن تمام افراد و کارکنان، در مسایل و مشکلات و امور جاری کارخانه برای بهبود اوضاع و شرایط مؤسسات در تمام زمینه های موجود و ممکن اصل بر این گذاشته شده است که کارکنان هر شرکت و واحد تولیدی چون از نزدیک به طرز کار و نوع محصول یا خدمات کارخانه آشنایی دارند و از مشکلات کار همتراز دیگران خبر دارند، در نتیجه بهتر از دیگران هم می توانند برای رفع این مشکلات، چارة عملی بیندیشند و با ارائة پیشنهادهایی که به فکرشان می رسد، مدیریت مسئولان کارخانه را کمک کنند.
4-3- شرایط لازم برای اجرای سیستم:
قبل از هر چیز باید شرایط مناسبی ایجاد کنیم تا سیستم بتواند به بهترین نحو پایه گذاری گردد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 52   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

پروژه درس مهندسی نرم افزار تجزیه و تحلیل سیستم داروخانه

اختصاصی از فی فوو پروژه درس مهندسی نرم افزار تجزیه و تحلیل سیستم داروخانه دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل : word/power point/jpg (قابل ویرایش)

این پروژه با نمره 20 در درس مهندسی نرم افزار ارائه شده است و تمام نمودارهای سیستم مکانیزه داروخانه در آن قرار داده شده است در این پروژه نمودارهای اصلی و نمودارهای فعالیت توالی و مورد کاربرد و نمودارهای سیستم در فایلهای جداگانه قرار داده شده است و همچنین فایل مستندات هم در قالب یک فایل power point  در 46 اسلاید بطور کامل قرار داده شده است که این پروژه کامل ترین پروژه برای درس مهندسی نرم افزار برای دانشجویان جهت ارائه و استفاده در پرژه های مشابه میباشد.

پیشگفتار :

پروژه در دست اجرا ، پروژه مکانیزاسیون یک فروشگاه و نمایشگاه کتاب بنام بهمن می باشد .

نمایشگاه و فروشگاه کتاب بهمن دارای 3 شعبه و در شهرستان کرج واقع شده است . و هدف اصلی این مجموعه تهیه و ارائه کتاب به متقاضیان می باشد .

این 3 شعبه در 3 نقطه کرج واقع شده و در جهت رسیدن به هدف مشترک خود فعالیت می نماید .

وضع موجود:

متاسفانه این نمایشگاه و فروشگاه بصورت سنتی اداره می شود و داراری ساختار سازمانی منطقی و اصولی نمی باشد . و هم اکنون این مجموعه به همین روش سنتی اداره می شود . که با توجه به گسترش این مجموعه در آینده و نیازهای مراجعین این روش سنتی دیگر پاسخگوی نیاز آنها جهت برآورده کرد نیاز مشتریان نمی باشد .و طبق اطلاعات ارائه شده توسط مسئولین این مجموعه ، امکان اضافه شدن حداقل 2 شعبه دیگر به این مجموعه حتمی می باشد . که جهت مدیریت صحیح ، قطعا این مجموعه نیاز به ساماندهی مجدد بر اساس مطالعات علمی و مکانیزه نمودن سیستم خود خواهد داشت .

شناسایی زیر سیستم ها و ارتباط میان آنها:

این مجموعه شامل یک مدیر عامل می باشد ،که به کار 3 شعبه دیگر نظارت دارد . و هر شعبه داری یک مدیر داخلی ، صندوقدار ، مسئولین فروش ، نگهبانان و یک حسابدار داخلی می باشد .

این مجموعه دارای چارت سازمانی نمی باشد . و بر اساس مشاهدات انجام شده ، چارت سازمانی این مجموعه در وضعیت فعلی به شکل زیر می باشد . که هم اکنون به شرح وظایف هر کدام خواهیم پرداخت :

معرفی سیستم:

 سیستم داروخانه 

صورت مسئله :

یک سیستم دریافت نسخه و تحویل دارو

هدف :

کنترل و مدیریت مراجعه کنندگان ، دارو و امور مالی

نیازهای عملیاتی

1-  سخت افزار:

üبه طور همزمان چندین کاربر بتوانند از آن استفاده نمایند.

üسیستم باید قابلیت تغییرات مکانی را داشته باشد .

üسیستم باید با اینترنت سازگاری داشته باشد .

üسیستم قابلیت کار با شبکه را داشته باشد .

2-  مدیریت سیستم داروخانه  :

üسیستم باید امکان تعیین سطح دسترسی کاربران به اطلاعات را اعمال کند.

