دانلود مقاله مدیریت امور کارکنان یا مدیریت منابع انسانی

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله مدیریت امور کارکنان یا مدیریت منابع انسانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

پیشگفتار
این مقاله در این باره بحث می‌کند که بسیاری از کارهای مرتبط با مفهوم مدیریت منابع انسانی قبل از پیدایش مفهوم این مدیریت در نیمة دهة 1980، زیر نامهای مختلف دیگری مطرح بوده‌اند. این کارها توسعة زیادی یافته‌اند اما جهت آن تکاملی بوده است. این توسعه به خاطر هیچ رویکرد ناگهانی ناشی از نظریة مدیریت منابع انسانی رخ نداده است. این واقعیت را که سرعت تحول مدیریت امور کارکنان در حال حاضر نسبت به سالهای قبل از دهة 1980 بیشتر است نمی‌توان به ظهور مدیریت منابع انسانی به‌عنوان یک فلسفه نسبت داد. این امر به‌واسطة تحول سریع سیاسی، اقتصادی و اجتماعی محیط کسب و کار بر سازمان تحمیل شده است. این تحول همچنین در نتیجة حرفه‌ای‌گرایی روزافزون آن دسته از مسئولان امور کارکنان صورت گرفته است که از سوی مؤسسة رسمی امور کارکنان و توسعه1و به‌وسیلة نهادهای علمی در حال رشد مورد ترغیب قرار گرفته‌اند. نهادهایی که ایده‌هایی دربارة مدیریت منابع انسانی را به‌صورتی جامعتر و به کمک طیف وسیعی از انتشارات با کیفیت‌تر منتشر ساخته‌اند.

مقدمه
آن دسته از مسئولان امور کارکنان که غالباً نگران، سردرگم و گیج‌اند که احتمالاً از مباحث بی بی‌حاصل معمول مدیریت منابع انسانی و مدیریت امور کارکنان ناشی شده است. ما از خود می‌پرسیم: آیا این دو مفهوم با هم فرق دارند؟ آیا یکی از دیگری بهتر است؟ آیا واقعاً چیزی در جهت بهتر یا بدتر شدن اوضاع تغییر کرده است؟ آیا این امر واقعاً مصداق نو شدن لباس امپراطور و عدم تغییر در ماهیت تفکر او نیست (آرمسترانگ، 1987)؟ نویسنده مدت زیادی است در این حرفه مشغول‌اند، به‌خاطر برداشتهای پیشین خود پایان و اغلب منابع انسانی اکنون اصطلاحی متعارف شده است. مثلاً در سه چهارم آگهیهای استخدامی به جای امور کارکنان به منابع انسانی اشاره می‌شود. با این حال می‌بینیم که رهبران و مدیران منابع انسانی امروز همان کارهایی را انجام می‌دهند که رهبران و مدیران امور کارکنان 20 سال پیش انجام می‌دادند. مفاهیم و کارهای باب روزی چون ارزیابی عملکرد، تحلیل مهارتها و پرداخت براساس شایستگی بدون هیچ تفاوت عمده‌ای در محتوا (و غالباً به اجبار)، در لفافه‌ای بسته بندی جدید شده‌اند. مدها پیوسته می‌آیند و می‌روند. این مقاله تا حد زیادی بر تجربة نویسنده به‌عنوان فردی متکی است که در دورة زمانی قریب به 40 سال در امور کارکنان، مهندسی و صنایع غذایی و در چاپ و نشر اشتغال داشته است. دلیل نوشتن این مقاله این است که من نیز همچون بسیاری از دیگر مسئولان، وقتی مفاهیم یا تکنیکهایی به‌عنوان ایده‌های جدید معرفی می‌شد در حالی که ما همواره زیر عناوین دیگر از آنها استفاده می‌کردیم، حیرت زده و حتی مظنون می‌شدم. موضوع بحث من این است که علی رغم تغییر مداوم زمینه‌هایی که مسئولان امور کارکنان به آن می‌پردازند، بسیاری از رویکردهای مورد آزمایش واقع شده در این سالها، امروز نیز عیناً می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند. اطلاق نام جدید به آنها در ماهیتشان تغییری ایجاد نمی‌کند. ایده‌های موضوع فعالیت دانشگاهیانی مثل آرگریس، بویاتزیس، فلندرز، کولب، لاولر، مک گریگور، تایسون، وروم، والتون و وودوارد، بر امور کارکنان تأثیر نهاده است، اما به دگرگونی آن منجر نشده است.
هدف این مقاله پرداختن به این پرسش است که در کل مفهوم مدیریت منابع انسانی و خط مشیها و کارهای مربوط به آن «چه چیز جدیدی اتفاق افتاده است؟». ضمناً در این مقاله به بحث تجزیه و تحلیلها و جهت گیریهای ممکن در آینده نیز توجه شده است.
