دانلود مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه 2)

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه 2) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه 2) برای اجرای برنامة جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه
-1-4 اجزای تشکیل دهندة برنامة جانشین پروری:
به عقیدة هوانگ (2001) برنامه‌ریزی جانشین پروری انتخاب از یک مجموعة کاندیداهای با استعداد که بیش از سایرین برای تصدی مشاغل مدیریتی در بنگاه‌های تجاری مناسب هستند می‌باشد. در قدم اول می‌بایست تخمینی از نیازهای آینده بنگاه به مدیران بدست آید. سپس، برنامه ریزان یک لیست از افرادی که به نظر می‌رسد در جایگاه مدیریتی در مشاغل مورد نیاز موفق‌تر خواهند بود تنظیم می‌کنند. در نهایت یک برنامه دقیق تدوین می‌شود تا طی آن جانشین بالقوه به مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز برای رسیدن به استراتژی‌های سازمان دست یابد (هوانگ به نقل از کارتا 1992). برنامه جانشین پروری همچنین در توسعه و تربیت مدیران که در ادارة سازمان نقش مهمی دارند اهمیت بالایی دارد.
این سیستم‌ها در بنگاه‌های مختلف به شکل متنوعی اجرا می‌شوند. یک برنامه می‌تواند بسیار ساده باشد و فقط توسعه افراد ذخیره و جانشینان بالقوه مدیران ارشد را در بر بگیرد. در سوی دیگر طیف یک برنامة مدون و بسیار رسمی است که قوانین و رویه‌های مکتوبی برای جانشینی مدیران در تمامی سطوح را در بر بگیرد (مک کانل 1996).
برنامه‌های مدیریت جانشین پروری یک طیف وسیع را از نظر سطح پوشش در بر می‌گیرند. برخی از آنان صرفاً مدیر عامل و شخص اول سازمان را هدف می‌گیرند و در برخی دیگر به شکل گسترده تمامی سطوح رهبری سازمان را در بر دارند. اکثر برنامه‌ها در جایی وسط این دو قرار می‌گیرند و شامل مشاغل کلیدی و استراتژیک سازمان می‌شوند.
میزان پیچیدگی سیستم‌های جانشین پروری بسیار متنوع است. ساهل (1987) برنامه‌های جانشین پروری مدیران عامل را به پنج سطح بر اساس میزان مهارت و پیچیدگی در نظر گرفته شده در برنامه، تقسیم کرده است. در ساده ترین سطح، مدیر عامل صرفاً نام افرادی که برای جانشینی او مناسب تر هستند را می‌خواهد. در سطح بعدی، فرایند با اضافه شدن داده‌های ارزیابی عملکرد کاندیداهای بالقوه برای جانشینی تکمیل می‌شود. در سطح سوم، اهداف شغلی جانشینان بالقوه و توانایی او برای رشد نیز در نظر گرفته می‌شوند. سطح چهارم شامل برنامة توسعه مدیران برای افراد شناسایی شده به عنوان جانشینان بالقوه است. و در نهایت در سطح نهائی، تمامی مراحل قبلی برای جانشینی نرم و بدون مشکل تمامی مشاغل مدیریتی بنگاه اجرا می‌شوند. اگر چه این موارد برای بحث جانشینی مدیر عامل بیان شده، شاید بتوان از بخشهای مختل آن برای یک برنامه جانشین‌پروری مشاغل کلیدی نیز بهره گرفت.
جوهرة رویکردهای جدید به جانشین پروری، استفاده از خزانة استعداد می‌باشد (بایهم 2002). اندازه یک خزانه استعداد متناسب با اندازه، ساختار و اهداف یک سازمان متغیر است. افراد داخل این خزانه معمولاً مسؤولیت‌هایی را می‌گیرند که فرصتی برای یادگیری بیشتر فراهم می‌کنند، در برنامه‌های توسعه‌ای شرکت می‌کنند، به شکل مداوم زیر نظر هستند، مربی شخصی خود را دارند و با وجود همة اینها، تضمینی برای ارتقا دریافت نمی‌کنند (بوسین و وات 2005). ایجاد خزانة استعداد به مقصود پرورش رهبران آیندة سازمان از طریق اقدامات توسعه‌ای و تعریف شایستگی‌های مورد نیاز برای مشاغل کلیدی انجام می‌گیرد (کانتور 2005).
برای شناسایی کاندیداهای بالقوه و تشکیل خزانه استعداد، لازم است که یک دید جامع از افراد داشته باشیم. مشخصاً می‌توان گفت که عملکرد فعلی یکی از شاخص‌های اصلی است ولی عوامل دیگری مانند قابلیت‌های ارتباطی، آمادگی برای مدیریت، حمایت از ارزش‌های سازمان، قابلیت یادگیری و تمایلات شغلی نیز می‌بایست در نظر گرفته شوند (راجرز و اسمیت 2003). فرایند شناسایی می‌بایست نسبتاً ساده باشد ولی پیشنهاد شده است که شاخص‌های انتخاب باید در تمام سازمان به شکل یکسان اعمال شوند (بوسین و وات 2005).
به عقیدة کیم (2003) بسیاری از کارمندان بر این باورند که مدیریت جانشین پروری می‌تواند فرصتی برای توسعة‌ مسیر شغلی و قابلیت‌ها رهبری آنان باشد و این کارکنان در همین راستا نیازی را برای ارزیابی قابلیت‌های رهبری جهت ارتقا حس می‌کردند. همچنین مقبولیت برنامه منوط به این بوده که رابطة‌ بین مدیریت جانشین پروری و ارزیابی عملکرد از طریق رویه‌ها و مدلهای مدون و شفاف برای ارزیابی و همنین آموزش قابلیت‌های مورد نیاز رهبری باشد. یکی از اجزای اصلی یک برنامة جانشین پروری ارزیابی (هم افراد و هم سازمان) می‌باشد. به عقیدة راث‌ وِل (2005) نیز، یک عنصر اصلی در هر سیستم جانشین پروری سنجش و ارزیابی سازمان و کارمندانش می‌باشد.
به عقیدة او کارمندان بازیگران اصلی در تعیین نیازهای آموزشی، توسعه شخصی، و نیازهای توسعه کارراهه در ارتباط با یک برنامة جانشین پروری هستند. نتایج ارزیابی عملکرد می‌تواند اطلاعات مفیدی به این کارکنان برای تصمیم در مورد آینده ارائه کند. اجزای اصلی یک برنامة جانشین پروری، شناسایی و تجزیه و تحلیل مشاغل کلیدی، شناسایی و ارزیابی کاندیداهای مناسب و انتخاب افراد می‌باشد. کیم (2003) چهار دلیل را برای مرتبط ساختن ارزیابی کارکنان و برنامة جانشین پروری را (1) شناسایی میزان کمبود نیروی مدیریتی لازم در سازمان، (2) شناسایی شایستگی‌ها رهبری بر اساس خدمات و محصول سازمان و استراتژی‌ها، (3) ارزیابی نقاط قوت و ضعف کارکنان و نیازهای توسعه‌ای آنان، و (4) نظارت بر اجرای مناسب برنامة جانشین پروری با حمایت مدیران ارشد می‌داند.