üسیستم باید با برنامه های سازمان های بیمه ای سازگاری داشته باشد   

v

پاورپوینت کامل 240 صفحه ای شیمی تجزیه دستگاهی

اختصاصی از فی فوو پاورپوینت کامل 240 صفحه ای شیمی تجزیه دستگاهی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

پاورپوینت کامل 240 صفحه ای شیمی تجزیه دستگاهی

دانلود مقاله پروژه تجزیه و تحلیل ( بیمارستان )

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله پروژه تجزیه و تحلیل ( بیمارستان ) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

به معنای پیاده‌سازی سیستم یکپارچه‌ تولید اطلاعات لازم برای مدیریت تمامی فعالیت‌های مربوط به سلامت، از قبیل برنامه‌ریزی، نظارت ، هماهنگی و تصمیم‌گیری می باشد.
وظیفه HIS ، پشتیبانی از فعالیت های بیمارستان در سطوح کاربردی، تاکتیکی واستراتژیک است .هدف ازاستقراریک سیستم HIS این است که از کامپیوتر ووسایل ارتباطی برای جمع آوری ، ذخیره ، پردازش ، بازیابی وارتباط دادن مراقبت بیمار واطلاعات اداری برای تمامی فعالیت های مربوط به بیمارستان استفاده نماییم .
در یک سیستم اطلاعات بیمارستانی ، داده هاباید به صورت منسجم در پایگاه داده ها ذخیره شوند و در دسترس کاربران مجاز ، در محل و در زمانی که داده ها مورد نیاز است و در فرمتی که با نیازهای خاص کاربر منطبق باشد ، قرارداده شوند.
به طور کلی موارد زیر اهداف چنین سیستمی هستند :
1) استفاده موثرتراز منابع محدودی که برای مراقبت از بیمار در دسترس هستند
2) بهبود کیفیت خدمت رسانی به بیمار
3) پشتیبانی از تحقیق
4) پشتیبانی از آموزش
گسترش این سیستم در دهه 90 در جوامع مختلف از جمله ایران اهمیت و جایگاه آن را بیشتر روشن می‌نماید. پیاده‌سازی این سیستم در بیمارستان‌های مناطق مختلف کشور بیانگر فراهم شدن زیرساخت فرهنگی ، تکنولوژی مناسب جهت ایجاد و تکمیل سیستم‌های بهداشتی مطابق با استانداردهای جهانی می‌باشد.
در سال‌های اخیر با پیشرفت سریع تکنولوژی ،HIS صورت جدیدتری به خود گرفته که نه تنها از مقوله مدیریتی بلکه از مقوله بالینی مورد توجه بسیار قرار گرفته است .وجود تجهیزات مجهز به امکانات کامپیوتری کلینیکی همانند(MRI,CTscan,…) و همچنین نرم‌افزارهای طراحی شده مخصوص بخش‌های کلینیکی و پاراکلینیکی و استفاده جوامع پیشرفته پزشکی از این گونه نرم‌افزارها در حیطه HIS و استفاده از آن در ارتباطات بین‌المللی و لزوم حفظ محرمانگی و خصوصی سازی ، موجب شده که این مجموعه پیچیده اطلاعات و فن‌آوری به سمت معماری اطلاعات یکپارچه پیش رود.
در بستر این معماری قالب‌هایی چون HL7 به منظور پاسخگویی به نیاز اشتراک‌گذاری اطلاعات و یا کمک به اثربخشی جریان فرایندهای بالینی و کاهش خطاها شکل گرفته‌اند و در کنار آن استاندارهایی چون Dicom برای تصویر نگاری پزشکی ، مدیریت اطلاعات تصویری پزشکی (Pacs) در نرم افزارها و تجهیزات پزشکی، ایجاد شده است .

سیستم HIS در رادیولوژی و پذیرش :