چه چیزی دربارة مفهوم مدیریت منابع انسانی جدید است؟
مدیریت منابع انسانی در مرحلة پیدایش خود بر اهمیت مسائلی چون یکپارچگی راهبردی، تعهد زیاد، کیفیت خوب و انعطاف پذیری تأکید داشت (گست، 1987). اما آنگونه که هندری و پتیگریو (1990) به آن پی بردند:
آنچه مدیریت منابع انسانی در این برهه انجام می‌دهد این است که در عین تمرکز بر کمبودهای چالش برانگیز موجود مدیریت امور کارکنان - در روش و رفتار، قلمرو، وابستگی و جهت گیری آن - مدیریت امور کارکنان برچسبی را برای پوشاندن تحولات قابل مشاهده فراهم کند.
بازی در حال تغییر بود و چه بهتر که نام جدید و زبان جدیدی برای گنجانیدن رویدادهای دنیای کار می‌داشتیم. به هر حال شایان ذکر است که اصطلاح منابع انسانی برای اولین بار در نیمة دهة 1980 پدید نیامد. این اصطلاح در دهة 1970 به‌طور عادی و به عنوان مترادف کلمة کارکنان به‌کار گرفته می‌شد؛ به‌عنوان مثال آرمسترانگ (1977) خاطر نشان کرده است که «مدیریت امور کارکنان با جذب و سازماندهی منابع انسانی مورد نیاز شرکت و ایجاد انگیزه در آنها سر و کار دارد».
مدیریت منابع انسانی به‌عنوان «دورنمایی از مدیریت امور کارکنان» (هندری و پتیگریو، 1990) و «مفهومی برتر از این مدیریت» (آرمسترانگ، 1996) توصیف شده است. برخی از مفسران (لگ، 1989، 1995؛ کینوی، 1990؛ سیسون، 1990؛ استوری، 1993؛ هوپ - هیلی و دیگران، 1997) ماهیت دگرگون ساز مدیریت منابع انسانی را برجسته ساخته‌اند. بعدیها «بدیع بودن» مدیران منابع انسانی را یادآور شده‌اند، اما باید با دقت بیشتری به بدیع بودن منابع انسانی اشاره شود که دربارة معنای مدیریت منابع انسانی و اینکه چه تفاوتی دارد؟ آیا چیز خوبی است یا نه؟ در حقیقت، آیا وجود دارد یا خیر؟ به‌گونه‌ای بی‌پایان و بی‌حاصل بحث می‌کنند. دست‌اندرکاران امور کارکنان با این باور به حق که آنچه دانشگاهیان دربارة آن نوشته‌اند ارتباط کمی با زندگی روزمرة آنها دارد به آن بی‌توجهی نشان دادند، چون آنها با واقعیتهای زندگی سازمانی دست به گریبان هستند. آنان در دهة 1980 ناگهان درنیافتند که باید برای بهتر یا بدتر شدن روش خود را تغییر دهند. این دست اندرکاران امور روال معمول خود را ادامه دادند اما سعی داشتند که آن را بهتر انجام دهند. آنها به طیف وسیعتری از انتشارات موجود دربارة امور کارکنان و به اطلاعاتی دربارة آن توجه کردند که به «بهترین عملکرد» موصوف شده و به وسیلة مشاوران مدیریت و برگزارکنندگان کنفرانسها تهیه شده بود. آنان درسهایی را از مطالعات موردی ناشی از تحقیقاتی آموختند که به وسیلة مؤسسات آموزشی در حال رشد هدایت می‌شد. همچنین دریافتند که برای موفقیت در دنیای رقابتی باید حرفه‌ای‌تر شد. آنان از سوی افرادی چون اعضای مؤسسة مدیریت امور کارکنان تشویق شدند که چنین کاری را انجام دهند. آنها ضمن به حساب آوردن ایده های نو، کارهای جدیدی را به اجرا درآورند چون نسبت به مناسب بودن آن کارها متقاعد شده بودند و صرفاً نه به این خاطر که آن بهبود با یکی از فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی جور درمی‌آید. مدیریت منابع انسانی نمی‌بایست به خاطر تغییراتی که در هر حال به وجود می‌آمد مورد سرزنش قرار می‌گرفت یا اعتبار می‌یافت. به‌عنوان مثال، معروف است که در روابط صنعتی حرکتی از چند حزبی به تک حزبی داشته‌ایم. اما انتقال تولید روزنامه از Fleet Street به Wapping به وسیلة مورد به خاطر این نبود که او کتابی دربارة مدیریت منابع انسانی خوانده بود، بلکه این تحول به عنوان ابزار شکستن نظارت اتحادیه‌ها بر امور چاپ صورت گرفت.

چه چیزی تغییر نکرده است؟
تعدادی از مفسران تفاوت مهم بین مفاهیم مدیریت امور کارکنان و مدیریت منابع انسانی را تکذیب می‌کنند. تورینگتون (1989) توضیح می‌دهد که:
مدیریت امور کارکنان با همانند سازی پاره‌ای از تأکیدات اضافی رشد کرد تا ترکیب غنیتری از تجارب خود بسازد ... مدیریت منابع انسانی نه یک انقلاب بلکه بُعد دیگری از یک نقش چند وجهی است.