هوانگ به نقل از محققین دیگر اجزای اصلی یک برنامة جانشین پروری را به شرح ذیل بیان می‌کند: یک چشم انداز استراتژیک (پاتان 1986)؛ کانال‌های ارتباطی باز و مؤثر (شولمن، 1991)؛ حمایت مدیران (ناهورنی، 1992)؛ یک روش سیستماتیک برای شناسایی کاندیدها و تشویق مدیران به ترفیع بهترین کارمندانشان (مک الوین، 1991)؛ و مشارکت، بازخور و اقدام (گِتی، 1993) است.
راث وِل (2005) یک مدل هفت گامی برای اجرای سیستماتیک برنامة جانشین پروری در سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند. او بر این نکته تأکید دارد که این صرفاً یک مدل کلی است و می‌بایست بر اساس ارزشها و فرهنگ ویژة هر سازمان تغییرات لازم اعمال گردد. همانطور که در مقدمه نیز ذکر شد، هدف اصلی این تحقیق نیز در واقع همین امر می‌باشد.
قدم اول ایجاد تعهد در تصمیم گیران اصلی سازمان در مورد پیاده سازی یک برنامة جانشین پروری می‌باشد. در این راستا اقداماتی مانند تعیین نیازهای واقعی سازمان از این برنامه، ارتباط دادن برنامه با استراتژی‌های منابع انسانی، بهینه کاوی از سایر سازمان‌ها، تدوین رویه‌ها و دستورالعمل‌های لازم، آموزش مجریان برنامه و شناسایی گروه‌های تحت تأثیر توصیه می‌شوند. قدم دوم، ارزیابی نیازهای شغلی هر یک از مشاغل کلیدی می‌باشد. در این قدم باید مشاغل کلیدی شناسایی و به یک روش مناسب، شایستگی‌ها یا وظایف مختص این مشاغل شناسایی شوند. در قدم سوم، عملکرد افراد را ارزیابی می‌کنیم. در اکثر برنامه‌های جانشین پروری بنا بر این است که افراد موفق در مشاغل فعلی برای ارتقا در نظر گرفته شوند. همانطور که اشاره شد کیم (2003) بر اهمیت ارزیابی عملکرد صحیح در یک برنامه جانشین پروری تأکید داشته است. در همین مرحله، سازمان‌ها می‌بایست به ایجاد یک خزانة استعداد مبادرت ورزند. قدم چهارم، ارزیابی نیازهای شغلی در آینده است. در آینده این مشاغل کلیدی به چه شایستگی‌های نیاز دارند. در واقع شایستگی‌ها می‌بایست متناسب با آنچه سازمان در برنامه استراتژیک خود برای آینده تدوین نموده تعیین شوند (کانتور 2005). در گام بعدی، توانایی‌های بالقوه افراد برای آینده را ارزیابی می‌نماییم. این افراد تا چه حد برای پیشرفت و ارتقا آماده هستند؟ این افراد چه توانایی‌هایی دارند و چگونه می‌توانند از این توانایی‌ها در مشاغل بالاتر بهره بگیرند؟ سازمان می‌بایست مکانیزمی برای سنجش پتانسیل افراد جهت پاسخ دادن به این سؤالات پیدا کند. قدم ششم، بستن فاصلة بین وضع فعلی و مطلوب است. سازمان باید طی برنامه‌های توسعه‌ای و آموزشی قابلیت‌های لازم را در رهبران آتی خود پرورش دهد. قدم هفتم و نهائی ارزیابی خود برنامة جانشین پروری می‌باشد. این برنامه باید برای بهبود، مستمراً ارزیابی شود و مشخص شود که آیا افراد شایسته در زمان مناسب، در مشاغل کلیدی هدف قرار می‌گیرند و آیا کاندیداهای بالقوه در جهت اهداف تعیین شده با برنامه‌های توسعه‌‌ای حرکت می‌کنند (کانگر و فولمر 2003).
همانطور که عنوان شد، در برنامة جانشین پروری، تأکید زیادی بر توسعة قابلیت‌ها شده است. کر و بانینگ (2002) معتقدند که برای یک جانشین پروری موفق لازم است که تمرکز سازمان از تربیت یک رهبر خاص به توسعة کارکرد رهبری برای هدایت سازمان در زمان تغییر تغییر کند. آنان بر این باورند که این تغییر نگرش باید سیستم‌های جبران خدمت، کارمندیابی و توسعة مدیران را نیز در بر بگیرد. در نتیجه به نظر می‌رسد که مدیریت جانشین پروری باید روشهای استاندارد ارزیابی و سنجش عملکرد را نیز شامل شود و اطلاعات سطح عملکرد کارکنان را از منابع گوناگون مد نظر قرار دهد. به بیان دیگر باید ارزیابی‌های شهودی مدیر با سنجش‌های استداندارد و عینی تکمیل شود (تیلور مک گرو 2004).
گرووز (2007) در یک تحقیق از 30 شرکت بزرگ سعی کرده تا به ارتباط بین پرورش مدیران و رهبران با جانشین پروری بپردازد. او در جمع بندی ادبیات روشهای ذیل را برای پرورش مدیران پیشنهاد می‌کند:
- بازخور 360 درجه: ارزیابی عملکرد مدیریتی از طریق چندین منبع که به شکل ساختاریافته به پرسنل مدیریتی ارائه می‌شود.
- مربی‌گری مدیران ارشد: آموزش یک-به-یک و متمرکز بر یک هدف خاص
- رابطة منتورینگ: رابطة توسعه‌ای با یک مدیر ارشد‌تر که به شکل رسمی و غیر رسمی ممکن است.
- شبکه: برقراری ارتباط با سایر مدیران در واحدها، گروه‌های کاری و نواحی جغرافیای دیگر.
- مأموریت‌های شغلی: تفویض مأموریت‌هایی که نیازمند توانایی‌ها و دانشی فراتر از قابلیت‌های فعلی افراد تا بدینوسیله ترغیب به توسعه مهارت‌های خود شوند.
- و یادگیری از راه انجام دادن: از طریق انجام پروژه‌ها و متمرکز بر مسائل فعلی و مهم سازمان که بعضا در تیم‌های بین وظیفه‌ای تشکیل شده ز مدیران با پتانسیل بالا انجام می‌گیرد.