سیستم پذیرش:
واحدهای پذیرش در ساختار تشکیلاتی هر واحد درمانی نوعاً محور قضاوت مراجعین نسبت به کارآیی آن واحد درمانی محسوب می شوند. لذا از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. سیستمی که به منظور گردش کار این واحد طراحی می شود همواره باید به گونه ای باشد که از سرگردانی و اتلاف وقت مراجعین و رفت و آمدهای غیر ضروری آنان در واحد درمانی بکاهد تا بدین ترتیب نخستین گام در جهت جلب رضایت بیماران برداشته شود. از آنجائیکه قسمت پذیرش واحد درمانی (اعم از بیمارستان،‌ زایشگاه و یا درمانگاه) ‌در حقیقت واحد پذیرنده بیمار است، لذا با تاسیس هر واحد درمانی،‌ ایجاد تشکیلاتی به نام واحد پذیرش الزامی است.
در حال حاضر مراحل پذیرش بیماران در واحدهای درمانی تحت پوشش سازمان تامین اجتماعی (بیمارستانها‌) به غیر از تعیین نوبت بیماران، به صورت مکانیزه انجام می گیرد و اطلاعات اولیه بیمار شامل: نام خانوادگی،‌ شماره بیمه، تاریخ اعتبار دفترچه بیمه و کد درمانگاه در کامپیوتر ثبت شده و برگه ای حاوی اطلاعات بیمار و معرفی وی به درمانگاه مورد نظر چاپ می گردد و بدین ترتیب اولین حرکت برای گردش کار بیمار در واحد درمانی آغاز می شود. قبل از اجرای سیستم مکانیزه، بین بیماران شماره هایی توزیع می شد که بر روی آن فقط نام درمانگاه مورد نظر نوشته شده بود که هم اکنون این روش کار در درمانگاههای تابعه بیمارستانها که اکثراً فاقد سیستم مکانیزه هستند انجام می گیرد.
نوع کار قسمت پذیرش واحدهای درمانی که در حقیقت واحد پذیرنده بیمار است ایجاب می کند که تقریباً تمامی واحدهای داخلی و سایر واحدهای درمانی و مراکز توزیع بیمار ارتباط تنگاتنگی داشته باشند. گردش کار کلیه بیماران نیازمند دریافت خدمات درمانی الزاماً از طریق پذیرش سرپایی آغاز و پس از طی مراحل درمانی نسبت به تعیین تکلیف و وضعیت بیمار تصمیم گیری می شود و چنانچه در این مرحله نیاز بیمار از طریق مداوای سرپایی تامین گردد، ترخیص و در غیر اینصورت پس از تایید و تشخیص پزشک، کار مداوا ادامه یافته و به بستری شدن بیمار منجر می گردد. بنابر این با توجه به مطالب فوق می توان به طور کلی مسئولیتهای پذیرش را از دو جنبه بررسی کرد.

• پذیرش بیماران به صورت سرپایی
• پذیرش بیماران در مرحله بستری شدن

البته در برخی از بیمارستانها (از جمله بیمارستان شهید دکتر فیاض بخش) به لحاظ کثرت بیماران اورژانس (‌تصادفات و حوادث ناشی ازکار)‌،‌ تشکیلات مجزایی نیز به نام پذیرش اورژانس پیش بینی گردیده که ویژه خدمات رسانی به بیماران اورژانس (اعم از سرپایی و بستری) می باشد.
پذیرش واحد درمانی از دو قسمت زیر تشکیل می شود:

الف - پذیرش بیماران سرپایی
• پذیرش بیماران اورژانس
• پذیرش بیماران غیر اورژانس
•
ب - پذیرش بیماران بستری
• پذیرش بیماران اورژانس
• پذیرش بیماران غیر اورژانس (عادی)

باید توجه داشت که پذیرش سرپایی وظیفه ارجاع بیماران نیازمند به دریافت خدمات درمانی به پزشک را دارد. بنابراین لازم است این واحد از برنامه کار پزشکان و تعداد بیمارانی که هر پزشک و درمانگاه در طول یک روز می تواند بپذیرد اطلاعات لازم را داشته باشد. بنابراین با آگاهی از برنامه های فوق نسبت به پذیرش بیمار در درمانگاه اقدام می گردد. اما نباید فراموش کرد که پذیرش بیمار اورژانسی و انجام اقدامات درمانی اولیه تحت هر شرایطی و در هر ساعت شبانه روز، اعم از بیمه (‌هر نوع بیمه) و غیر بیمه برای واحدهای درمانی الزامی است. برای موارد غیر اورژانس در بیمارستانهای تحت پوشش سازمان تامین اجتماعی، ‌اولویت پذیرش با بیمه شدگان این سازمان است.
مسئول پذیرش بیمارستان از طریق کامپیوتر مستقر در قسمت پذیرش به اطلاعات ذیل دسترسی دارد:

• نمایش تخت های خالی موجود در بیمارستان و امکان انتخاب تخت مناسب جهت پذیرش بیمار
• تشکیل پرونده اولیه برای بیماران
• دسترسی به اطلاعات کامل بیماران و وضعیت بخشهای مختلف در هر لحظه
• دسترسی به پرونده قبلی بیماران مراجعه کننده
• دسترسی به اطلاعات مورد نیاز در مورد پزشکان
• ارائه لیستهای چاپی به قسمتهای مختلف براساس نیاز هر قسمت

رادیولوژی:

سیستم رادیولوژی یکی از سیستمهای پیش بینی شده در چهارچوب سیستم یکپارچه بیمارستانی می باشد. واحد رادیولوژی یک بیمارستان، یکی از واحدهای پاراکلینیکی بسیار فعال و مهم می باشد که امر تشخیص و بعضاً درمان بیماریها را عهده دار است. بخش رادیوگرافی درمانی، در طرح یکپارچه در سیستمی بنام طب هسته ای بررسی و تجزیه تحلیل این گزارش از وضع موجود بیمارستانهای شهید فیاض بخش، شهید لبافی نژاد و شهید لواسانی الگویی تهیه شده و از ترکیب وضع موجود این سه بیمارستان تجزیه و تحلیل نهایی و گزارش وضع موجود بخش رادیولوژی یک بیمارستان تهیه شده است. استفاده بهینه از امکانات تخصصی رادیولوژی در جهت کمک به تشخیص بیماریهای مراجعین.

