انشا با موضوع چگونه می توانیم باعث شکوفایی ونواوری کشور مان شویم

اختصاصی از فی فوو انشا با موضوع چگونه می توانیم باعث شکوفایی ونواوری کشور مان شویم دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

نمونه انشا با موضوع چگونه می توانیم باعث شکوفایی ونواوری کشور مان شویم

در این دنیای عظیم و در این طبیعت بزرگ، ناشناخته های فراوانی وجود دارد که دانش پیشرفته امروز هنوز به آنها دست نیافته است. باید دقت کنیم، فکر کنیم و به دنبال کشف ناشناخته ها باشیم. باید همان استعدادی را که... مغز و فکر ایرانی آن را دارد، به کار بیندازیم. راههای میانبر را پیدا کنیم و از بدعت و نوآوری در وادی علم، بیمناک نباشیم

 باید دانست که معنای نوآوری این نیست که ما اصول پذیرفته شده منطقی و عقلایی خود را زیر سؤال ببریم نوآوری به معنای خط بطلان کشیدن بر گذشته نیست، بلکه به معنای

 تکیه کردن به گذشته برای بنای آینده است

 اما شکوفایی، عبارت از.....

لطفا در صورت علاقه ادامه ی انشا را در پایین از قسمت پرداخت ودانلود قرمز رنگ دانلود نمایید.

شامل 7 صفحه درقالب wordقابل ویرایش وپرینت

سپاس

دانلود مقاله اقدامات ناب و چالشهای جهانی

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله اقدامات ناب و چالشهای جهانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

اقدامات ناب و چالشهای جهانی

چکیده
اقدامات ناب(1) و چالشهای مرتبط با آن نظیر پیاده سازی تفکر ناب در ابعاد چندملیتی و جهانی، اختلاف فرهنگی مناطق جغرافیایی که کارخانه های شرکت اکساید(2) در آن واقع گردیده است، سرعت و هزینه اجرای این نوع اقدامات از اهمیت قابل توجهی برخوردار است.

همچنین سوالهایی نیز در این ارتباط مطرح می شود: آیا شرکتهای بزرگ و چندملیتی قادر خواهند بود که یک طرح جامع و گسترده ناب را در زمان کوتاه پیاده کنند؟ عوامل حیاتی موفقیت چیست؟ آیا عوامل موفقیت، قابلیت تعمیم را دارند؟

در این مقاله، با طرح و اجرای سیستم اکسل(3) که موجب سودآوری مجدد شرکت گردید به این پرسشها پاسخ داده می شود.

جبر و ضرورت تغییر
شرکت اکساید یکی از بزرگترین صنایع در سطح جهان است که در ساخت باتری از طریق بازیافت در 89 کشور فعالیت دارد. مشتریان شرکت اکساید کسانی هستند که در حوزه خودرو، حمل و نقل، کالاهای الکتریک و ارتباطات راه دور (مخابرات) فعالیت می کنند. صنایع دفاع و دولت نیز از مشتریان این شرکت به شمار می روند. شرکت اکساید نیز مانند بسیاری از شرکتهای بزرگ آمریکایی برای دستیابی به سهم بازار و افزایش آن و همچنین رشد و توسعه از سیاست خریدهای کلان پیروی می کرد. در سال 2001 تقاضای بازارهای کلیدی شرکت به ویژه بخش مخابرات به طور ناگهانی کاهش یافت و شرکت بخش مهمی از بازار را از دست داد. کاهش تقاضا و از دست رفتن بازار با بازپرداخت بدهیهای کلان و انباشته شرکت مقارن گردید. تقارن و برخورد این تهدیدها موجب شد که بحرانهایی جدی، حیات شرکت را به خطر اندازد.

رئیس جدید و مدیرعامل شرکت، کراگ، اچ. ماهوسر برای مهار این بحرانها، مهندسی مجدد فرایند کسب و کار جهانی (BUSINESS PROCESS REDESIGN = BPR) و رویکرد به مدیریت ناب و (تفکر ناب، تولید ناب و اقدام ناب) را به عنوان اقدامات ابتکاری در دستور کار خود قرار داد.

برای پیاده سـازی استراتـژی جدیـد مـــی بایست یک رویکرد جدید در کل شرکت صورت گیرد تا سازمان ناب به وجود آید، ولی اوضاع در شرایط درونی - محیطی شرکت اکساید برای رویکرد جدید مهیا نبود. در بدو کار، اغلب کارکنان فرمول بندی جدید شرکت را زیر سوال می بردند، نسبت به هزینه تولید و قیمت تمام شده، کیفیت، توانایی پاسخگویی به سفارشات، مدیریت فرایند هیچگونه آگاهی و شناختی در داخل شرکت وجود نداشت، رویــه ها و مقررات مالی نیز که متعلق به شرایط خاصی بود (پارادایم قبلی) نمی توانست چرخش استراتژی و اجرای طرح اکسل را مورد حمایت قرار دهد.

باوجود تمام این مشکلات آنچه که اجتناب ناپذیر، حتمی و قطعی می نمـود این بود که مـی بایست شرکت به یک تغییر گسترده و عمیق اقدام کند تا شرکت مجدداً احیا گردد و مثل گذشته رهبری خود را در صنعت و بازار تثبیت کند.

سیستم اکسل از طرف کراگ. اج. ماهوسر ارایه گردید. اجزای آن شامل محورهای رهبری هزینـه، مدیریت تغییـر، ایمنی، چشــم انداز مشترک تحویل به موقع، اقدام و عمل پیشدستی و فعالانه، کیفیت و کاهش زمانهای توقف و انتظار بود و بهبود این محورها موجب ناب سازی در شرکت اکساید گردید. (شکل شماره یک)



آغاز استراتژی ناب
شرکت اکساید اگرچه دیر وارد میدان اقدامات ناب شد اما خیلی زود توانست تکانـــه های شدیدی در شرکت به سوی سازمان ناب ایجاد کند. در قالب رویکرد ناب بین معیارهای سنجش و کمی و مفاهیم کیفی نظیر توسعه مهارتها و مدیریت تغییر یک تعادل ایجاد شد. اجرای سیستم اکسل را یک گروه واحد (با حس مسئولیت مشترک) که به مرکز عالی معروف گشت به عهده گرفت.
مرکز عالی کارهایی انجام داد از قبیل به کارگیری مجدد کارکنان داخل شرکت در اجرای سیستم اکسل که ظرفیت بالقوه و قابلیت ناب پذیری را داشتند، پرورش رهبران ناب برای هدایت و پیشبرد استراتژی در کارخانه ها در سطح جهان و پرورش کارکنانی که در نهایت استراتژی را عملیاتی کنند.