نتایج مصاحبة گنارد و کلی (1994) با مدیران منابع انسانی و امور کارکنان دربارة این بحث این بود که یکی از «این دو مفهوم شش تا و دیگری نیم دوجین و مقایسة آنها مناظره‌ای بی‌حاصل است». ظاهراً تمام آنچه از این مناظره برمی‌آید تفاوتی بدون تفاوت است. همانطور که لاوری (1990) تذکر می‌دهد:
کار امور کارکنان همواره شامل موضوعات راهبردی بوده است و تأکید حاضر بر مباحث راهبردی صرفاً تأکیدی بر یک تحول دیگر در محیط است که مدیر امور کارکنان با تقویت شایستگی مورد نیاز در شرایط جدید با آن سازگار می‌شود. مدیریت منابع انسانی فقط استمرار فرایند مدیریت امور کارکنان است - و تفاوتی وجود ندارد.
نکتة لاوری مهم است. آنچه در حال تغییر است بستری است که افراد در آن اداره می‌شوند و مدیریت امور کارکنان ناگزیر باید جایگاه خود را در این بستر همواره در حال تغییر رقابت جهانی، فناوری جدید و روشهای جدید کارکردن و سازمان دادن کار، باز یابد. خدایان بخش خصوصی مزیت رقابتی، ارزش افزوده، شایستگیهای هسته‌ای و ظرفیت راهبردی هستند. در بخش دولتی نیروی محرک «بیشترین ارزش» است. در حالی که در بخش خیریه، مؤسسات خیریه عقیده دارند که: «ممکن است ما یک کسب و کار نباشیم ولی ناچاریم شبیه یک کسب و کار باشیم». در چنین شرایطی مدیریت امور کارکنان مجبور است راهبردیتر شود ولی این امر به سادگی بر پایة آنچه ساخته می‌شود که مدیران موفق امور کارکنان در دهة 1970 و 1980 انجام می‌دادند. همان طور که دان بیتی در سال 1988 که مدیر امور کارکنان شرکت STC بود توضیح می‌دهد: «مدیران امور کارکنان می‌خواهند بدانند در چه کسب و کاری هستند؟ بدانند که این کسب و کار به کجا می‌رود؟ و مطمئن شوند که راه رسیدن به آنجا از دیدگاه منابع انسانی و ظرفیت سازمانی در دسترس است».
این تصور که دست اندرکاران امور کارکنان پس از اینکه مدیریت منابع انسانی اختراع شد به فرموله کردن و اجرای راهبرد پرداختند به سخره گرفتن حقایق است. شاید دربارة کلمة «راهبرد» به اندازة حال بحث نمی‌شد اما متخصصان امور کارکنان بدون درک مفهوم کسب و کاری که در آن کار می‌کنند (جایی که کسب و کار بدان سو می‌رود و نیازمندیهای آن) نمی‌توانستند خدمات مؤثری ارائه دهند. اشاره به این که آنان تا نیمة دهة 1980 از نیاز به نوآوری و آینده نگری ناآگاه بودند توهینی به بسیاری از مسئولان امور کارکنان توانمند است که همان کارهای قبل از دهة 1980 را انجام می‌دادند.
مفهوم دیگری که غالباً به مدیریت منابع انسانی ارتباط دارد این است که مدیر منابع انسانی شریک تجاری است یا مدیر. این ایده به اولریچ (1998) نسبت داده می‌شود ولی سالها قبل توسط تایسون (1985) توسعه یافته بود که می‌گفت:

متخصصان امور کارکنان به‌عنوان مدیران کسب و کار فعالیتهای خود را با مدیر عالی یکپارچه می‌کنند و مطمئن‌اند که به یک هدف راهبردی بلند مدت خدمت می‌کنند و ظرفیت دیدن تصویری وسیع و نیز نحوة کمک نقش آنها در رسیدن به اهداف تجاری شرکت را دارند.
در سال 1993 مدیر منابع انسانی شرکت موتورولا بیان کرد که: «اساساً، من با اعضای تیمم موافقم که ما در هر کسب و کاری شریک تجاری خواهیم بود؛ ما آنچه اتفاق می‌افتد را درک خواهیم کرد تا با هر یک از افراد مشغول به کسب و کار با دانش گفتگو کنیم».

رویکرد کسب و کارگرابه مدیریت افراد که استوری (1989) آن را «مدیریت منابع انسانی سخت» می‌نامد به‌عنوان روشی برای پاسخگویی به فرهنگ سازمان و پشتیبانی از آن در دهة 1980 پدید آمد. مدیریت امور کارکنان با نیازمندیهای جدید سازگار بود. اخیراً به‌وسیلة نظریةای که توسط بارنی (1991) فرموله شد، بر اهمیت درگیر کردن و توسعة افراد که مشخصة رویکردهای رایج مدیریت امور کارکنان است تأکید شد. این نظریه می‌گوید که مزیت رقابتی در صورتی به دست می‌آید که شرکت بتواند منابع انسانی را جذب کند و توسعه دهد و آنها را قادر سازد سریعتر یاد بگیرند و آموخته‌های خود را مؤثرتر از رقبایش به کار برد. رویکردی که بر مبنای این مفهوم باشد منجر به بهبود ظرفیت منابع (کاموشه، 1996)، رسیدن به سازگاری راهبردی بین منابع و فرصتها و به دست آوردن ارزش افزوده از به کارگیری مؤثر این منابع می‌شود. این امر چیزی بیش از برچسب زدن به آنچه هر مدیر امور کارکنان مؤثری قبل از پیدایش مدیریت منابع انسانی به آن اعتقاد داشت نیست. کسانی که شرکای تجاری یا «معمار» (تایسون و فل، 1986) بودند به خوبی از نیاز به یکپارچه سازی راهبردهای کارکنان و راهبردهای کسب و کار آگاه بودند، اگر چه این درست است که نظریة مدیریت منابع انسانی تأکید قابل توجهی بر اهمیت یکپارچه سازی یا سازگاری بیرونی و درونی دارد.