• پذیرش و نوبت دهی به بیماران در اسرع وقت
• انجام انواع رادیولوژی با توجه به امکانات تخصصی موجود
• پشتیبانی و نگهداری بهینه امکانات تخصصی موجود
• برقراری ارتباطات لازم بین رادیولوژی و سایر واحدهای بیمارستان
• جوابدهی به بیماران در اسرع وقت
• ثبت و نگهداری سوابق مراجعین به بخش رادیولوژی
• آماده سازی و تهیه کلیه مواد مصرفی تخصصی وغیرتخصصی مورد نیاز رادیولوژی

اهم وظایف واحدهای بخش رادیولوژی:

در بررسی های بعمل آمده از بخش های رادیولوژی چارت تشکیلاتی مشاهده نشد و هریک از بیمارستانها دارای روال کاری خاص خود بوده و دارای واحدهای سازمانی مشخصی نبودند اما با توجه به شناختی که حاصل شد رادیولوژی را می توان به چهار واحد تفکیک نمود که عبارتند از:

• پذیرش و جوابدهی
• واحد تخصصی رادیولوژی
• امور اداری
• بایگانی رادیولوژی

اهم وظایف این واحد ها عبارتست از:

1- پذیرش و جوابدهی
a. پذیرش و نوبت دهی بیماران بخش رادیولوژی پس از کنترلهای لازم روی نسخ یا درخواست رادیولوژی آنان
b. تحویل فرم های آمادگی های لازم به بیماران و یا تضویح شفاهی آمادگی های لازم
c. درج رادیولوژی های انجام شده روی بیماران در کامپیوتر و درج جوابیه و اظهار نظر پزشک و چاپ آن
d. هزینه یابی خدمات انجام شده به بیمار و ارجاع بیماران غیر تامین اجتماعی به صندوق جهت واریز مبلغ سهم بیمار
e. تحویل کلیشه و جواب (اظهار نظر پزشک) به بیمار و یا منشی های بخش

2- عملیات تخصصی رادیولوژی:

• آماده نمودن بیمار جهت انجام تصویر برداری که این موارد توسط تکنسین ها و در موارد خاص توسط پزشک رادیولوگ انجام میگرد
• کار با دستگاههای تصویر برداری و عکسربرداری از بیمار
• آماده نمودن زیر نویس فیلم و تصویر برداری از آن
• ظهور و ثبوت فیلم در تاریکخانه توسط تکنسین های رادیولوژی
• بازبینی اولیه فیلم ظاهر شده جهت مشاهده میزان وضوح و عکسبرداری مجدد از بیمار در صورت غیر واضح بودن کلیشه
• اظهار نظر رادیولوژیست در مورد کلیشه ها و نتیجه سونوگرافی و آنژیوگرافی
3- امور اداری:

• درخواست دارو ، مواد مصرفی پزشکی، تجهیزات پزشکی ، ملزومات اداری ، سرویس و تعمیر دستگاهها ، سرویس و تعمیر تاسیسات و درخواست پرسنل به دستور ریاست بخش رادیولوژی و توسط منشی بخش رادیولوژی
• ارائه لباسهای کثیف پرسنل بخش به لنژری و دریافت آن از لنژری همراه با رسید در هر دو مورد به منشی بخش
• دریافت فیش حقوق پرسنل از حسابداری بیمارستان و توزیع آن بین پرسنل توسط منشی بخش
• تهیه لیست کارکرد بخش و ارائه آن به حسابداری توسط منشی بخش
• تهیه آمار مراجعین به رادیولوژی و موارد رادیولوژی به صورت ماهانه جهت واحد آمار
4- بایگانی رادیولوژی
• تحویل گرفتن کلیشه های بیماران ترخیص شده بخشها از منشی های بخشهای بستری
• دسته بندی کلیشه ها بر اساس سال، ‌ماه و روز ترخیص بیمار و جایگذاری آنها در پاکتهای مخصوص و در داخل قفسه
• شماره گذاری بر روی پاکتهای کلیشه های بایگانی شده و درج شماره ها همراه با مشخصات کلیشه های داخل پاکت در یک دفتر اندیکس
• تحویل کلیشه های بایگانی شده به بیماران مرخص شده از بیمارستان و دریافت شناسنامه و یا گواهینامه بیمار در ازای تحویل کلیشه ها به منظور بازپس آوردن کلیشه ها توسط بیمار
• دریافت مجدد کلیشه ها از بیماری که کلیشه را به امانت برده و پس دادن گواهینامه یا شناسایی وی
• نگهداری کلیشه ها در بایگانی رادیولوژی به مدت پنج سال و تحویل آنها به معاونت درمان پس از این مدت
• نگهداری کلیشه های برخی درمانگاههای بیماران سرپایی مانند ارتوپدی و شماره بندی و ایندکس سازی آنها در جدول و دفتر مجزا
رادیولوژی بیمارستان با استفاده از کامپیوترهای مستقر در واحد رادیولوژی به صورت ذیل از سیستم بهره برداری می نماید:
• پذیرش بیماران سرپایی مراجعه کننده (بیمه تامین اجتماعی و یا سایر قراردادهای درمانی) و صدور قبض صندوق
• پذیرش بیماران بستری از طریق شماره پرونده بیمار
• تهیه گزارشات رادیولوژی برای بیماران سرپائی و بستری
• تهیه آمارهای مختلف جهت تصمیم گیری مدیریت از جمله آمار کلیشه های مصرفی، کارکرد پرسنل رادیولوژی،‌ حسابرسی بیماران، رادیوگرافی های انجام شده در یک محدوده زمانی به تفکیک نوع رادیولوژی و …
• تهیه گزارشات بیماران مراجعه کننده به تفکیک سرپائی و بستری
• تهیه لیست های مختلف بیماران همراه با نوع آزمایشات انجام شده و جوابهای مربوطه جهت آرشیو
• مشخص نمودن آمار بیماران قراردادی و بیمه ای به تفکیک نوع بیمه و قرار داد مربوطه
• امکان اصلاح و اضافه نمودن آزمایشات،‌ نرمالها، واحدها، ‌نرخها و تعریف گروههای آزمایشی
• نگهداری جواب آزمایشات همراه با نرمالها و واحدهای مربوطه برای هر بیمار جهت آرشیو .
•
مقدمه:

هدف پیاده سازیHIS در بیمارستان تخصصی قلب و عروق جوادالائمه می باشد. که در این پروژه بخش های پذیرش ورادیولوژی برای پیاده سازی انتخاب شده اند.
پس از تحلیل سیستم موجود در بیمارستان متوجه شدیم بخش ها به صورت جداگانه مکانیزه هستند،لذا در نظر گرفتیم سیستم به صورت کاملا دستی کار می کند.مشکلات زیر را برای آن تصور کردیم:

1.سرعت کم.
2.عدم اطمینان از صحت انتقال و جریان اطلاعات در سیستم.
3.نبودن هماهنگی و ارتباط لازم در بین بخش ها.
4. هدر رفتن هزینه و زمان.

لذا در ادامه کار بر آن شدیم که با پیاده سازی سیستم HIS مشکلات را بر طرف کنیم.
وسیر مکانیزه زیر را برای آن مطرح کنیم :
در بخشهای مدارک پزشکی سئوالی که بدواً با آن روبرو هستیم این است که چگونه باید این حجم عظیم اطلاعات را به کامپیوتر داده و اصولاً کدام یک از اقلام اطلاعاتی می تواند دارای ارزش ثبتی باشد . این البته موضوعی است که نیاز به بحث و بررسی دارد و علی القاعده در هر بیمارستان نسبت به تخصص آن بیمارستان متفاوت است اما مراحل اصلی این فرایند شامل موارد زیر است :

(1 شناخت : این شناخت معمولاًتوسط مصاحبه با افراد که معمولاً از مدیران شروع می شود صورت می گردد . ابتدا بر اساس فرمهای طراحی شده با تک تک افراد مصاحبه شده و خواستها و دیدگاهها معلوم می شود و سپس فرم مورد نظر توسط تحلیل گر سیستم تکمیل می شود هدف در این قسمت پیدا کردن تمام روابط در یک قسمت و روابط با قسمتهای دیگر سازمان می باشد . هر فرد تحلیلگر پس از مصاحبه در این مرحله باید در جمع آوری اطلاعات دقت کافی داشت چون هر گونه اشتباه در این مرحله موجب وقفه در مراحل بعدی می شود بعد از انجام این مرحله تمام سیستمها و زیر سیستمها مشخص می گردد و ارتباط بین آنها نیز مشخص می شود و نهایتاً چارت گردش اطلاعات Data Fliw Diagram می آید
.
2 )تجزیه و تحلیل : در مرحلۀ شناخت نقاط ضعف سیستم با استفاده از چارتهای طراحی شده مشخص می گردد . این امکان وجود دارد که یک سری ارتباطات اضافی وجود داشته باشد که با یک طراحی جدید این ارتباطات حذف شود و یا بالعکس . در این مرحله تیم تحلیلگر با استفاده از چارتهای قبلی در جهت بهینه سازی سیستم موجود و رفع اشکالات چارتهای مرحلۀ قبلی را دوباره طراحی می کنند .