همچنین ترویج رویکرد آموزش - مربی و فراهم سازی کلیه نیازهای آموزشی که افراد در عمل و بر اثر تجربه اندوزی و تعامل و تبادل با دیگران حاصل کردند و با توانمندسازی منابع ناب داخل شرکت، نیاز به مشاوره های خارج از شرکت و برون سپاری (OUT SOURCING) مرتفع گردید.

چندبعدی، چندملیتی
در قالب سیستم اکسل، سلسله وسیعی از تکنیک های بهبود که برارتقای کیفیت و کاهش اتلافها و ضایعات تاکید می ورزند با هم به صورت یکپارچه مورد استفاده قرار گرفت. این عناصر شامل نمودار برنامه کنترل کیفیت (QUALITY CONTROL PROGRAM CHART - QCPC) نگهداری وتعمیرات بهره وری جامع(4) TPM ، مهندســــی مجدد فرایند کسب و کار، 5 اس(5S)ا (5)، شش سیگما(SIX SIGMA) ا(6)، بهبود مستمر (کایزنKAIZEN=)، عاری سازی از خطا (POKA -YOKE)ا(7)، آندون (ANDON)ا(8) کارخانه مجازی (VIRTUAL FACTORY)، جریان تــک قطعــــه ای (ONE-PIECE-FLOW)ا (9) راه اندازی سریع(QUICK SET)، و کار استاندارد است.

از جنبه های مهم سیستم اکسل می توان به گواهی نامه و انتظارات مرتبط با هر سطح از این گواهی نامه ها اشاره کرد. این گواهی نامه ها به پنج سطح تقسیم می شوند که هر کدام از این سطوح اهداف عملکردی و یژه ای را می طلبد و ارزش زمانی خود را دارد.

گواهی نامه ها از مس، به برنز، نقره، طلا، و طلای سفید (سطح آرمانی و بالاترین سطح) رده بندی شده است. هر سطح برای ارتقا به سطح بالاتر اهداف سخت تری نشانه می رود و گذر از هر مرحله بهبودهایی در فرایند و عملکرد حاصل می کند.

پایین ترین سطح گواهی مس است، در این حالت یک خط مبنا مشخص برای درصد بهبود انتخاب می شود. گرچه خط مبنا برای همه کارخانه ها یکسان است ولی کارخانه ها با یکدیگر رقابت نمی کنند و درصد بهبود آنها با هم مقایسه نمی شود، بلکه پیشرفت و درصد بهبود هر کارخانه نسبت به خود اندازه گیری می شود. یعنی اینکه کارخانه از خود الگوبرداری و الگوگیری می کند. این نوع مقایسه باعث می شود که همه کارخانه ها با عملکردهای مختلف و چالشهای متفاوت مطرح شوند و هیچکدام از آنها از دور خارج نشوند.

به عنوان مثال اگر معیار در سطح مس در هزینه ضایعات 20 درصد کاهش ملاک باشد. اگر خط مبنا برای کارخانه الف برای درصد ضایعات 10 درصد و برای کارخانه ب 25 درصد باشد، برای اینکه این کارخانه ها در سطح گواهـی مس قرار گیرند کارخانه الـف می بایست به 8 درصد و کارخانه ب به 20 درصد هزینه ضایعات را تقلیل دهد.
تعداد صفحه :19

دانلود پایان نامه انگیزش در مدیریت

اختصاصی از فی فوو دانلود پایان نامه انگیزش در مدیریت دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

انگیزش در مدیریت

هدف رفتاری

دانشجو باید بعد از مطالعه این فصل بتواند:

• چند تعریف از انگیزش را بیان کند.
• یکسان بودن همه در برابر مقررات را توضیح دهد
• تشویق و تنبیه را در خصوص انگیزه تعریف کند.
• نقش تربیتی تشویق و تنبیه را بیان کند.
• درخصوص پاداش بعنوان یک ابزار سازنده توضیح دهد.
• به پرسش های پایان فصل پاسخ دهد.

بطورکلی انسانها باید برانگیخته شوند تا رفتار مشخص و معینی را از خویش بروز دهند، یکی از راههایی که باعث افزایش تولید یا بطور کلی بالا رفتن کیفیت کار در سازمانها می شود، برانگیختن کارکنان به شیوه های مختلف است این اصلی است که هر مدیری برای پیشرفت کارش و اعمال مدیریت صحیح ناگریز به اعمالآن است در واقع مدیری با استفاده از شیوه ها و متدهای مختلف از مهارت های متعددی استفاده می کند تا این مهارت او را در راه رسیدن به اهداف سازمانی یاری دهد. از مهمترین این مهارتها همانطور که ذکر شد ایجاد انگیزه در کارکنان است، «ضروری ترین تکلیفی که بر عهده مقامات رهبری در جامعه اسلامی در ایجاد انگیزش برای مدیریت ها مقرر است این است که برای تامین سعادت مردم جامعه آنان را از هدف اصلی حیات بطور کلی و انگیزش اصلی و انگیزشهای ثانوی و فردی آن آگاه ساخته و آنها را برای مردم چنان تعلیم دهد و قابل پذیرش سازد که مردم فعالیت های خود را در جامعه و در هر موقعیتی که باشند آگاهانه و از روی آزادی انتخاب نمایند هدف اصلی حیات انسانها در این زندگانی عبارت است از قرار گرفتن در جاذبه کمال اعلی ازمسیر ذیل که عبارت است از تکاپویی آگاهانه در حیات هر یک از مراحل زندگی که در این تکاپو سپری می شود و با نظر به عظمت انگیزش هدف در اشتیاق حرکت به مرحلهم بعدی می افزاید» از انگیزش تعاریف متعددی بعمل آمده است که ذیلا به برخی ازآنها اشاره می کنیم.