نویسنده مایل است سه مثال از تجربیات اولیه‌اش را با خوانندگان در میان بگذارد که رویکردهای راهبردی یا شبیه به کسب و کار را قبل از اختراع اصطلاح مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد. این مثالها واقعاً منحصر به فرد هستند.

هواپیمایی بریستول
نویسنده، در سال 1961 کارمندی در شرکت بریتانیا اسمبلی‌هال بود که بعداً هواپیمایی بریستول شد. راهبرد کسب و کار کاملاً روشن بود. شرکت مجبور بود هواپیمای بریتانیا (نخستین هواپیمای توربینی بزرگ) را سریعتر از رقبا - شرکت لاک هید با هواپیمای الکترا و شرکت دو هاویلند با هواپیمای کومت) تولید کند، بفروشد و تحویل دهد. برای برآورده کردن این نیاز یک سیستم تولیدی دگرگون کننده توسعه یافت. این سیستم شامل تیمهایی از کارگرانی بود که بعضی از آنها چند مهارته بودند (اگرچه این واژه در آن روزها به کار نمی‌رفت) و هر یک از این تیمها بر یکی از دوازده مرحلة تولیدی متوالی تمرکز داشتند.
برای برآورده کردن این نیازمندی تجاری / عملیاتی، باید برنامه‌های استخدام و آموزش ترسیم می‌شد. نویسندة این مقاله مسئول یک گروه ملی برای استخدام کمک مکانیکهای ماهر بود. این گروه در گرد هم آوردن این افراد از سرتاسر کشور موفق بود ولی آنها در شرکت باقی نمی‌ماندند- در عرض سه ماه نصف آنها رفتند. این امر به طور جدی تولید را با وقفه رو‌به‌رو می‌کرد. تحقیقات دربارة علت این مشکل شامل مصاحبه‌ها و ملاقاتهای خروجی با مدیریت، سرپرستان، فروشندگان و کسانی که نرخ تولید را اندازه می‌گرفتند[6] بود (افرادی که موافق زمانبندی مشاغل یا وظایف هستند که پایه‌ای برای سیستم پرداخت بر اساس نتایج است). پیام کاملاً روشن بود: به علت زیاد بودن اصلاحات انجام شده در طراحی و کمبود ابزار و تجهیزات، کارگران نمی‌توانستند درآمدهای خود را از طرح پرداخت براساس نتایج پیش‌بینی کنند. این درآمدها، بسیار در نوسان بودند و کمک مکانیکهای ماهری که با هزینه‌ای قابل توجه استخدام شده و آموزش دیده بودند نمی‌توانستند خانوادة خود را تأمین کنند، بنابراین به خانه برمی‌گشتند. نویسندة این مقاله در اولین تلاش به منظور یافتن راه حلی تجاری برای حل این مشکل پیشنهاد کرد که طرح پاداش گروهی یا تیمی باید به آنها معرفی شود که مرتبط با سیستم ساخت مرحله‌ای باشد. این کار با مقاومت زیاد از سوی مدیریت و خود کسانی که نرخ تولید را اندازه‌گیری می‌کردند روبه‌رو شد. آن بحرانِ خاص دربارة نگهداری کارکنان خاتمه یافت اما مشکلات حقوق (درآمدهای انگیزشی با نرخی بالاتر از بهره‌وری افزایش می‌یافت) و نارضایتی از سیستم پرداخت باقی ماند.
بنابراین می‌بایست رویکرد دیگری اتخاذ می‌شد که وقتی نویسنده مسئولیت آموزش کل شرکت در سال 1962 را به عهده گرفت می‌توانست آن را تعقیب کند. با حمایت و تشویق زیاد مدیر امور کارکنان، جان ریمس، سیستمی که آموزش پروژه نامیده می‌شد برای مدیران توسعه یافت. تأکید توسعة مدیریت در پذیرش این رویکرد این بود که باید «مسئله محور و فعالیت‌گرا» باشد. در حقیقت نوعی یادگیری فعال بود قبل از اینکه این مفهوم توسط ریوانس (1971) مشهور شود.