گرووز (2007)، مراحل یک برنامة جانشین پروری را که در ارتباط نزدیک با برنامة توسعه و پرورش مدیران است ارائه نموده است. اولین گام، برقراری یک ارتباط مربی‌گری بین مدیر با اعضای گروه کاری خود یا در کل سازمان است. رابطة مربی‌گری شامل بحث در مورد برنامه‌های شغلی کارکنان، بررسی نقاط قوت و نیازمند بهبود، و ایجاد شایستگی‌های مدیریتی می‌باشد. مدیران همچنین با همکاری واحد منابع انسانی کارمندان با پتانسیل بالا را شناسایی می‌کنند و توانایی این جانشینان بالقوه را ارزیابی می‌نمایند. با شناسایی شدن کارمندان با پتانسیل بالا، مدیران بویسلة دوره‌های آموزشی داخل شرکت و کارگاه‌های آموزشی، پروژه‌های آموزش حین انجام کار، و طراحی مأموریت هایی خارج از واحد کاری فعلی فرد برای پرورش این کارکنان تلاش می‌کنند. در مرحلة بعد، این جانشینان بالقوه قابلیت‌های خود را از طریق ارائه نتایج کارهای خود در پروژه‌های تعیین شده به مدیران ارشد و هیئت مدیره نشان می‌دهند. در نهایت بر تنوع در انتخاب کاندیداها تأکید شده است. یک عامل کلی که در کل برنامه باید حضور داشته باشد، تعهد مدیران سازمان به برنامة توسعه و پرورش مدیران و مشارکت در برنامه‌های آموزش کارکنان است. این کار کمک خواهد کرد تا فرهنگ سازمان به شکل مطلوب و حمایت از پرورش مدیران شکل بگیرد. می‌بایست میزان مشارکت مدیران سازمان در این برنامه توسط ارزیابی‌های انجام شده مشخص شود، و پاداش متناسب با این نتایج اختصاص یابد.

2-2 تغییر:
معرفی یک برنامة سیستماتیک جانشین پروری به سازمانی که سابقة آن را نداشته است، یک تغییر عمده به شمار می‌آید (راث وِل، 2005). برای ایجاد این تغییر لازم است اقدامات ذیل در سازمان انجام پذیرد:
- ارزیابی مسائل و رویه‌های فعلی
- نشان دادن نیاز به برنامه
- تعیین نیازمندی‌های سازمان
- مرتبط کردن برنامة جانشین پروری با استراتژی‌های سازمان و برنامة منابع انسانی
- بهینه کاوی برنامة جانشین پروری در سایر سازمان‌ها
- ایجاد تعهد در بین مدیران برای برنامه.
از این رو، در ادامه به بررسی ادبیات مدیریت تغییر در سازمان می‌پردازیم. در این تحقیق مقصود ما از تغییر، تغییر برنامه‌ریزی شده می‌باشد. تغییرات برنامه ریزی شده، جزئی یا تحولی هستند (کامینگز و ورلی 2002). در تغییرات جزئی، صرفاً در چارچوب استراتژی‌ها یا ساختار فعلی، تغییرات کوچک در شیوة انجام کارها روی می‌دهد. در مقابل، در تغییرات تحولی، کل ساختار یا جهت گیری یک سازمان تحت تأثیر می‌باشند. از نظر زمانی نیز تغییرات به چند دسته تقسیم می‌شوند (آرمناکیس و بدیان 1990). برخی از تغییرات به شکل مقطعی انجام می‌شوند و به پایان می‌رسند. در مقابل، تغییرات دیگری هم به شکل مستمر در بازة زمانی بسیار طولانی ادامه می‌یابند.

2-2-1 مدل‌های تغییر برنامه‌ریزی شده:
در این بخش دو تئوری مشهور در مورد فرایند تغییر برنامه‌ریزی شده یعنی مدل تغییر لوین (1947) و مدل تغییر اقدام پژوهی را بررسی می‌کنیم. هر دو این تئوری‌ها به اقداماتی که می‌بایست برای شروع و اجرای تغییر سازمانی موفق انجام شوند می‌پردازند (کامینگز و ورلی، 2001).
یکی از اولین مدلهای پایه‌ای تغییر برنامه‌ریزی شده توسط لوین (1947) ارائه شده است. به عقیدة او دو نیرو در رفتار یک سیستم نقش دارند. نیروهایی که سعی دارند وضع فعلی را حفظ نمایند و نیروهایی که در مقابل برای ایجاد تغییر تلاش می‌کنند. وقتی هر دو نیرو با هم از لحاظ قدرت برابر باشند، رفتار فعلی سیستم حفظ می‌شود. برای ایجاد تغییر در وضعیت فعلی می‌بایست نیروهایی که در راستای ایجاد تغییر تلاش می‌کنند تقویت شوند و همزمان نیروهایی که مایل به حفظ وضع موجود می‌باشند تضعیف شوند. به عقیدة لوین (1947) تضعیف نیروهای حفظ کنندة‌ وضع موجود، تنش و مقاومت کمتری نسبت به تقویت نیروهای ایجاد کنندة تغییر ایجاد می‌کند. لوین تغییر را در سه مرحله توصیف می‌نماید:
(1) خارج کردن از انجماد (آماده‌سازی): این مرحله معمولاً شامل کاهش آن دسته از نیروهایی است که در جهت حفظ وضعیت فعلی سازمان می‌کوشند. مفاهیمی مانند مقاومت در برابر تغییر و آمادگی برای تغییر در این مرحله مطرح می‌شوند.
(2) ایجاد تغییر: در این مرحله در واقع تغییر مورد نظر در سازمان، واحد یا افراد انجام می‌گیرد. این امر شامل دخالت در سیستم جهت ایجاد رفتارها، ارزشها و نگرشهای جدید از طریق تغییر در ساختار و فرایندهای سازمان است.
(3) انجماد مجدد (تثبیت): در این مرحله سازمان در شرایط جدید پس از تغییر تثبیت می‌شود. مکانیزم‌های حمایتی مانند فرهنگ، هنجارها، رویه‌ها و ساختارهای سازمانی در تقویت حالت جدید سازمانی به کار می‌آیند.
بر اساس این مدل سه مرحله‌ای لوین، برخی از محققین حوزة تغییر مدل های توسعه یافته آن را را برای پیاده‌سازی تغییر در سازمان‌ها پیشنهاد کرده‌اند (آرمناکیس و همکاران 1993 و 1999 و 2007، کاتر 1995، گالپین 1996) که در ادامه این فصل به برخی از آنان اشاره خواهد شد.
مدل اقدام پژوهی (کامینگز و ورلی، 2001) به تغییر برنامه‌ریزی شده طی یک فرایند چرخه‌ای می‌پردازد که در آن تحقیق اولیه در مورد سازمان، اطلاعات مورد نیاز برای اقدامات بعدی را ارائه می‌کند. سپس نتایج این اقدامات ارزیابی شده و اطلاعات در مورد اقدامات آتی بدست می‌آید و الی آخر. در این رویکرد تأکید زیادی بر جمع‌آوری اطلاعات و بررسی نتایج هر مرحله می‌باشد. همچنین دانش خوبی برای اعمال تجارب بدست آمده به شرایط و موقعیت‌های دیگر نیز جمع‌آوری و اندوخته می‌شود.