تعریف انگیزش

انگیزش عبارتست از هنر اداره کردن یک گروه برای رسیدن به اهداف با رغبت و تلاش پیگیر درونی (آیین مدیریت ص 142)

انگیزش عبارتست از: بکارگیری توانایی فکری، خلاقیت، تجربه وجهان بینی با توجه به عوامل بوم شناسی و محیطی همراه با طرح ریزی عقلانی برای حرکت جمعی بسوی اهداف سازمان (آیین مدیریت ص 142)

انگیزش عبارتست از ریشه های محرکی که فرد را وادار به بروز نوعی عمل یا رفتار می کنند تا نیازهایی را که آرزو دارد برطرف سازد (روابط انسانی در مدیریت، کمال پرهیزکار، ص 178)

انگیزش علت ها و سبب هایی که کلیه سلوک و رفتار آدمی را چه بصورت انفرادی و چه بصورت گروهی بوجود می آورند می باشد (روابط انسانی در مدیریت، کمال پرهیزگار، ص 178)

انگیزش عبارتست از عامل محرکه ای که مدیران در اعضاء سازمانی خود ایجاد می نمایند تا بتوانند برای حصول به اهداف سازمانی راه را هموار سازند (همان منبع ص185)

یکسان بودن همه در برابر مقررات: یکی از راههایی که باعث تشویقو تهییج افراد در سازمانها می شود این است که مدیر همه آنها را به یک چشم بنگرد، وقتی که انسانها در اصل آفرینش و خلقت با هم بطور مساوی آفریده شده اند دلیلی وجود ندارد که امتیازات خاصی برای گروهی از ایشان قائل شویم (البته با توجه به نوع تخصص و کیفیت کارمدیر ناگزیر به بعضی اعمال نظر ها در چهارچوب قانون می باشد) هرچند که استعداد و لیاقت ها متفاوت است ولی در پیشگاه قانون و در برابر مقررات همه یکسان هستند. «یا ایها الناس اتقوا ربکم الذی خلقکم من نفس واحده» (نساء آیه 1) ای مردم از پروردگارتان بترسید و تقوا پیشه کنید که همه شما را از یک انسان آفرید است.

«هوالذی خلقکم من نفس واحد (اعراف189)

او است خدایی که شما را از نفس واحد آفرید.

«یا ایها الناس انا خلقناکم من ذکر و انثی و جعلناکم شعوبا و قبائل لتعارفوا ان اکرمکم عندالله اتقیکم» (حجرات آیه 13)

ای مردم ما شما را از یک مرد و زن آفریدیم و شعبه ای بسیار و فرق مختلف گردانیدیم تا همدیگر را بشناسید، همانا گرامی ترین شما نزد پروردگار پرهیزگارترین شماست.

حضرت علی (ع) در خطبه 126 نهج البلاغه می فرماید:

«اتامرونی ان اطلب النصر بالجور فیمن ولیت علیه؟ والله لااطور به ما سمر سمیر و ما ام نجم فی السماء نجما و لوکان المال لی لویت بینهم فکیف و انما المال مال الله».

از سخنان آن حضرت است که وقتی از او پرسیدند که چرا عطا و بخشش (بیت المال صدقات و غنایم) را میان مردم بالسویه تقسیم می نماید و اشخاصی را که سبقت در اسلام داشته یا دارای شرافت و بزرگی بودند برتری نمی دهد امام علیه السلام فرمود: آیا دستور می دهید مرا که یاری بطلبم به ظلم و ستم بر کسی که زمامدار او شده ام (به سنت پیامبر اکرم رفتار نکرده، به زیردستان ستم رواداشته و خود را مشمول خشم پروردگار گردانم سوگند بخدا این کار را نمیکنم مادامیکه شب و روز دهر مختلف و ستاره ای در آسمان باقوه جاذبه ستاره ای را قصد می نماید هرگز چنین نخواهم کرد اگر بیت المال مال شخص من هم بود آن را بالسویه بین مسلمانان تقسیم می کردم، پس چگونه یکی را بر دیگری امتیاز دهم حال آنکه مال خداست و زیر دستان و مستمندانجیره خوار او هستند. با دقت در فرمایشات حضرت روشن می شود که یکی از راههایی که می توان افراد را وادار به انجام آنچه می خواهیم واداشت، این استکه همه را یکسان بدانیم و از این طریق انگیزه کار کردن درست را در آنها ایجاد نماییم. «هرکاری که آگاهانه از یک انسان سر زند نیازمند اشتیاق جدی برای وصول به هدفی است کهبرای انسان دارای انگیزش می باشد در این خصوص موارد زیر قابل توجه است.

• سالم بودن عناصر روانی و غرایز طبیعی و همچنین اعتدال و هماهنگی مقتضیات و شرایط برون ذاتی اولین عامل بوجود آمدن زمینه برای انگیزش صحیح است اشخاصی که فاقد این شرط هستند نمی توانند مدیریت صحیح داشته باشند.
• کار اختیاری نیاز به درک هدف و قبول انگیزش آن دارد هر اندازه اجزاء مجموعه ای که مدیریت درباره آن انجام می گیرد انسانی و انسانی تر بوده باشد آگاهی و آزادی بیشتر در شخصیت مدیر مورد نیاز خواهد بود.
• مراتب شدت و ضعف اراده و تسهیل برای وصول به هدف تابع شدت و ضعف انگیزش آن هدف است.»