اولین پروژه‌ای که بر طرح پرداخت بر مبنای نتایج و تیم پروژه تمرکز کرد شامل یک مدیر تولید، یک مهندس ارشد تولید، رئیس آیرودینامیک، حسابدار مالی و جانشین مدیر امور کارکنان بود. نویسنده تسهیل کنندة پروژه بود – توصیة خواندن چیزهایی از قبیل مقاطعه‌کاری کنار گذاشته شدة ویلفرد براوان (1962)، ترتیب دادن ملاقاتها با گلاسیر متال و دیگر شرکتهایی که سیستمهای مقاطعه کاری خود را تغییر داده بودند و برگزاری سمینار با متخصصان . هدف تحصیلی پروژه، توسعة درکی وسیعتر از مباحث و رویکردهای مدیریت و فهم فرایندهای اصلاح و آسیب‌شناسی مسائل مدیریت بود. هدف عملیاتی این بود که مدیریت عالی را در معرض ایده‌های جدید دربارة چگونگی اجرای طرح پرداخت بر مبنای نتایج قرار دهد. تیم به رهبر کارها (ارزیاب نرخ تولید) گزارش می‌داد و از این آگاه بود که او نمی‌خواهد متقاعد شود دیدگاهش را دربارة اثربخشی طرح تغییر دهد، حتی با این که اثبات شده بود به نارضایتی مستمر از حقوق منجر شده است. به هر حال تیم قویاً قادر بود بر او دربارة نیاز به بازنگری روشهای ارزیابی نرخ تولید و چک کردن نوسانات حقوق اثر گذارد و فعالیتها طبق آن انجام شد. هدف از منعکس کردن این تجربه مبارزه علیه یک طرح پرداخت قدیمی نیست که امروز هم مناسب قلمداد نمی‌شود، بلکه این حقیقت است که جان ریمس و نویسنده می‌توانستند خود را به جذب، آموزش کارآموز و روابط صنعتی محدود کنند اما این کار را نکردند. آنچه ما سعی می‌کردیم انجام دهیم این بود که با بازی کردن نقش خود به عنوان بخشی از یک تیم مدیریتی یکپارچه، علاقه به کسب و کار را بالاتر از علاقه به مسائل مالی قرار دادیم. ما مجبور بودیم آنچه را هدفمان بود به گونه‌ای طراحی کنیم که کسب و کار قصد داشت انجام دهد. در غیر این صورت شکست می‌خوردیم.

رنکس هاویس مک دوگال
در نیمة دهة 1960 نویسنده سرپرست آموزش و توسعة مدیریت رنکس هاویس مک دوگال شد. راهبرد کسب و کار بخش کشاورزی، توسعه از طریق به دست آوردن املاک بود تا به رهبری بازار دست یابد. این اعتقاد وجود داشت که این راهبرد بدون اینکه بسیاری از کسب و کارهای کوچک - آسیاب، تجارت بذر و شبیه به آن - به یکدیگر نپیوندند دست یافتنی نیست، به گونه‌ای که طرحهای یکپارچة توسعة کسب و کار را بتوان اثربخش ساخت.
نویسنده به همراه مدیر اجرایی دو ابتکار به کار برد که با موفقیت شروع و اجرا شد. نخست تأسیس یک تسهیلات برگزاری کنفرانس در کشور بود که به عنوان بخشی از یک قرارداد به آن دست یافتیم. این تسهیلات به سرپرستان واحدهای کسب و کار به عنوان مراکز ارتباطی ارائه شد که در آن افراد می‌توانستند دور هم جمع شوند تا مباحث کسب و کار را دنبال کنند و برنامه‌های توسعه را تدارک بینند. این کنفرانسها که در آنها آموزش مدیریت تقریباً جنبة فرعی داشت، از سوی کارکنان تسهیل شد و بنابراین نقشی فعال در فرایند تدوین راهبرد کسب و کار بازی کردند. ابتکار دیگر یک ممیزی مدیریت بخشی در سطح وسیع بود که کارکنان هدایت شدند تا مدیرانی را معرفی کنند که دارای توانایی بالقوه برای گسترش کسب و کارهای جدید یا ادامه دادن با گروههای موجود کسب و کار هستند.

بوک کلاب آسوشیتس
از اواخر دهة 1970 نویسنده در یک دورة 12 ساله مدیر امور کارکنان بوک کلاب آسوشیتس بود. از نویسنده و همکارش به عنوان اعضای هیئت مدیره (بدنه‌ای که در مقابل شرکای کسب و کار، شرکت سهامی دابل دی و شرکت دبلیو اچ اسمیت با مسئولیت محدود، مسئول تدوین و اجرای راهبردها و برنامه‌های کسب و کار بود) انتظار داشتند که با هم کار و کلیة مباحثی را که بر کسب و کار اثر می‌گذارد شناسایی کنند. اعضای هیئت مدیره فقط برای بیان عملکرد خود - بازاریابی، سرمقاله، عملیات، امور مالی یا امور کارکنان -آنجا نبودند بلکه آنها تصمیمات جمعی می‌گرفتند. در حقیقت هیچ یک از آنها اگر در گوشه‌ای نمی‌نشست تا موضوعی پیش آید که بر او اثر کند و آن وقت وارد بحث شود راهبردهای کارکنان به سادگی با راهبردهای کسب و کار یکپارچه نمی‌شدند. اگر هیئت مدیره تصمیم می‌گرفت که کسب و کار نیازمند حرکت به سمت زمینه‌ای جدید مثل موسیقی، بازیهای کامپیوتری یا یک باشگاه کتاب است، اعضای آن توأماً دربارة الزامات انسانی آن بحث می‌کردند، به سؤالاتی از این قبیل پاسخ می‌دادند: به چه نوع افرادی نیاز داریم؟ چه کسانی را جذب کرده‌ایم؟ آیا می‌توانیم آنها را برای گرفتن مسئولیتهای جدید تربیت کنیم؟ آیا می‌توانیم آنها را در جاهای دیگر پیدا کنیم و اگر می‌توانیم کجا و چگونه؟ آیا نیاز داریم سیستمهای پرداخت عملکرد جدیدی معرفی کنیم که پاداشها را به موفقیتها و نوآوریها ارتباط دهد؟ به تمامی این سؤالات بر مبنای تجزیه تحلیلی از محیط کسب و کار پاسخ داده می‌شد.