در ادامه دو سری از پیشنهادات اجرایی برای موفقیت اقدام برای تغییر برنامه‌ریزی شده از دیدگاه دو صاحبنظر این حوزه ارائه می‌شود.
کامنیگز و ورلی (2001) پنج دسته فعالیت لازم برای مدیریت اثربخش تغییر معرفی می‌کنند:
1- ایجاد انگیزه برای تغییر، که شامل ایجاد آمادگی برای تغییر و غلبه بر مقاومت در برابر تغییر می‌باشد. همانطور که عنوان شد، در این تحقیق، تمرکز بیشتر بر این قسمت از یک برنامه تغییر است.
2- خلق یک چشم انداز، شامل مأموریت، پیامدهای با ارزش یک تغییر، ایجاد یک ائتلاف و ترسیم اهداف میانی
3- جلب حمایت سیاسی، که در آن ابتدا یک ارزیابی از قدرت عاملان ایجاد تغییر انجام می‌گیرد. در ادامه پس از شناسایی ذی‌ نفعان اصلی اقدام مورد نظر، به تأثیر گذاری بر آنان پرداخته می‌شود.
4- مدیریت گذار که شامل برنامه ریزی برای اجرا، برنامه ریزی برای ایجاد تعهد و مدیریت ساختارهای مختلف می‌باشد. این مسائل مربوط به مسألة اجرای برنامه تغییر هستند و در این تحقیق کمتر به آنها توجه شده است.
5- حفظ مومنتوم، که از طریق تأمین منابع مورد نیاز برای تغییر، ایجاد یک سیستم حمایتی برای عاملان تغییر، توسعة قابلیت‌ها و مهارت‌های جدید و تقویت رفتارهای جدید انجام می‌گیرد.
علاوه بر موارد فوق، کاتر (1995) هشت اقدام معروف را برای تغییر موفق ترسیم می‌کند. به نظر می‌رسد که چهار اقدام اولیه این مدل، مرتبط با بحث آمادگی برای تغییر و مرحلة خروج از انجماد باشند.
1- ایجاد حس فوریت و اضطرار: در اینجا لازم است خطرات متوجه سازمان و کارکنان آن در صورت انجام نشدن تغییر برای تمامی افراد سازمان تشریح شود.
2- ایجاد یک ائتلاف راهبر تغییر: گردآوری گروهی از افراد با قدرت سازمان برای ترغیب دیگران به همراهی با برنامه.
3- خلق یک چشم انداز: ترسیم وضعیت مطلوب جهت هدایت تلاش‌ها و استراتژی‌های دستیابی به آنها
4- تفهیم این استراتژی به دیگران برای جلب حمایت: این وضعیت مطلوب و شیوه‌های جدید انجام کار می‌بایست توسط ائتلاف راهبر در سازمان ترویج شوند.
5- توانمندسازی افراد برای کار در جهت چشم انداز ترسیم شده: از بین بردن موانع و ایجاد ساختارها و سیستم‌هایی که اجرای تغییر را تسهیل کنند.
6- برنامه ریزی و خلق موفقیت‌های زودهنگام: ایجاد نتایج در بخشی از سازمان و تشویق عاملین اجرای آن جهت ترویج هر چه بیشتر تغییر.
7- بهبود مستمر و ادامه دادن کار: جذب نیروهای کمک کننده به تغییر و تغییر رویه‌ها و ساختارهای موجود که در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند
8- نهادینه کردن رویکردهای جدید در سازمان: تدوین قوانین و رویه‌های جدید متناسب با نتایج حاصل از تغییر.
در ادامه به معرفی دو مفهوم مقاومت در برابر تغییر و آمادگی برای تغییر که به نظر می‌رسد برای امکان‌سنجی معرفی یک سیستم جدید به سازمان حائز اهمیت ویژه‌ای می‌باشند پرداخته خواهد شد.

2-2-2 عوامل تأثیر گذار بر موفقیت تغییر سازمانی:
آرمناکیس و بدیان (1999) در یک تحقیق جامع، پیشینه تحقیقاتی موجود در زمینة مدیریت تغییر طی دهة 90 میلادی را مرور کرده‌اند و تأثیر محتوا، شرایط و فرایند تغییر را بر موفقیت این پدیده در ادبیات موجود ارزیابی نموده‌اند.
مسائل مربوط به محتوا: مسائل مربوط به محتوا به نوع تغییر مورد نظر اشاره دارند و برای هر سازمان منحصر به فرد می‌باشند. محتوای تغییرات می‌تواند استراتژی‌های سازمان، ساختار آن و یا معرفی یک سیستم جدید باشند. معمولاً این تغییرات به دو دستة بنیادین یا جزئی تقسیم می‌شوند. تغییرات بنیادین معمولاً در برابر شرایط جدید محیطی اتفاق می‌افتند و تمامی اجزاء یک سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. در مقابل، تغییرات جزئی یک حرکت قدم به قدم به سمت یک هدف سازمانی می‌باشند. یک تقسیم بندی دیگر که آرمناکیس و بدیان (1999) از وایک و کوئین (1999) نقل می‌کنند، تغییرات مقطعی و یا مستمر می‌باشد. تغییر مقطعی معمولاً غیر متناوب و عمدی هستند. مدیر برای اصلاح اختلاف موجود بین وضع موجود و وضع مطلوب تغییراتی را آغاز می‌کند. در مقابل تغییرات مستمر ادامه دار بوده و پیوسته تکامل می‌یابند. مدیر ممکن است مدیر تغییرات مستمر را برای ارتقای شیوه انجام کارها یا فعالیت‌های اجتماعی اعمال کند.