قرار دادن هر کس در جایگاه خودش: یکی دیگر از راههای ایجاد انگیزه در کارکنان قراردادن هرکسی در جایگاه مخصوص خویش است، گاهی اوقات اتفاق می افتد که مدیران در سازمان از اعضاء زیر دست خود شکایت می کنند که کارهای محوله خویش را در حد مطلوب انجام نمی دهند. این شکوه و گله و شکایت شاید در بعضی اوقات درست و صحیح باشد ولی در بیشتر مواقع چون کلیه کارکنان سازمانی در بدو استخدام ممکن است مورد ارزیابی و سنجش استعداد و توانایی لازم برای کارشان قرار نگیرند، لذا افراد در قسمت هایی مشغول کار می شوند که با توانایی هایشان سازگار نیست یا علاقه و کشش لازمه را ندارند. این قاعده هم در مورد توانایی سطح بالا و هم سطح پایی صدق می کند اگر شخصی را که دارای قابلیت های فراوان و توانمندی زیادی است در یک پست ورده پایین قرار دهیم به همان اندازه کار دچار خلل خواهد شد که شخصی با حداقل توانایی را در سمت بالاتر قرار دهیم، در هر دو نفر انگیزه های لازم برای کار کردن از بین خواهد رفت. علت اساسی این نوع انحرافات در قضاوتها یک موردش به عدم شناخت از انگیزه های افراد بر می گردد، در واقع هم وقت هم نیروی انسانی و هم مادی سازمان به هدر خواهد رفت پس یکی از بارزترین رموز موفقیت سازمان همانطور که در فصول قبل آمده است تشخیص دقیق جایگاه هر فرد می باشد، دقت مدیر درجذب نیروهای کارآمد و جایگزینی دقیق افراد محیط کاررا نیز به محیطی گرم و صمیمی تبدیل خواهد کرد و خشکی و سردی ها جای خود را به صمیمیت و دلگرمی خواهد داد.

بسط ارزشهای اخلاقی: در مدیریت با نظام اسلامی، نظامی که دستورات زندگی ساز اسلام بر آن حاکم است و همه چیز متاثر از این ویژگیهای خاص است که از موثرترین راهها و بزعم خیلی از صاحب نظران علم مدیریت و اداره سازمان تقویت انگیزه های معنوی و احیای آن بر اساس موازین معین است، یکی از راههای گسترش و ایجاد انگیزه از طریق بسط ارزشهای اخلاقی است. آنگونه ارزشهایی که با مطرح شدنشان ضد ارزشها محو خواهند گردید ما معتقدیم که در مدیریت با نگرش اسلامی وقتی صداقت و درستکاری مطرح می شود، بدنبال آن ایثار و از خود گذشتگی هم خواهد آمد. مدیر از طریق ایجاد یک فضای ارزشی و معنوی می تواند به رابطه اجرایی در محیط کار نقش و رنگ انسانی بدهد در اینصورت است که تعارضات و ستیزه جوییها به حداقل ممکن کاهش می یابد، احیای ارزش ها بعنوان یک قوه محرکه در بازوان کارکنان نیروی مضاعف ایجاد خواهد کرد تا در ضمن حرکت درجهت آورده ساختن اهداف سازمان به تامین نیازهای مادی و معنوی خویش و سازمان بپردازد. بیان ارزش ها فقط اظهارات شفاهی و تشکیل کلاسها نیست (البته جزئی از آن است و نقش سازنده ای هم دارد) مدیر با عملکرد مناسب خویش این مهم را برآورده می سازد. در عین حالیکه از آموزش مستمر نیز غافل نخواهد ماند بیان انتظارات بصورت واقع بینانه و درحد انتظارات کارکنان، انتخاب افراد متعهد و کاردان، ارزش و بهای لازمه را برای کارکنان لایق و شایسته قائل شدن می تواند بعنوان عاملبلا برنده و صعودی عمل نماید «با برنامه ریزی و بسیج رسانه های عمومی نیز می توان برای بسط و محو ضد ارزشها اقدام کرد.»

شرکت افراد درفعالیتها: شرکت افراد در فعالیتها می تواند بعنوان یک قوه محرکه تاثیر فراوانی داشته باشد، وقتی در افراد سازمان این احساس بوجود آید که کار از طریق مشارکت باعث بروز خلاقیت فردی و اجتماعی و در نهایت عملکرد شخصی درسطح بالایی خواهد شد.

انگیزه بیشتری برای فعالیت خواهندداشت بکارگیری فنون جدید بعنوان مثال در یک کارخانه تولیدی یا بعنوان مثال خریداری کردن یک ماشین تازه تولید در عین حال که در کمیت کاراثر خواهد گذارد، ولی نمی توان بعنوان تنها عامل، در واقع عامل تعیین کننده به آن اکتفا کرد ما بدنبال عاملی هستیم که باعث شود در جهت اهداف سازمان کارکنان تلاش خالصانه و بیشتری بخرج دهند،این معنای انجام کارفقط از جهت کمیت نیست بلکه اثبات این حقیقت است که کار برای افراد بصورت یک ارزش جلوه کند یکنوع رضامندی و خشنودی از کار حاصل شود، کار برای افراد معنا و مفهوم واقعی اش را پیدا کند البته در این خصوص بحث ایجاد انگیزه از طریق مادیات نیز مطرح می شود که آنهم تا حدودی در صورتیکه بجای خود استفاده شود می تواند فقط بصورت ایجاد انگیزه نماید.

ایجاد انگیزه بصورت معجزه وار صورت نمی پذیرد، کارکنان باید فرصت یابند که ابراز وجود نمایند، تشویق شوند، نظراتشان مطرح باشد، و به ایشان تفهیم شود که برای کیفیت کار و افزایش این کیفیت در تمام سطوح به کمک ایشان نیاز است.