تیمهای پروژه‌ای بین اداره‌ای به منظور تجزیه تحلیل آن محیط و توسعه و شروع محصولات جدید برقرار شدند. این تیمها به وسیلة اعضای هیئت مدیره (قطع نظر از مراتبشان) منصوب شدند. به عنوان مثال، نویسنده تیم محصول جدیدی را برای توسعه و راه‌اندازی باشگاههای جدید کتاب در راستای راهبرد تنوع گرایی کسب و کار منصوب کرد.
چه چیزی در مدیریت منابع انسانی تفاوت دارد؟
در طول دهة اخیر و پس از آن افراطی در ایده‌ها، مدها و هوسهای نو وجود داشت که بعضی نو و برخی بازیافت شده بودند. مارشینگتون (1995) اینگونه تعبیر کرده است که گرایش نویسندگان به پر زرق و برق ساختن امور جدید استخدامی «می‌توانند مشوّق این دیدگاه باشند که به ابتکارات جدید وسیعتر از آنچه واقعاً هستند نگاه شود و فرض کنند که آنها جایگزینهایی برای امور قبلی در این زمینه هستند». همان طور که مارشینگتون و دیگران (1992) تذکر دادند، «مبتکران مسائل جدید کارکنان در بسیاری از موارد با استفاده از تکنیکهای قدیمی که برتری آنها رو به کاهش است ولی هنوز متوقف نشده‌اند، بر موجها سوار می‌شوند». به هر حال، اخطارهای مارشینگتون و دیگران دربارة «مدگرایی» - نمایاندن مسائل جدید استخدامی به عنوان نوشدارویی برای تمام بیماریهای سازمانی - چیز جدیدی نیست. دراکر (1955) متذکر می‌شود که «نگرانی دائم تمام مدیران امور کارکنان درماندگی تمام آنها در اثبات این مسئله است که به مؤسسه کمک می‌کنند. مشغولیت اولیة آنها جستجوی تدبیری است که بر مدیران مربوط اثر گذارد». چهل سال بعد مارشینگتون از عبارت «مدیریت اثرگذاری» استفاده کرد تا همان پیام را برساند.
مفاهیم مدیریت امور کارکنانی که از ظهور مدیریت منابع انسانی در نیمة دهة 1980 پدید آمده‌اند شامل مدیریت کارکنان بر مبنای شایستگی، مدیریت عملکرد، سازمان یادگیرنده، مدیریت دانایی و اخیراً هوش هیجانی هستند. هیچیک از این مفاهیم، به استثنای مدیریت عملکرد، به طور واضح دربرگیرندة فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی نیستند. همة آنها می‌توانند به یک اندازه زیر پرچم مدیریت عملکرد گروه بندی شوند. اما چه چیز جدیدی در آنها هست؟
مدیریت عملکرد بر مبنای شایستگی
مفهوم شایستگی در اوایل دهة 1980 در مقابل دیدگاه مدیریت امور کارکنان شکوفا شد (بویاتزیس، 1982) اگر چه تا پایان آن دهه به جایگاه برجستة فعلی نرسیده بود. مباحثات دانشگاهی متذکر این نکته شده‌اند که آیا باید به شایستگیها یا لیاقتها آنقدر بپردازیم تا خسته شویم. مسئولان، همانند نویسندة این مقاله، می‌گویند «مرده شور هر دو را ببرند» و کلمة بی‌معنی‌تری مثل قابلیت را معین می‌کنند. این کار تنها به خاطر خشمگین بودن از علوم معنایی نیست بلکه مهمتر از آن به این علت است که بحث کردن دربارة واژه‌ها بر حقیقت این حس مشترک اساسی سایه می‌افکند که به هنگام جذب، توسعه و پاداش دادن به افراد لازم است به سؤالات زیر پاسخ داده شود: «باید قادر به انجام چه کاری باشند؟»، «لازم است چه چیزهایی بدانند؟» و «برای اینکه در نقش‌هایشان اثربخش باشند باید چگونه رفتار کنند؟». این ایده بی‌معنی است که متخصصان امور کارکنان از این ملاحظات ناآگاه بودند تا اینکه بویاتزیس آن را روشن کرد. البته، متخصصان امور کارکنان خبره‌تر هستند - آنها چارچوبها، نیمرخها و قاموسهای شایستگی خود را دارند و ادعا می‌کنند در تجزیه و تحلیل نیازمندیها سیستماتیک‌تر هستند (اگرچه تکنیکهای تجزیه تحلیل مهارتها در دهة 1950، مثلاً به وسیلة سیمور در سال 1954 توسعه یافت). با طرح دو مطالعة موردی قبلی، دو مثال بسیار متفاوت از آنچه نتیجة فعالیتهای مدیریت امور کارکنان بر مبنای شایستگی در دهه‌های 1960 و 1970 بود می‌آوریم.