(3 طراحی : با استفاده از چارتهای مرحلۀ تجزیه و جدولهای اطلاعاتی طراحی می شوند . در این جداول تعداد فیلدها ، روابط هر جدول با جداول دیگر و . . . مشخص می گردد . در این مرحله به طور کلی ورودی های سیستم ، خروجیها و تمامی اطلاعاتی که باید برای برنامه نویس معلوم باشد مشخص می گردد

(4 پیاده سازی و تست منطقی : با استفاده از روابط به دست آمده و جدولهای مشخص شده تیم نرم افزاری با انتخاب زبان برنامه نویسی و سیستم عاملی که جوابگوی نیازها باشد شروع به برنامه نویسی و پیاده سازی می کنند . این مرحله را formo ptimizing می نامند . باید توجه داشت که در هر مرحله از مراحل فوق مستندات جمع آوری شده با مدیران قسمت بررسی می شود تا هیچ اشتباهی در پیاده سازی بعدی وجود نداشته باشد .
5)آموزش : شامل آموزش کارکنان و کاربران سیستم می باشد .
6)نگهداری

جمع آوری داده های خام :

برای تعیین مشکلات سیستم به جمع اوری داده های خام از سطح سیستم پرداختیم:

1)طراحی پرسشنامه:

پرسشنامه ای رابرای دستیابی به اطلاعات کلی زیر سیستم ها ی مربوطه طراحی کرده و در اختیار گروهی از کارکنان زیر سیستم های رادیولوژی و پذیرش قرار دادیم.

" اطلاعات کلی زیر سیستم"

(1وظیفه زیر سیستم شما در سیستم چیست؟

2)عملکرد زیر سیستم شما به چه گونه ای است؟

دستی مکانیزه نیمه مکانیزه

3)زیر سیستم شما با چه زیر سیستم های دیگری در ارتباط است؟

4)آیا ارتباط شما با زیر سیستم های مرتبط به راحتی صورت می گیرد؟
در غیر این صورت مشکلات خود را بنویسید.

5)در صورت غیر فعال شدن یکی از زیر سیستم ها امکان ادامه کار برای شما میسر است؟

6)در صورت غیر فعال شدن یکی از زیر سیستم ها امکان پشتیبانی آن توسط شما میسر است؟

7)نحوه بایگانی و نگهداری اطلاعات چگونه است؟

8)آیا امکان از بین رفتن اطلاعات وجود دارد؟

بلی خیر تاحدودی

9) به نظرشما در صورت مکانیزه شدن سیستم امکان صرفه جویی در زمان و هزینه میسر است؟

تایید وامضاء:

که نتایج زیر حاصل شد:

1)زیر سیستم پذیرش:

وظیفه:
پذیرش وترخیص بیماران وهم چنین ثبت قبوض و ارسال به بیمه های مختلف می باشد.

عملکرد این زیر سیستم:
نیمه مکانیزه
بخش های مرتبط با این زیر سیستم:
با کلیه ی بخش های بیمارستان در ارتباط می باشد(داروخانه،ازمایشگاه،اکو،تست،رادیولوژی،حسابداری،کلینیک)
ارتباط این زیر سیستم با زیر سیستم های دیگر به راحتی صورت می گیرد
در صورت غیر فعال شدن زیر سیستم های مرتبط امکان ادامه ی کار برای این زیر سیستم مقدور نمی باشد.
امکان از بین رفتن اطلاعات تا حدودی صورت می گیرد.
در صورت مکانیزه شدن ،صرفه جویی در زمان و هزینه در این زیر سیستم بطور100%امکان پذیر است.

2)زیر سیستم رادیولوژی:

وظیفه:
به در خواست پزشکان مبنی بر انجام رادیوگرافی اعم از تخصصی و غیر تخصصی بر روی بیماران پاسخ می دهد.
عملکرداین زیر سیستم:
نیمه مکانیزه
بخش های مرتبط با این زیر سیستم:
با بخش هایی همچون پذیرش،اتاق عمل، جراحی، بخش های داخلی، اورژانس و.. ارتباط دارد که به راحتی صورت می گیرد.
در صورت غیر فعال شدن یکی از زیر سیستم های مرتبط با این زیر سیستم امکان ادامه ی کار برای انها میسر است چون به صورت مستقل کار می کنند.
در صورت غیز فعال شدن یکی از زیرسیستم ها امکان پشتیبانی توسط این زیر سیستم نمی باشد.
بایگانی اطلاعات: در اتاقی بنام بایگانی رادیوگرافی های انجام شده از بیماران موجود است که باید هر 10سال باز بینی شود.
امکان از بین رفتن اطلا عات هم وجود دارد.
در صورت مکانیزه شدن، صرفه جویی در هزینه و زمان میسر است.