مسائل مربوط به فرایند: برخلاف مسائل مربوط به محتوا که به ویژگی‌های خود تغییر می‌پردازد، مسائل مربوط به فرایند مربوط به اقدامات عامل تغییر حین مراحل معرفی و اجرای تغییر پیشنهاد شده است. عاملین تغییر می‌بایست کارکنان را از طریق ارتباطات باز و صادقانه برای تغییر آماده سازند. آرمناکیس و همکاران (1993) توضیح می‌دهند که آمادگی برای تغییر یک اقدام فعالانه توسط عامل تغییر برای تأثیر گذاری بر باورها، نگرشها و تمایلات و در نهایت رفتار یک هدف تغییر می‌باشد. در مورد این مفهوم در بخش‌های آتی بیشتر صحبت خواهیم کرد. این محققین بر اساس تئوری‌ سه مرحله‌ای معروف لِوین و تئوری یادگیری اجتماعی باندورا، بر این باورند که یک پیغام تغییر موفق می‌بایست به پنج موضوع اساسی بپردازند. موضوع اول مربوط به شناخت اختلاف موجود بین وضع موجود و وضعیت مطلوب برای سازمان می‌باشد. بحث دوم مرتبط بودن تغییرات پیشنهاد شده به اختلاف موجود و کمک آنها به حل این اختلاف می‌باشد. عاملین تغییر می‌بایست بر عواملی که منجر به انتخاب این تغییر در مقایسه با اقدامات ممکن دیگر شده‌اند تأکید داشته باشند. موضوع سوم بحث اعتماد به نفس یا اعتماد به این موضوع که سازمان قابلیت اجرای موفقیت آمیز تغییر می‌باشد است. افرادی که به قرار است یک تغییر خاص را بپذیرند، می‌بایست اعتماد به قابلیت خود در اجرای موفقیت آمیز تغییر داشته باشند. اینکه بدانیم رهبران سازمان هم از تغییر حمایت می‌کنند، خود یکی از عوامل مهم در ایجاد آمادگی است. بحث چهارم در بحث تغییر موفق همین بحث حمایت مدیران می‌باشد. برای عوامل تغییر بسیار مهم است که نشان دهند مدیریت ارشد سازمان در مورد تغییر جدی است و این اقدامات صرفاً یک مد زود گذر و همیشگی نیستند. ارزش شخصی عامل نهائی است و کمک می‌کند تا منابع این برنامه تغییر برای کارمندان مشخص شود. اهداف تغییر باید دقیقاً مزایای شخصی حاصل از اجرای موفقیت آمیز تغییر را درک نمایند. توانایی تیم مدیریت در پرداختن به این پنج مسأله در تعهد نهایی اهداف تغییر به برنامه تأثیر بسزایی دارد (آرمناکیس و همکاران، 1999).
مسائل مربوط به موقعیت: عامل نهائی تغییر، یعنی عوامل موقعیتی، به نیروهای موجود در محیط داخلی و خارجی سازمان اشاره دارند. نیروهای خارجی شامل فشار رقابتی، قوانین دولتی و تغییرات تکنولوژیک هستند و معمولاً یک سازمان کنترل کمی بر آنها دارد. عوامل موقعیتی داخلی، شامل سطح حرفه‌ای گری، دیدگاه مدیریت نسبت به تغییر، تنش مدیریتی، دانش فنی هستند (آرمناکیس 2007، به نقل از دامونپور، 1991). علاوه بر این موارد، سابقة گذشتة‌ سازمان یکی از عوامل موقعیتی داخلی سازمان به حساب می‌آید (آرمناکیس و بدیان، 1999). برای مثال، سابقة اقدامات ناموفق تغییر در سازمان و عدم موفقیت پیاده‌سازی برنامه‌های مشابه، احساسات بدبینانه را در بین کارمندان تقویت می‌کند. وجود این حس بدبینی به شکل بالقوه می‌تواند بر موفقیت تغییر تأثیر منفی داشته باشد.

2-2-3 مقاومت در برابر تغییر:
مقاومت در برابر تغییر برای مدتهای طولانی به عنوان یک مانع در برابر اقدام به تغییر سازمانی شناخته شده است (لوین، 1947). مقاومت طیفی از رفتارها از مقاومت غیر فعال تا مقاومت فعال و حتی مقاومت تهاجمی را شامل می‌شود (اوکانر، 1993). به عقیدة کاتر (1995) مقاومت فردی بسیار کمیاب است و در مقابل مقاومت در برابر تغییر را در اکثر مواقع می‌توان در ساختار سازمان یا سیستم‌های ارزیابی عملکرد یا جبران خدمت آن که هنوز با رفتارهای جدید و مطلوب همراستا نشده‌اند جستجو کرد. این باور باعث می‌شود که ما توجه خود را از افراد به سیستم کلی سازمانی که تغییر در آن رخ می‌دهد معطوف کنیم.
یوکل (2002) به نقل از کانر (1985) مقاومت افراد در برابر تغییرات سازمانی را ناشی از عوامل ذیل می‌داند:
1- عدم اعتماد به عاملان تغییر
2- عدم اعتقاد به ضرورت تغییر
3- عدم اعتقاد به امکان‌پذیر بودن تغییر
4- تهدیدات اقتصادی به اشخاص
5- هزینة نسبی بالا
6- ترس از شکست شخصی
7- از دست دادن جایگاه و قدرت
8- تهدید ارزشها و ایده‌آل‌ها
9- عدم تمایل به کنترل شدن توسط دیگران
اما در مقابل برخی بر این عقیده‌اند که نسخه‌های پیچیده شده برای حل مشکل مقاومت در برابر تغییر فقط زمانی اثربخش خواهند بود که به میزان کافی در کارکنان سازمان آمادگی برای تغییر ایجاد کرده باشند. در نتیجه نبودن مقاومت یک شرط لازم ولی ناکافی برای پیاده‌سازی تغییر برنامه‌ریزی شده می‌باشد (آرمناکیس و همکاران، 1993).
مطالب مطرح شده فوق می‌توانند در مورد یک برنامه جانشین‌پروری نیز مصداق داشته باشند. راث وِل (2005) در بررسی برنامه‌های جانشین پروری در چندین سازمان، دلائل ذیل را برای مقاومت افراد در برابر این برنامه را به شرح ذیل شناسایی کرده است:
- افراد تصور می‌کنند که ممکن است اختیاراتی را از دست بدهند (مثلاً اینکه چه کسی ارتقا پیدا کند)؛
- کار بیهوده است (نیازی به آن احساس نمی‌شود)؛
- ضررهای آن بیش از منافعش است؛
- زمان، منابع و تلاش بسیار زیادی نیاز دارد؛
- مدیریت شدن توسط کسانی که قابل اعتماد نیستند یا مسائل اخلاقی را رعایت نمی‌کنند.

2-2-4 آمادگی برای تغییر:
آرمناکیس و همکاران (1993)، آمادگی برای تغییر را در باورها، نگرشها و تمایلات اعضای سازمان در مورد میزان لزوم یک تغییر و ظرفیت سازمان در اجرای موفقیت آنان می‌بینند. علاوه بر این، آنها آمادگی را یک "پیش زمینة ذهنی برای رفتارهای حمایتی یا مقاومتی در برابر تغییر می‌دانند". در واقع، آمادگی برای تغییر معادل با مفهوم خروج از انجماد لوین می‌باشد. با وجود اینکه برخی از محققین بر اهمیت آمادگی تأکید داشته‌اند، به ندرت آن را مفهومی جدا از مقاومت می‌دانند. در بسیاری از موارد، ایجاد آمادگی برای تغییر در راستای توصیه‌هایی برای کاهش مقاوت مطرح شده است. به عنوان مثال، کاتر (1979)، چندین راهکار برای مقابله با مقاومت (آموزش و ارتباطات، مشارکت، حمایت، مذاکره و توافق) ارائه نموده است.