در اواسط دهة 1960 بخش میدلندز شرکت بریتیش بیکریز (بخش شیرینی‌پزی شرکت رنکس هاویس مک دوگال) راهبرد کسب و کاری تدوین کرد بر این مبنا که فروشندگان دارای کامیون استخدام کند تا محصولات شیرینی بیشتری را به صورت در‌به‌در به فروش رساند. یک برنامة آموزشی فشرده تهیه شد و فروش بالا رفت. اما فروشندگان دارای کامیون به نمایندگیهای فروش معتبرتر رفتند و آنجا را ترک کردند و فروش پایین آمد. با کمک دانشگاهیان محلی، تجزیه تحلیل جزئی این کار فروشندگان دارای کامیون انجام شد تا مشخص شود در چارچوب شایستگیها چه اتفاقی افتاده است. این تجزیه و تحلیل شامل این می‌شد که کارکنان فروش خوب چه کار انجام دادند و چگونه آن را انجام دادند. آزمونهای روانشناسی تهیه شده و برای کارکنان موجود به کار برده شد. بعدها تجزیه تحلیل از ترک کنندگان انجام شد که این ترک‌کنندگان آنهایی بودند که در آزمونها امتیاز بالایی به دست آورده بودند و می‌خواستند بروند. طبیعتا‌ً مدیران فروش بهترین نامزدها را انتخاب می‌کردند اما با این کار مدیران فروش افرادی برای این شغل انتخاب می‌شدند که دارای کیفیتی فراتر از شغل هستند. آموزش قابلیت آنها را برای استخدام در جاهای دیگر افزایش می‌داد. نتیجة این تجزیه تحلیل، فرایند مصاحبة ساخت یافته‌ای بود که به وسیلة آزمونهای روانشناسی که دستة مناسب تواناییها را مشخص می‌کرد پشتیبانی می‌شد. استفاده از این آزمونها خروج از کار را کاهش داد و به افزایش سودآوری کمک کرد. به زودی پس از آن در بخش کشاورزی شرکت رنکس هاویس مک دوگال کار مشابهی برای نمایندگیهای فروش انجام شد تا سطوح مختلف رفتار که می‌تواند منجر به درجة بیشتر یا کمتر عملکرد فروش شود مشخص و تعریف شود. این چارچوب «شایستگی» برای ارزیابی عملکرد و آموزش مورد استفاده قرار گرفت.
در شرکت بوک کلاب آسوشیتس در اوایل دهة 1980 مشکلی در درجه‌بندی طراحان واحد خلاقیت رخ داد. روشهای متعارف ارزشیابی شغل عمل نمی‌کرد. این روشن بود که سطح کمک آنها از طریق تجزیه تحلیل آنچه کارکنان خلاق قادر به انجام آن بودند به بهترین وجه اندازه‌گیری می‌شد. در یک طرف مقیاس، طراحی یک فقره در کاتالوگ یک باشگاه کتاب تأسیس شد و در طرف دیگر، طراحی و تعیین سبک یک کاتالوگ کاملاً جدید برای راه‌اندازی یک باشگاه کتاب. حال آنچه «چارچوب شایستگی» نامیده می‌شود توسعه یافت که نه تنها سطوح شایستگی را با هدف درجه بندی تعریف کرد بلکه همچنین کارراهه‌ها را نیز طراحی کرد و «نقاط هدفی» قرار داد که مشخص می‌کرد طراحان باید چه چیزی یاد بگیرند تا پیشرفت کنند. بنابراین رویکرد توسعة ساختار مزد و رویکرد توسعه و برنامه‌ریزی کارراهه در هم پیچیده شدند، ده سال قبل از اینکه این درهم پیچدگی در کانون توجه قرار بگیرد (ماک دوفی، 1995).
آخرین مد در این زمینه هوش هیجانی است. فرض داشتن بهرة هوشی زیاد برای اثربخش بودن کافی نیست، بلکه «ظرفیت تشخیص احساسات خودمان و دیگران، برای انگیزه دادن به خودمان، برای خوب اداره کردن هیجانات در خودمان و روابطمان» (گولمن، 1995) نیز لازم است. این امر در کتیبة یونانی معبد آپولو در دلفی حک شده است - «خودت را بشناس» - همراه با عصاره‌ای از تمام قاموسها و چارچوبهای شایستگی که در دهة اخیر ایجاد شده است. بسته‌بندی بهتر است اما جدید نیست.