2)جمع اوری فرم ها:

فرم های جاری در سطح سیستم را جمع اوری کرده اطلاعاتی در مورد ورودی ها و خروجی ها و نحوه پردازش اطلاعات در سطح سیستم به دست آورده که اصل فرم ها در پیوست ضمیمه شده است.و هم چنین چارت سازمانی هم در پیوست موجود می باشد.

3)مصاحبه:

با در نظر گرفتن نتایج حاصل از پرسش نامه ها و فرم ها و عدم اگاهی کار کنان چه از سیستم دستی و چه HIS
و با توجه به سیستم موجود در بیمارستان که به صورت نیمه مکانیزه می باشد بر ان شدیم که سیستم را کاملا دستی فرض کنیم. لذا با کارکنان فقط در سطح آگاهی ار وظایف شان در سطح سیستم مصاحبه ای ترتیب دادیم که در این مصاحبه متوجه تلاش مسئولان بیمارستان برای پیاده سازی سیستمHIS شدیم. که با توجه به عدم همکاری پزشکان و بعضی از مسئولان با شکست روبرو شده بود.

رسم DFD :

تکنیکی است که سیستم را به روش ساخت یافته تغییر می دهد یعنی از کل به جزء حرکت می کند و می تواند به راحتی مدل های منطقی و فیزیکی را نما یش درراستای تغییرسیستم دستی بیمارستان بهHIS مابه رسم مدل های منطقی DFD پرداختیم

که به شرح زیر است:

1)رسم نمودار جریان مستندات

2) رسم CD سیستم جدید

3)رسم DFDسیستم موجود
1) نمودار جریان مستندات( :(Document Flow Diagram

رسم CD :

سطح اول

سطح دوم :

سطح سوم:

سطح چهارم

هدف رفع نقص از سیستم قبلی می باشد که در این فاز به دنبال طراحی یک طرح برای نشان دادن کلیات طرح هستیم که در ابتدا به طبقه بندی نیاز های اطلاعاتی کاربر می پردازیم:
1) نیازهای نرمال:

1)کاهش هزینه ها
2) افزایش درآمدها
3) کاهش شاخص متوسط اقامت بیمار و افزایش ضریب اشغال تخت
4)محاسبۀ دقیق هزینۀ تخت روز بیمار
5) سهولت در برآورد بودجۀ بیمارستان
6) ایجاد بهترین و بهنگام ترین ابزار مدیریتی بیمارستان
7)یکسان سازی و همگونی روندکاری پرسنل بیمارستان
8) کاهش استفاده از کاغذ بعنوان وسیلۀ انتقال اطلاعات
9)تسریع در دستیابی به اطلاعات
10)بهینه سازی و تسهیل در رویۀ عملیات بیمارستان
11) کاهش احتمال خطا در فرآیندهای روزمرۀ پرسنل

2) نیاز های مورد انتظار:

1)طراحی کاملاً آکادمیک
2) پیاده سازی شده با روشهای نوین تولید نرم افزار
3)نیاز به حداقل امکانات سخت افزاری برای اجرا
4) توانایی ثبت و نگهداری سوابق بیماران
5)دارا بودن ضریب اطمینان بالا در حفاظت اطلاعات و عدم پذیرش داده های غلط
6)قابلیت تعریف بخشها و واحدهای بیمارستانی
7)قابلیت انجام خدمات و امور پذیرش و ترخیص بیمار
8)قابلیت انجام امور اتاق عمل بیمارستان
9) قابلیت انجام امور دفتری پرستاری
10(تحت پوشش قرار دادن امور مالی و حسابداری بیمارستان
11 (تحت پوشش قرار دادن امور مالی و حسابداری بیمارستان
12)ایجاد ارتباط بین بخشها و واحدهای بیمارستانی
13 ) قابلیت تنظیم برنامۀ شیفت کاری بیمارستان

DFD منطقی سیستم جدید (برای نشان دادن کلیات سیستم)

Data Dictionary" "

" دیکشنری ساختار داده "

نام فایل : وضعیت بیمار

ترکیبات :
مشخصات بیمار:
={شماره پرونده@ +نام ونام خانوادگی@+نام پدر+ جنسیت+:EMR
شماره شناسنامه + آدرس+ تلفن+ نوع بیمه + شماره بیمه }