دادن مسئولیت به افراد: برای اینکه انسانها را نسبت به موضوع یا مساله ای برانگیزانیم نمی توانیم فقط از یک خط مشی واحد یا بعبارت دیگر از فرمول از پیش تعیین شده استفاده کرده و لایتغیر بر همه کارکنان تعمیم دهیم، هر محیط کاری هر کارمند خاصی بنوعی خاص برانگیخته می شود که در محیط دیگر این روش کارآمد نبوده و دارای اثر نیست و نمی توان آن را امتحان کرد یکی دیگر از این راهها دادن مسئولیت به افراد است بدین ترتیب مدیر می تواند افراد توانمند را مشخص نموده و توانایی ایشان را محل زده و به بوته آزمایش بگذارد و این مساله جدای از اینکه آزمایشی است برای استفاده از انسانهای شایسته برای تصدی امور در سازمان می تواند ضمن شناخت هر چه بیشتر آنها نسبت به خودشان روحیه اعتماد بنفس را نیز در ایشان تقویت کند.

کاهش هیجانات کاری: هر چقدر جو سازمانی محیطی که افراد در آن کار می کنند آرام و صمیمی و دور از تشنج باشد افراد راحتر فعالیت می کنند تحقیقات انجام شده نشان می دهد که چند عامل در ایجاد نگرانی و هیجان در تشکیلات نقش اساسی دارند بعضی این عوامل را می توان بشرح ذیل خلاصه کرد:

• تصمیم گیری متمرکز شدید، محدودیت آزادی و شرکت و دخالت اندک
• شتاب در کار، شرایط محیطی از قبیل فضا، صدا، درجه حرارت و نور
• زیادی حجم کار و کمبود کار
• فشارهای کاری از قبیل (تاکید بیش از حد) بر مهلت نهایی برای پایان کار و مسئولیت های مربوطه
• عدم تشخیص و شناسایی کارایی خوب و عالی
• انتظارات و توقعات نامشخص، کمبود منابع برای دستیابی به انتظارات و عدم حمایت کافی از طرف مقامات بالا
• انتظارات و توقعات غیر واقع گرایانه، اعمال مسئولیت های شخصی و کسب دستاوردهای ناقص

آنچه واضح است، اینست که افراد تا حدودی می توانند براین عوامل غلبه کنند و میزان نگانی و هیجانات حاصله را به کمترین حد کاهش دهند، مدیر همچنینمی تواند با دادن اطلاعات کافی به افراد نتایج مثبتی پیداکند و جریان کار را دقیقا به آنها بگوید و همواره مشورت را بعنوان یکی از عوامل مهم و تاثیر گذار بر روحیه افراد فراموش نکند، همچنین برای کاهش هیجاناتو نگرانی های حاصله از کارمدیر خوب می تواند عوامل ذیل را در نظر بگیرد.

• ارائه اطلاعات لازم که بیانگر تاثیرات حاصله از تغییر در کارافراد می شود.
• همواره با طرح سئوالاتی از افراد چگونگی تغییراترا جویا شود.
• به افراد فرصت داده شود تا خود را با شرایط جدید تطبیق دهند.

ایجاد انگیزه «تشویق و تنبیه»

تشویق و تنبیه امروزه بعنوان عامل مهمی برای ایجاد انگیزه در افراد تلقی می شود و از طرف دیگر ابزاری قوی در دست مدیران که بوسیله آن به تهییج و تحریک نیروها از یک طرف و تغییر جهت و مسیر از طرف دیگر بپردازند و در نهایت بعنوان یک اهرمی نیرومند برای پویایی سیستم باشد. بحث در خصوص این دو مقوله بعنوان عوامل و ابزارهای مورد استفاده یک مساله، و استفاده صحیح و بموقع از هر کدام از آنها مساله دیگر است هر چند که تشویق و تنبیه های مادی نقش و اهمیت خود را دارند ولی نباید این شکل تشویق و تنبیه به کلی ذهن مدیر را بخود مشغول سازد که فقط بعنوان تنها جنبه ملاک قرار گیرد در تشویق دو بحث شیوه سنتی و شیوه نوین مطرح است. در تشویق به شیوه سنتی برخورد به انسان تنها از جنبه های اقتصادی و برطرف  ساختن نیازهای مادی اوست و افزون بر آن تصمیم گیری در این شیوه بیشتر فردی است، علاقه مدیر تعیین کننده تشویق و به جای  اهداف سازمان نشسته است.

در مدیریت، مدیریتی که به شکل اسلامی نمود پیدا می کند برای تشویق و تنبیه نیز حدودی معین گردیده است. نه آنقدر تشویق که اثر آن را خنثی نماید و بعنوان وظیفه مدیر تلقی گردد و آنقدر محدود که بعنوان افت نمود پیدا کند و نقش بازدارنده داشته باشد بر پایه خیر الامور اوسطها از یک طرف و شناخت دقیق زمینه ها و شرایط موجود نقش بسزایی در بکارگیری هر یک از ایندو وسیله دارد.

حضرت علی علیه السلام به یکی از کارگزارانش در خصوص سخت گیری بهنگام مقتضی می فرماید: فانک ممن استظهر به علی اقامه الدین و اطمع به نحوه الایثم و اسد به لهاه الثغر المخوف فاستعن بالله… وارفق ماکان الرفق ارفق و اعتزم باشده حین لا یغنی عنک الا الشده (نهج البلاغه فیض ص 976).

تو از کسانی هستی که من برای نگاهداشتن دین به آنان یاری می جویم و سرکشی گناهکار را فرو می نشانم…. با رعیت در کارها سختی و درشتی را با مقداری نرمی و همواری بیامیز و مدارا و مهربانی کن هنگامیکه مدارا شایسته تر باشد و به سختی و درشتی بپرداز آنگاه که از تو جز سختی پیش نمی رود.

مدیریتی که نگرش اسلامی دارد تشویق را بعنوان  وسیله ای برای جبران اشتباهات فرد مدیر نسبت به کارکنان جایز نمی شمرد و یکنواخت بودن و دائمی بودن تشویق های بی رویه را نیز تجویز نمی کند در این سیستم مدیریت: اولاً اجرای عدالت رعایت می گردد، ثانیاً هرگونه تشویقی بر مبنای ارزشیابی صحیح و بموقع مدیر صورت می پذیرد و ثالثاً هر گونه تشویقی بر مبنای ارزشیابی صحیح و بموقع مدیر صورت می پذیرد، و ثالثاً بعنوان یک سیاست ثابت که برای همه بصورت یکنواخت که مساوی صورت می پذیرد، می باشد بنابراین تشویق و پاداش نباید برای جبران موانع قانونی در برخی پرداخت های مالی احتمالی باشد.