آرمناکیس و همکارانش (1993) تأکید می‌کنند که رویکرد ایجاد آمادگی برای تغییر با تصویر یک عامل تغییر فعال همخوانی دارد و در مقابل یک عامل تغییر منفعل به دنبال علائم مقاومت در برابر تغییر می‌باشد. این بدان معناست که در بحث آمادگی برای تغییر، در واقع مجریان در انتظار وقوع مقاومت نیستند تا با روشهایی به مقابله با آن بپردازند. در بحث آمادگی تغییر هدف ایجاد شرایطی است که به جای مقاوت، افراد به حمایت از اقدام پیشنهاد شده روی آورند. در مدلی که این محققین توسعه داده‌اند، دو عامل مهم در ایجاد آمادگی برای تغییر نقش دارند: (1) درک وجود فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب در افراد که در واقع نیاز به تغییر را نشان می‌دهد، و (2) وجود اعتماد به نفس شخصی و جمعی در سازمان در رسیدن به اهداف تغییر. این محققین به نقل از باندورا (1982) بیان می‌کنند که یک فرد هرگاه یک فعالیت را خارج از توان و ظرفیت خود بداند از انجام آن دوری می‌کند و در مقابل اگر خود را قادر به انجام آن بداند به انجام آن مبادرت می‌ورزد. در نتیجه برای ایجاد آمادگی برای تغییر، می‌بایست علاوه بر انتقال لزوم تغییر، اعتماد به نفس اعضای سازمان را در رسیدن به اهداف تقویت نمود.
برای ارزیابی آمادگی سازمان برای تغییر لازم است تا میزان اهمیت درک شده برای تغییر (اختلاف بین وضع مطلوب و وضع موجود)، و اعتماد به نفس در انجام آن سنجیده شود (آرمناکیس و همکاران، 1993). پاند، آرمناکیس و گرین (1984) در مقالة ‌خود نشان داده‌اند که آمادگی برای تغییر را می‌توان از طریق روشهای تحقیق پیمایشی ارزیابی نمود. این روشها می‌توانند شامل پرسشنامه، مصاحبه یا مشاهده باشند. این نکته را نیز می‌بایست در نظر داشت که گاهاً هدف ما از ارزیابی آمادگی صرفاً اکتشاف است و قصد نداریم چیزی را اثبات یا تأیید نماییم (آرمناکیس و همکاران، 1993).
هولت و همکاران (2007) در یک تحقیق جدید به طراحی یک ابزار برای ارزیابی آمادگی سازمان برای تغییر پرداخته‌اند. آنان آمادگی برای تغییر را یک ساختار چند بعدی و تحت تأثیر باورهای ذیل در میان کارمندان تعریف کرده‌اند:
1- اینکه توانایی ایجاد تغییر پیشنهاد شده را داشته باشند؛
2- تغییر پیشنهاد شده برای سازمان لازم باشد؛
3- رهبران به تغییر پیشنهاد شده متعهد باشند؛
4- تغییر پیشنهاد شده برای سازمان منفعت داشته باشد.
بر مبنای مدل سه مرحله‌ای لوین و تئوری یادگیری اجتماعی باندورا، آرمناکیس و همکاران (1999)، بر این باورند که یک تغییر موفق می‌بایست بر پنج موضوع مهم تأکید داشته باشد. اول، همانطور که قبلاً هم اشاره شد، تشریح فاصلة‌ بین وضعیت موجود در سازمان و حالت مطلوب است. مدیریت ممکن است در اینجا بیان کند که سازمان با رویه‌های فعلی در آینده با مشکلاتی مواجه خواهد شد. موضوع دوم به لزوم و مناسب بودن تغییر پیشنهاد شده برای از بین بردن فاصلة مذکور اشاره دارد. عامل تغییر می‌بایست برای همه روشن کند که چرا این تغییر را برای این مقصود انتخاب کرده است. اعتماد به توانایی، سومین عامل تأثیر گذار است و نشان دهندة اعتماد به قابلیت سازمان در پیاده سازی موفق برنامه تغییر می‌باشد. هدف تغییر می‌بایست این قابلیت را باور داشته باشد. علم به اینکه مدیران سازمان، از تغییر حمایت می‌کنند یکی دیگر از عوامل ایجاد آمادگی برای تغییر می‌باشد. برای عاملین تغییر بسیار مهم است که نشان دهند مدیریت ارشد سازمان در مورد تغییر پیشنهاد شده جدی هستند و این اقدام صرفاً یک مد زودگذر نمی‌باشد. عامل نهائی ارزش شخصی این تغییر است. هدف تغییر و افراد سازمان می‌بایست مزایای شخصی پیاده سازی موفقیت آمیز تغییر را احساس کنند. برای مثال آنها ممکن است بتوانند کارشان را بهتر انجام دهند، دستمزدشان افزایش یابد، و یا اینکه به امنیت شغلی بلند مدت برسند. باندورا (1986) به اهمیت ارزش داخلی نیز تأکید زیادی داشته و به نظر می‌رسد که در اینجا نیز علاوه بر ارزش خارجی ، می‌بایست به ارزش معنوی نیز توجه شود. قابلیت مدیرت ارشد در پرداختن به این پنج موضوع در تعهد کارکنان سازمان به تغییر پیشنهاد شده تأثیر گذار هستند (آرمناکیس و همکاران 1999). برخی از محققین دیگر نیز رویکرد مشابهی با آنچه مطرح شد اتخاذ کرده اند و به ارتباطات باز و صادقانه توسط عاملین تغییر تأکید می‌کند (مثلاً کاتر 1995).

فصل سوم
چارچوب نظری

پس از مطالعة پیشینه تحقیق در حوزة جانشین پروری، می‌توان تعریف زیر را برای آن پیشنهاد نمود:
"جانشین پروری فرایندی است که طی آن کارمندان مناسب برای تصدی پست‌های مدیریتی و کلیدی یک سازمان، از میان افراد واجد شرایط، علاقه‌مند و با استعداد انتخاب شده و طی یک برنامة آموزش و توسعه، آماده تصدی این مشاغل در صورت نیاز می‌شوند." این تعریف علاوه بر بحث انتخاب جانشینان، بر فعالیت‌های توسعه‌ای نیز تأکید دارد و کلیت فرایند جانشین پروری را توصیف می‌کند.
در این تحقیق به طور کلی از دو منظر به برنامة جانشین پروری پرداخته می‌شود. منظر اول، بعد سیستمی این برنامه و ویژگی‌‌های آن در هر یک از بخشهای مختلف می‌باشد. در اینجا لازم است تا با بررسی وضعیت فعلی کارکردهای مدیریت منابع انسانی، و با لحاظ نمودن مسائل رفتاری و ملاحظات مربوط به آماده‌سازی برای تغییر، چارچوب کلی برنامه را طراحی نمائیم. منظر دوم، به بحث در مورد عوامل مؤثر بر آمادگی برای تغییر می‌پردازد.