عملیات انجام شده :
نام بخش + شماره تخت + دستورات پزشک = { نام پزشک+دستور +زمان دستور}+گزارش لحظه به لحظه پرستار= {شماره پرسنلی پرستار + تاریخ پیگیری دستور}+روند حال بیمار ={ درجه حرارت بدن + فشار خون +نبض +تنفس}

نام فایل : هزینه کسر شده از سیستم

ترکیبات :
مشخصات قبوض ثبت شده در سیستم :
شماره پرونده @+ نام بیمار + نام بخش + هزینه کل + سهم سازمان بیمه+ سهم بیمار + نوع بیمه

نام فایل : مشخصات پزشک

ترکیبات :
مشخصات پزشک :
نام پزشک+ شماره پرسنلی@+ نوع تخصص + (شماره شناسنامه )+کد پیجر +تلفن
آدرس :
نام شهر + نام خیابان +نام کوچه + پلاک + (کدپستی)

نام فایل:مشخصات پرستار
ترکیبات :
مشخصات پرستار :
نام پرستار +شماره پرسنلی@ +کد پیجر + تلفن
آدرس :
نام شهر +نام خیابان + نام کوچه + پلاک +(کدپستی )

"دیکشنری اجزاء داده "

نام فایل : وضعیت بیمار

ردیف نام فیلد نوع طول ملاحظات

0 مشخصات بیمار دارای فیلدهای زیر می باشد
1 شماره پرونده عددی 10 کلید اصلی
2 نام و نام خانوادگی حرفی 30 کلید اصلی
3 نام پدر حرفی 15
4 جنسیت حرفی 4
5 شماره شناسنامه عددی 20
6 آدرس حرفی 100
وعددی
7 تلفن عددی 20
8 نوع بیمه حرفی 20
9 شماره بیمه عددی 10
10 عملیات انجام شده دارای فیلدهای زیر می باشد
11 نام بخش حرفی 20
12 شماره تخت عددی 1000
13 دستورات پزشک دارای فیلدهای زیر می باشد
14 نام پزشک حرفی 30
15 دستور پزشک حرفی 10000
16 تاریخ عددی 10
17 گزارش پرستار دارای فیلدهای زیر می باشد
18 شماره پرسنلی عددی 30
19 تاریخ پیگیری عددی 10
20 روند حال بیمار دارای فیلدهای زیر می باشد
21 درجه حرارت عددی 2
22 فشار خون عددی 5
23 نبض عددی 20
24 تنفس عددی 100

نام فایل :هزینه کسر شده

ردیف نام فیلد نوع طول ملاحظات

0 مشخصات قبوض دارای فیلدهای زیر می باشد
ثبت شده در سیستم
1 شماره پرونده عددی 30 کلید اصلی
2 نام بیمار حرفی 30
3 نام بخش حرفی 30
4 هزینه کل عددی 10000000 5 سهم سازمان عددی 10000000
6 سهم بیمار عددی 10000000
7 نوع بیمه عددی 10000000

نام فایل :مشخصات پرستار

ردیف نام فیلد نوع طول ملاحظات

0 مشخصات پرستار دارای فیلدهای زیر می باشد
1 نام پرستار حرفی 30
2 شماره پرسنلی عددی 30 کلید اصلی
3 شماره شناسنامه عددی 20
4 آدرس دارای فیلدهای زیر می باشد
5 نام شهر حرفی 10
6 نام خیابان حرفی 20
7 نام کوچه حرفی 20
8 پلاک عددی 10
9 کدپستی عددی 20

نام فایل :مشخصات پزشک

ردیف نام فیلد نوع طول ملاحظات

0 مشخصات پزشک دارای فیلدهای زیرمی باشد
1 نام پزشک حرفی 30
2 شماره پرسنلی عددی 30 کلید اصلی
3 شماره شناسنامه عددی 20
4 نوع تخصص حرفی 30
5 کد پیجر عددی 30
6 آدرس دارای فیلدهای زیرمی باشد 7 نام شهر حرفی 10
8 نام خیابان حرفی 20
9 نام کوچه حرفی 20
10 پلاک عددی 10
11 کدپستی عددی 20

"ERD"

کنترل ها :


عملکرد Edit Read&Write Write only Read only
کاربران

پزشک √ √

پذیرش √ √

بیمار √

رادیولوژی √

پرستار √

نام فایل ثبت درخواست بیمار ثبت مشخصات پزشک ثبت مشخصات پرستار
کاربران

پزشک 4 & 3

پذیرش 4 & 3 4 & 3 4 & 3

بیمار

رادیولوژی

پرستار 4 & 3

نام فایل ثبت وضعیت بیمار ثبت هزینه کسر شده ثبت هزینه مشاوره
کاربران

پزشک 4 & 3

پذیرش 4 & 3 4 & 3

بیمار

رادیولوژی

پرستار

<