حضرت علی علیه السلام می فرماید:«اکبر الحمق الاغراق فی المدح و الذم» بزرگترین مراتب حماقت زیاده روی در تحسین و توبیخ است.

نقش تربیتی تشویق و تنبیه در مدیریتی که دید و نگرش اسلامی دارد، سازمانی که در آن مدیریت اعمال می شود و افراد درآن مشغول فعالیت هستند از قبیل، محیط اداره، محیط کارخانه، مدرسه یا هر محیط دیگری صرفاً وسیله هایی هستند برای پرورش روح و روان افراد نه صرفاً بعنوان محلی برای گذران وقت و رفع مسئولیت های احتمالی لذا هر حرکتی که از طرف مدیر و رهبر سازمان صورت می پذیرد جدای از مسائل اداری صرف بایدجنبه تربیتی و آموزشی داشته باشد که تشویق و تنبیه از جمله این موارد است، ایندو عامل صرفاً وسایلی برای پاداش دادن یا مجازات کردن افراد نیستند بلکه دارای معنایی عمیق تری هستند بعبارت دیگر هدف ارزشمند دیگری برآنها مترتب است که آن «نقش تربیتی» آنهاست. گار به هر دلیلی مجبور به تادیب فرد خاصی در سازمان هستیم در کنار آن جنبه تربیتی اش باید مد نظر قرار گیرد به این معنا که اگر کار و عمل خلافی از فردی در سازمان سرزد (که امری اجتناب ناپذیر است و قطعا پیش خواهد آمد) بجای عکس العمل آنی و فوری و تنبیه شخص ابتدا کنکاش و بررسی های دقیق صورت پذیرد،

تعداد صفحه :60

دانلود مقاله اصول مدیریت دولتی

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله اصول مدیریت دولتی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

اصول مدیریت دولتی

مقدمه

ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.

تعریف مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

نظریه نقشهای مدیریتی

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

خلاقیت مدیران

هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.

مدیریت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .

چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟

برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».

سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

تعریف سازمان رسمی

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

تعریف سازمان غیر رسمی

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید

• چه وقت باید به تغییرات توجه کرد؟
• ضرورت بهبود فرآیندها

تغییرات سریع و عظیم دو دهه اخیر در تکنولوژی و به خصوص افزایش نقش تکنولوژی اطلاعات و نظام های کامپیوتری در اداره سازمان ها، نحوه مدیریت و رهبری سازمان ها را دگرگون کرده و اداره سازمان ها به روش های قدیم و ساختارهایی که ریشه آنها به ابتدای قرن بیستم برمی گردد، تقریباً غیرممکن شده است. سازمان ها باید خود را برای همگامی با نظام های جدید اطلاعاتی آماده سازند. تجارت الکترونیکی، نظام های یکپارچه اطلاعاتی، مدیریت زنجیره تأمین کنندگان کالا و خدمات برای سازمان ها، مدیریت ارتباط با مشتریان و غیره همه دارای یک فصل مشترک مدیریتی هستند. پایه موفقیت تمامی این نظام ها بر دیدگاه فرآیندی استوار است.
نظام مدیریت فرآیند با در نظر گرفتن گام های مورد نیاز برای انجام کار و ایجاد ارتباط زنجیره ای بین این گام ها، سعی در یکنواخت کردن، ایجاد ثبات رویه، افزایش ارزش افزوده و مستندسازی می نماید. از طریق نظام مدیریت فرآیند می توان کارایی، سودآوری و کیفیت فرآیند تولید را افزایش داد. امروزه روش مورد توجه جهت بهبود عملکرد سازمان، بررسی فرآیند فعالیت ها در سازمان است که در نتیجه آن نقاط ضعف شناسایی شده و در جهت تقویت فرآیندها که منتهی به افزایش کارایی سازمان می شود اقدامات لازم صورت می گیرد.
نظام مدیریت فرآیند(Process Discipline) عبارت است از: ترکیبی از فعالیت ها و قوانین که هدف آنها دستیابی به هماهنگی و یکدستی (کامل) محصول به دست آمده ازتکرارهای متوالی فرآیند است و اطمینان می دهد که همه محصولات ساخته شده یکسان و مشابه هستند.

فواید نظام مدیریت فرآیند

تنها با ایجاد رویه در انجام کارها، عادت دادن کارکنان به پیروی و دنبال کردن گام های یکسان برای انجام یک کار، مستندسازی انجام کار و آموزش آن به افراد، تنوع سلیقه در انجام عملیات کاهش می یابد و بسیاری از مشکلات حل می شوند. در عین حال ممکن است مسائلی نیز در انجام کارها وجود داشته باشد که علت و معلول آن کاملاً قابل تحلیل نباشد، ولی یکسان کردن روش انجام عملیات باعث کاهش مشکلات کیفیت می شود. این مشکلات معمولاً ناشی از تفاوت بین روش مورد استفاده و روش تعریف شده است.

• تعریف فرآیند

یک سری منطقی از تراکنش های مرتبط با یکدیگر که ورودی را به نتایج و خروجی ها تبدیل می کند.
یک فرآیند تجاری Transaction را به صورت های مختلف می توان تعریف کرد که در این متن، تعریف زیرمبنای کار قرار گرفته است.

• زنجیره ای از فعالیت های تکراری و منطقاً مرتبط که از منابع شرکت بهره می گیرد تا یک موجودیت (فیزیکی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازه گیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل نماید. براساس این تعریف، تقریباً کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت یک فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.