3-1 چارچوب سیستم جانشین پروری
در مطالعات گذشته حوزة جانشین پروری، ساختار و فرایندهای متنوعی برای این گونه برنامه‌ها پیشنهاد شده است. جدول 3-1 جمع بندی تمامی این ساختارها می‌باشد. به نظر می‌رسد که بر اساس تمامی این مدلها می‌توان فرایندی مطابق با شکل 3-1 پیشنهاد نمود. در ساختار پیشنهادی برای یک برنامة جانشین پروری، ابتدا می‌بایست مشاغل کلیدی سازمان که هدف برنامه می‌باشند شناسایی شوند. سپس درباره شیوة تعیین قابلیت‌ها (یا شایستگی‌های) مورد نیاز برای موفقیت در این مشاغل راهکار مناسبی پیشنهاد می‌شود. پس از این دو مرحله، لازم است تا با روشی مناسب جانشینان بالقوه را شناسایی کرده و یک خزانه استعداد ایجاد نماییم. از این پس تمرکز برنامه بر آموزش و توسعه کاندیداهای موجود در خزانه استعداد و ارزیابی مستمر پیشرفت آنان می‌باشد. در نهایت، در صورت لزوم، بر اساس معیارها و رویه‌های تعیین شده، جانشین مناسب برای مشاغل هدف انتخاب می‌شود. علاوه بر این مراحل، حمایت از جانب مدیران ارشد سازمان نیز به عنوان یکی از عوامل مهم تأثیر گذار بر برنامه‌های جانشین پروری شناسایی شده است (تیلور و مک‌گرو 2004، راث وِل 2005، فریدمن 1986)، اما از آنجا که در بحث آمادگی برای تغییر نیز، این عامل مطرح می‌باشد، توضیح در مورد آن را به بخش بعد موکول می‌کنیم.
جدول 3-1 اجزای سیستم جانشین‌پروری در پیشینة تحقیق
هوانگ 2001 چشم اندازی استراتژیک،
کانال‌های ارتباطی باز و مؤثر،
حمایت مدیران،
یک روش سیستماتیک برای شناسایی کاندیدها و تشویق مدیران به ترفیع بهترین کارمندانشان،
و مشارکت، بازخور و اقدام.
هوانگ 2001 به نقل از کارتا 1992 تخمین نیازهای آتی سازمان،
لیستی از افرادی که به نظر می‌رسد در جایگاه مدیریتی موفق‌تر خواهند بود،
و یک برنامه دقیق که طی آن جانشینان بالقوه به مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز برای رسیدن به استراتژی‌های سازمان دست یابند.
کیم 2003 شناسایی و تجزیه و تحلیل مشاغل کلیدی،
شناسایی و ارزیابی کاندیداهای مناسب،
آموزش قابلیت‌های مورد نیاز رهبری،
و انتخاب افراد.
(همچنین بر توسعه شخصی و مسیر شغلی افراد نیز تأکید شده است)
کونگر و فولمر 2003 شناسایی مشاغل کلیدی (به جای مشاغل مدیریتی)،
تمرکز بر توسعه،
ارزیابی مستمر پیشرفت،
راث وِل 2005 تعهد مدیران و تصمیم گیران،
ارزیابی نیازهای شغلی هر کدام از مشاغل کلیدی،
ارزیابی عملکرد افراد،
ارزیابی نیازهای شغلی در آینده،
ارزیابی توانایی‌های بالقوه افراد برای آینده،
برنامه‌های آموزشی و توسعه‌ای،
ارزیابی برنامة جانشین پروری.
گرووز 2007 ایجاد رابطة منتورینگ بین مدیر و کارکنان واحد خود،
شناسایی افراد با پتانسیل مدیریت و رهبری،
ارزیابی قابلیت‌های این افراد،
طراحی برنامه‌های آموزشی و توسعه‌ای،
انتخاب افراد بر اساس نتایج پیشرفت،
تعهد مدیران ارشد سازمان،
تثبیت فرهنگ پرورش مدیران.

شناسایی مشاغل کلیدی:
همانطور که در بخش پیشینة تحقیق مطرح شد، برنامه‌های جانشین پروری در بسیار از موارد، به جای تمرکز بر مشاغل مدیریتی ارشد، امروزه بیش از پیش بر مشاغل کلیدی در کلیه سطوح سازمانی تأکید دارند (کانگر و فولمر 2002). توجه بر مشاغل کلیدی از آن جهت اهمیت دارد که این مشاغل از لحاظ استراتژیک اهرم‌های مهمی برای موفقیت و پیشرفت سازمان می‌باشند. اگر سازمان نتواند افراد لایق را برای این مشاغل پیدا کند، سازمان در دستیابی به نیازهای مشتریان، رقابت موفق و اهداف بلند مدت، با مشکلات جدی مواجه خواهد شد (راث وِل، 2005). به نظر می‌رسد که مدیران شرکت با توجه به نقش تصمیم‌گیری که بر عهده دارند، در بسیاری از سازمان‌ها در رده همین مشاغل کلیدی قرار گیرند ولی می‌توان شرایطی را نیز تصور نمود که کارکنانی در سطوح غیر مدیریتی دارای همین وضعیت باشند و وجود افراد شایسته در این مشاغل در موفقیت سازمان تأثیر بگذارد. به دلایل مختلفی مانند نوع فعالیت، صنعت، ساختار، فرایندهای کاری، فرهنگ سازمانی و سایر عوامل سازمانی، شیوة تعیین این مشاغل کلیدی و نتیجة آن می‌تواند متفاوت باشد. به طور کلی می‌توان روشهای ذیل را برای شناسایی مشاغل کلیدی یک سازمان پیشنهاد نمود:
- توجه به استراتژی‌های سازمان: اهداف استراتژیک سازمان می‌توانند یکی از منابع تعیین مشاغل کلیدی باشند. این اهداف و برنامه‌ها نشان می‌دهند که چه مشاغلی برای دستیابی به آنها از اهمیت بالاتری برخوردار می‌باشند.
- بررسی نمودار سازمانی: از طریق بررسی ساختار سازمانی فعلی شرکت می‌توان در برخی موارد مشاغل مهم را شناسایی نمود. در نمودار سازمانی مشخص است که هر فرد مسؤولیت مدیریت بر چند نفر دیگر را دارد و می‌توان سؤال کرد که آیا این بخش بدون وجود مدیر یا سرپرست خود، همچنان موفق خواهد بود؟ همچنین از طریق بررسی فرایندهای سازمانی و ورودی و خروجی هر واحد، می‌توان اهمیت هر واحد را نسبت به سایر واحدها مشخص نمود.