• تقسیم بندی فرآیندها

• فرآیندهای اصلی: این فرآیند ها هسته مرکزی و فرآیندهای ارزش ساز شرکت هستند. آنها به صورت محوری در شرکت اجرا می شوند و فعالیت های مستقیم را از تأمین کنندگان تا مشتری دربرمی گیرند.

• فرآیندهای پشتیبانی: این فرآیندها به صورت مستقیم ارزش ساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرآیندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیت هایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی در این گروه قرار دارند.

• فرآیندهای توسعه: این فرآیندها با هدف بالا بردن سطح کارآیی زنجیره ارزش با فرآیندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام می شوند. مثال هایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تأمین کننده هستند.

• تشخیص فرآیندهای سازمان و تعیین مالکیت آنها

• اساساً هر سازمانی هم دارای واحدهای سازمانی است و هم از فرآیندها تشکیل می شود. اخیراً به جای در نظر گرفتن سازمان به صورت ترکیبی، از چندین واحد سازمانی به فرآیندهای تجاری شرکت توجه می شود. دلایل زیر این نگرش را منطقی جلوه می دهند.

• هر فرآیند یک مشتری دارد و تمرکز بر فرآیند، منتهی بر تمرکز بهتر بر مشتری می شود.

• ایجاد ارزش بر روی محصول نهایی از فرآیندهای افقی حاصل می شود.

• با تعریف مرز فرآیندها، مشتریان و تأمین کنندگان فرآیندها، ارتباطات بهتر و درک کامل تری از نیازمندی های حاصل می شود.
• تعداد صفحه :22

دانلود پایان نامه حقوق جزا بررسی تطبیقی تعدد و تکرار جرم در قانون مجازات اسلامی مصوب 1370 و لایحه قانون مجازات اسلامی 1390

اختصاصی از فی فوو دانلود پایان نامه حقوق جزا بررسی تطبیقی تعدد و تکرار جرم در قانون مجازات اسلامی مصوب 1370 و لایحه قانون مجازات اسلامی 1390 دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل: word (قابل ویرایش)

تعداد صفحات: 170

فهرست مطالب:

مقدمه.. 1

1- بیان مسئله. 1

2- سؤالات اصلی تحقیق... 1

3- فرضیه تحقیق... 1

4-پیشینه تحقیق... 2

5- روش تحقیق... 2

6- موانع تحقیق... 2

7- اهداف تحقیق... 2

8- ساختار تحقیق... 2

 فصل اول: کلیات تحقیق... 4

مبحث اول: مفاهیم.. 5

گفتار اول: تعریف جرم. 5

بند اول: در لغت... 5

بند دوم: در اصطلاح.. 5

گفتار دوم :تعریف مجازات... 8

بند اول: در لغت... 8

بنددوم : در اصطلاح.. 8

گفتار سوم: تعریف تعدد جرم. 10

بند اول: در لغت... 10

بند دوم : در اصطلاح.. 10

گفتار چهارم: تعریف تکرار جرم. 13

بند اول: در لغت... 13

بند دوم: در اصطلاح.. 13

مبحث دوم: تاریخچه  تعدد و تکرار جرم در ایران... 16

گفتار اول: تعدد جرم قبل و بعد از انقلاب اسلامی... 16

بند اول:  تعدد جرم قبل از انقلاب... 16

1- 1  قانون مجازات عمومی مصوب 1304. 16

1-2 ماده 2 الحاقی مصوب 1311. 18

1-3  قانون مجازات عمومی مصوب 1352. 22

بند دوم : تعدد جرم بعد از انقلاب اسلامی... 27

2-1 قانون راجع به مجازات اسلامی 1361 و قانون مجازات اسلامی 1370. 27

2 -2 قانون مجازات اسلامی مصوب 1390. 32

گفتار دوم: تکرار جرم قبل و بعد از انقلاب اسلامی... 33

بند اول: تکرار جرم قبل از انقلاب اسلامی.. 33

1- 2  قانون مجازات عمومی مصوب 1304. 33

1- 3 قانون اصلاحی 1310. 34

1- 4 قانون مجازات عمومی سال 1352. 36

بند دوم: تکرار جرم پس از انقلاب اسلامی... 39

1- 2  قانون راجع به مجازات اسلامی مصوب 1361. 39

2- 2 قانون مجازات اسلامی مصوب سال 1370. 40

2-3 لایحه قانون مجازات اسلامی مصوب 1390. 42

مبحث سوم: مبانی نظری و تأثیر آن بر قواعد تعدد و تکرار جرم در قانون مجازات اسلامی.. 43

گفتار اول: مبانی نظری پذیرش تعدد و تکرار جرم. 43

بند اول: نظریه  سزادهی.. 43

بند دوم: نظریه حالت خطرناک و اصل فردی کردن مجازات... 43

گفتاردوم: تأثیر پذیری.. 48

بند اول: مبنای قانون مجازات اسلامی سال 1370 در تشدید مجازات... 48

بند دوم: مبنای لایحه قانون مجازات اسلامی  در تشدید مجازات... 48

فصل دوم: بررسی تحلیلی و تطبیقی تعدد و تکرار جرم در قانون سال  1370 ولایحه قانون مجازات اسلامی   49

مبحث اول: تعدد جرم.. 50

گفتار اول: اقسام تعدد جرم. 50

بند اول:  تعدد مادی.. 50

بند دوم:  تعدد معنوی.. 50

گفتار دوم:تعدد جرم بر اساس قانون مجازات اسلامی 1370.. 51

بند اول: تعدد مادی.. 51

1-1  تعدد مادی در جرایم مختلف... 53

1-2 تعدد مادی در جرایم مشابه. 54

بند دوم: تعدد معنوی یا اعتباری جرم. 56

گفتار سوم: تعدد جرم بر اساس لایحه قانون مجازات اسلامی1390.. 58

بند اول:  تعدد معنوی... 58

بند دوم: تعدد مادی... 58

گفتار چهارم: شرایط تحقق تعدد جرم. 66

بند اول: شرایط تعدد معنوی جرم در قانون سال 1370 ولایحه قانون مجازات اسلامی... 66

1-1 وقوع فعل مجرمانه. 66

1-2 تعزیری بودن جرم. 66

1-3  صدق عناوین مجرمانه متعدد بر رفتار واحد. 67

بند دوم:  تعدد مادی درق.م.ا 1370.. 67

2-1  از نظر نوع جرم ارتکابی.. 67

2-2 عدم سابقه ی اعمال مجازات های تعزیری و بازدارنده بر مرتکب... 68

2-3  از لحاظ قلمرو جرایم ارتکابی و عدم لزوم عمدی بودن آن ها 69

بند سوم: تعدد مادی در لایحه قانون مجازات اسلامی... 69

3-1  از نظر نوع جرم ارتکابی.. 69

3-2  عدم سابقه ی محکومیت قطعی به جرایم مستوجب تعزیر. 70

3-3   عدم لزوم عمدی بودن جرایم.. 70

گفتار پنجم: شیوه های اجرای مجازات در مواجهه با تعدد جرم. 71

بند اول:  جمع مجازات ها 71

بند دوم:  مجازات شدیدتر از مجازات اشد.. 72

بند سوم: مجازات جرم اشد یا عدم جمع مجازات ها 73

مبحث دوم : تکرار جرم.. 74

گفتار اول: قانون مجازات اسلامی سال 1370.. 74

بند اول:  تکرار جرم. 74

بند دوم:  شرایط تحقق تکرار جرم. 75

2-1  سابقه ی محکومیت به مجازات تعزیری یا بازدارنده 75

2-2   اجرای محکومیت قبلی.. 76

2-3  ارتکاب مجدد جرم قابل تعزیر. 76

بند سوم : ویژگی های تشدید مجازات... 77

3-1   اختیاری بودن.. 77

3-2   نامعین و مبهم بودن حدود تشدید مجازات... 77

گفتار دوم: لایحه قانون مجازات اسلامی 1390.. 78

بند اول :  تکرار جرم. 78

بند دوم:  شرایط تحقق تکرار جرم. 80

2-1  سابقه ی محکومیت قطعی به مجازات تعزیری درجه یک تا شش.... 80

2-2 ارتکاب مجدد جرم تعزیری درجه یک تا شش.... 81

2-3  ارتکاب جرم جدید پیش از اعاده حیثیت یا شمول مرور زمان اجرا 81

بند سوم:  ویژگی های تشدید مجازات تکرارجرم بر اساس لایحه قانون مجازات اسلامی... 81

3-1  الزامی بودن.. 81

3-2   معین و مشخص بودن حدود تشدید مجازات... 81

گفتار سوم: اقسام تکرار جرم. 82

بند اول : خاص و عام. 82

1-1 تکرار جرم خاص.... 82

2-1  تکرار جرم عام. 83

بند دوم:  موقت و دایم.. 83

2-1   تکرار جرم موقت... 83

2-2  تکرار جرم دائم.. 84

بند سوم:  ساده و به عادت... 84

3-1  تکرار جرم ساده 84

3-2  تکرار جرم به عادت... 84

گفتار چهارم: تفاوت تعدد و تکرار جرم. 86

 مبحث سوم: بررسی نظام تعدد و تکرار در حدود. 87

گفتار اول: تعدد جرم در حدود. 87

بند اول:  تعدد جرم در حدود بر اساس قانون سال 1370. 87

1-1   تعدد جرم در زنا 87

1-2  تعدد جرم در شرب خمر. 87

1- 3  تعدد جرم قذف... 88

1-4   تعدد جرم سرقت... 88

بند دوم: تعدد حدود در لایحه قانون مجازات اسلامی... 89

گفتار دوم: تکرار جرم در حدود. 91

بند اول : تکرار حدود در قانون مجازات اسلامی 1370. 91

بند دوم: تکرار حدود در لایحه قانون مجازات اسلامی... 92

نتیجه گیری... 94

 منابع و مأخذ.. 96

1. Abstract. 98

چکیده:

جرم همواره برای بشرخطرناک است.اما گاهی حالت خاص ارتکاب جرم جامعه را تهدید ویژه می کند. تعدد و تکرار جرم یکی از این حالات است که قانون گذار تشدید مجازات را جهت جلوگیری از این وضعیت مقرر نموده است. تعدد جرم حالت کسی است که مرتکب جرایم مختلف شده بدون این که در رابطه با هیچ کدام محکومیت قطعی یافته باشد. تکرار جرم حالتی که شخص پس از محکومیت قطعی و اجرای مجازات در برخی از قوانین مجدداً مرتکب جرم جدیدی شده باشد.امروزه چگونگی تأثیر تعدد و تکرار جرایم بر مجازات و همچنین کیفیت مجازات‌ها جهت پیشگیری از این حالات از اهمیت خاصی برخوردار است و نظر به تصویب لایحه قانون مجازات اسلامی لزوم بررسی بیشتر و تحلیل تفاوت های موجود در قانون سابق و لایحه ضروری به نظر می رسد. در قانون سال 1370 مبنای مقنن در تشدید مجازات نظریه ی بازدارندگی است و لایحه قانون مجازات اسلامی مبنای تشدید مجازات را با هدف متناسب کردن مجازات‌ها با درجه ی مجرمیت بر اصل فردی کردن مجازات‌ها قرار داده است. در اعمال تشدید در تعدد جرایم تنها در جرایم حدی و تعزیری درجه ی هفت و هشت از قاعده ی جمع مجازات‌ها و در تکرار جرم از نظریه مجازات شدیدتر از مجازات اشد پیروی کرده است. مقنن به پیروی از اصل قانونی بودن مجازات‌ها در تشدیدها و در صورت وجود جهات تخفیف حدود تشدید و تخفیف را معین نموده است. در این پژوهش سعی بر آن است که قانون سال 1370 و لایحه قانون مجازات اسلامی به صورت تطبیقی مورد بررسی و مطالعه قرار گیرد.

کلید واژگان: تعدد جرم، تکرارجرم، لایحه قانون مجازات اسلامی