- نظر خواهی از افراد صاحب نظر: این روش نیز می‌تواند در برخی موارد مؤثر واقع شود. برخی مدیران و افراد صاحب نظر که به خوبی از شرایط و فعالیت‌های سازمان مطلع هستند، می‌توانند در شناسایی مشاغل کلیدی سازمان کمک کنند. یکی دیگر از مزایای این روش، مشارکت مدیران در فرایند طراحی برنامة جانشین پروری است و همانطور که اشاره خواهیم کرد، این عامل می‌تواند در جلب حمایت آنان یا کاهش مقاومت آنان نقش داشته باشد.
- محدودیت نیروی کار در بازار: عرضه برخی از تخصص‌ها در بازار کار به شدت محدود است و این موضوع نیز می‌تواند یکی از عوامل تعیین کنندة کلیدی بودن مشاغلی باشد که یافتن افراد حائز شرایط آن دشوار باشد.
علاوه بر موارد فوق، راث وِل (2005) به دو روش دیگر نیز اشاره نموده است:
- وقایع گذشته: آیا در گذشته به دلیل ترک خدمت یک شخص خاص مشکلات عمده بوجود آمده است؟ در این روش با استخراج اطلاعات مربوط به سابقة ترک خدمت کارکنان شرکت، می‌توان بررسی کرد که این ترک خدمت چه تبعاتی برای سازمان داشته است. اهمیت و شدت این تبعات می‌تواند دلالتی بر کلیدی بودن آنها باشد.
- تبعات خالی بودن یک جایگاه سازمانی: شدت و نوع تبعات خالی بودن یک پست سازمانی می‌تواند نشان دهندة اهمیت و کلیدی بودن آن باشد.
در نهایت یک راهکار کلی دیگر نیز پیشنهاد شده است:
- روش ترکیبی: همواره در بسیاری از تصمیم گیری‌ها، استفاده از چندین روش جمع آوری اطلاعات، اعتبار آن را افزایش می‌دهد. در مورد شناسایی مشاغل کلیدی نیز می‌توانیم از چند روش ذکر شده در بالا به شکل همزمان استفاده کنیم. البته می‌بایست محدودیت‌های زمانی و منابع را نیز در نظر داشته باشیم و به یک روش بهینه برسیم.
تعیین شایستگی‌ها و نیازمندی‌های هر یک از مشاغل:
پس از مشخص شدن مشاغل کلیدی و روش مناسب شناسایی آنها، لازم است تا قابلیت‌های مورد نیاز هر کدام از این مشاغل تعیین شوند. برای اینکه بتوانیم جانشینان مناسب را برای هر کدام از مشاغل کلیدی آماده کنیم، لازم است ابتدا بدانیم که افراد در این مشاغل چه فعالیت‌هایی انجام می‌دهند و چه ویژگی‌هایی دارند. برای این منظور، چندین روش مختلف پیشنهاد می‌شود (راث وِل، 2005). برخی از این روش‌ها بر اطلاعات موجود در واحد منابع انسانی و رویکرد موجود در آن وابسته هستند.
- تجزیه و تحلیل شغل: حاصل این فرایند، شرح شغل و شرایط احراز آن می‌باشند. از این طریق فعالیت‌ها، مسؤولیت‌ها، وظائف و کارکردهای اصلی یک شغل تعیین می‌شوند. همچنین مشخص می‌شود هر فرد، برای موفقیت در این شغل می‌بایست چه دانش، مهارت و توانایی‌هایی داشته باشد.
- شناسایی شایستگی‌ها و طراحی مدل شایستگی: گاهی اوقات رویکرد سیستم منابع انسانی یک سازمان مبتنی بر شایستگی‌ها می‌باشد. در اینجا لازم است تا برای هر یک از مشاغل کلیدی، شایستگی‌های لازم برای انجام موفقیت آمیز وظائف مشخص شده و در غالب یک مدل شایستگی تدوین شوند.
- نظرخواهی از افراد صاحب نظر: در مواردی که هیچ کدام از دو مورد فوق در سازمان وجود نداشته باشند، یا نیاز به تأیید اعتبار آنها باشد، می‌توان با نظرخواهی از افراد مطلع و صاحب نظر، نیازمندی‌های هر شغل را در قالب مهارت، دانش و توانایی یا شایستگی‌ها شناسایی نمائیم.

شناسایی کاندیداهای بالقوه برای مشاغل هدف و تشکیل خزانه استعداد:
پس از مشخص شدن مشاغل کلیدی سازمان که از این پس آنها را مشاغل هدف می‌‌نامیم، و همچنین تعیین نیازمندی‌های این مشاغل، لازم است مکانیزمی جهت شناسایی کاندیداهای بالقوه تصدی این مشاغل ایجاد شود. روشهای مختلفی برای این مرحله از برنامه وجود دارد که در زیر به آنها اشاره می گردد. تصمیم در مورد استفاده از روش مناسب بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده از شرایط خاص سازمان می‌باشد.
- نظر مدیران مافوق: در این حالت مدیران بر اساس ارزیابی تجارب خود با افراد زیردست خود، در مورد ورود این افراد به خزانة استعداد نظر می‌دهند. در این حالت مدیر ممکن است تمایلات شخصی فرد را در مورد مسیر شغلی در نظر بگیرد یا از آنها غافل باشد. فرد تصمیم گیرنده می‌تواند مدیر مستقیم فرد یا مدیر واحد یا مدیر بالاتر باشد.
- اعلام عمومی: در برخی سازمان‌ها با اعلام عمومی برنامة جانشین پروری به شکل گسترده اطلاع رسانی می‌شود و از افراد علاقه مند خواسته می‌شود در برنامه شرکت کنند و در خزانة استعداد قرار گیرند.
- بر اساس اطلاعات منابع انسانی: واحد منابع انسانی می‌تواند بر اساس اطلاعات مربوط به سابقة کاری، مدرک تحصیلی، آموزشهای دریافت شده، ارزیابی عملکرد و سایر ویژگی های فرد، افرادی را پیشنهاد دهد.
- ارزیابی عملکرد: در مورد انواع مختلف ارزیابی عملکرد در بخشهای آتی بیشتر توضیح خواهیم داد ولی به طور کلی انتخاب افراد برای ورود به خزانة استعداد می‌تواند بر اساس اطلاعات بدست آمده از ارزیابی عملکرد افراد صورت پذیرد.
- ترکیب چند روش: در برخی موارد برای افزایش دقت و کاهش نظرات شخصی می‌توان از چند روش مختلف برای انتخاب افراد بهره گرفت. به عنوان مثال می‌توان پس از اعلام عمومی برنامه، از میان افراد علاقه مند بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد و پتانسیل آنها برای آینده و نظرات مدیر مافوق، تعدادی را برای ورود به خزانه استعداد انتخاب نمود (راث‌ول 2005).
برنامة آموزش و توسعه کاندیداهای موجود در خزانه استعداد:
همانطور که در بخش مرور پیشینه تحقیق در زمینة جانشین پروری توضیح داده شد، در ا