مدیریت عملکرد
عموماً معتقدند که مدیریت عملکرد اختراع اواخر دهة 1980 و اوایل دهة 1990 است. اما این اصطلاح برای نخستین بار به وسیلة بیر در سال 1974 در توصیف مقدمة فرایند مدیریت عملکرد در شرکت کورنینگ گلاس به کار رفت. مدیریت عملکرد در نسخة اولیه، کاملاً بر مبنای اندازه‌گیری میزان دسترسی به اهداف مورد توافق بود. اما این چیزی بیشتر یا کمتر از سیستم مدیریت از طریق اهداف نیست که امروز نامعتبر است. خصوصیات مدیریت عملکرد از قبیل یکپارچه کردن اهداف فردی و سازمانی، بخشی از مفهوم مدیریت از طریق اهداف است که به وسیلة دراکر (1955) مطرح شد و توسط مک گریگور (1957، 1960) توسعه یافت. همان طور که دراکر نوشت: «عملکرد تجاری نیازمند این است که هر شغل در جهت اهداف کل کسب و کار جهت‌گیری شود». او بر اهمیت اندازه‌گیری تأکید کرد که خصوصیت اصلی مدیریت عملکرد است اما تأکید کرد که: «لازم نیست این اندازه‌گیریها کمی و خشک باشند؛ همچنین لازم نیست دقیق باشند. اما باید روشن، ساده و منطقی باشند.» در سال 1960 مک گریگور نوشت که هدف مدیریت از طریق اهداف باید «ترغیب یکپارچگی و ایجاد موقعیتی که در آن زیر دست بتواند به بهترین وجه به اهداف شخصی خودش از طریق هدایت تلاشهایش در جهت اهداف مؤسسه برسد» باشد.
البته بعضی تحولات در این بازی داشته‌ایم. مدیریت عملکرد فراتر از رویکردهای سنتی به سوی ارزیابی عملکرد حرکت کرده است. به جای رتبه‌بندی از بالا به پایین تمرکز بیشتر بر گفتگو برای حل مسئله‌ای است که منجر به توافق شود (اگرچه رویکرد مشارکت به وسیلة مک گریگور در سال 1960 دفاع شد). پیشرفت دیگر معرفی «مدل ترکیبی» عملکرد است که در آن نه تنها خروجیها (رسیدن به اهداف) بررسی می‌شود بلکه ورودیها (سطوح شایستگی ابراز شده) نیز ارزیابی می‌شود. این مورد آخر پایه‌ای برای تدارک برنامه‌های توسعة شخصی فراهم می‌آورد که منجر به برنامه‌های یادگیری خود مدیریتی (اما پشتیبانی شده) می‌شود.

سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش
سازمان یادگیرنده توسط سنج (1990) به عنوان «سازمانی که به طور مداوم پیشرفت می‌کند تا آینده را خلق کند» تعریف شد. این عبارت تا حدی خشن از سوی ویک و لئون (1995) بدین صورت تفسیر شد که سازمان یادگیرنده سازمانی است که «با خلق و تصفیة قابلیتهای مورد نیاز برای موفقیت در آینده به طور مداوم بهبود می‌یابد». اهمیت مدیریت دانایی توسط اسکاربرو و دیگران (1999) مورد تأکید قرار گرفت که ادعا کردند «دانش به عنوان موتور عملکرد سازمانی جانشین سرمایه می‌شود». گاروین (1993) با تعریف یک سازمان یادگیرنده به عنوان سازمانی که «در خلاقیت، به دست آوردن و انتقال دانش، و در اصلاح رفتارش به منظور منعکس کردن دانش و بینشهای جدید ماهر است» این دو ایده را به هم مرتبط ساخت.
طبق نظر اسلومن (1999) مفهوم سازمان یادگیرنده مبهم و غیرقابل اعمال و بنابراین رو به انحطاط است، و بورگوین (1999) رضایت می‌دهد که دربارة سازمان یادگیرنده ساده بگیرد. بازار ایده‌ها به مانند محصولات می‌تواند اشباع شود و این امر می‌تواند همان باشد که به آن اشاره می‌کنیم. شاید این مفاهیم به سادگی نظریة یادگیری سازمانی را بسته‌بندی مجدد می‌کنند (آرگریس، 1992)، نظریه‌ای که این دیدگاه را ارائه می‌دهد که سازمانها سیستمهای یادگیری مستمری هستند (هریسون، 1997) که در آنها سازوکارهایی برای موفقیت و استفاده از ظرفیتهای سازمانی برای اشخاص و گروهها تعبیه شده است (مارسیک، 1994). این امر به خوبی با این باور که مزیت رقابتی از طریق بالابردن ظرفیت منابع به دست می‌آید سازگار است و داشتن سیمایی روشن از یک مفهوم به عنوان پایه عمل کمک کننده است (بسته‌بندی به جای تغییر دادن ماهیت محصول کاربردهای خودش را دارد). اما سازمانهای اثربخش سالها این کار را انجام داده‌اند بدون اینکه اصطلاح خاصی برای آن به کار برند – آنها بازتاب سخن ‌ام. جوردین در لابورگوس جنتیلهوم (مولیر، 1670) هستند که گفت «بیش از 40 سال نثر می‌نوشتم بدون اینکه آن را بلد باشم».

این وضعیت در بوک کلاب آسوشیتس در دهة 1970 و 1980 نشان می‌دهد که سازمانهای یادگیرنده قبل از این که این اصطلاح اختراع شود به چه صورتی وجود داشته‌اند. راهبرد کسب و کار، رهبر بازار شدن در باشگاههای کتاب بود و تونی گولد دیویس، مدیر عامل شرکت در دهة 1970، به سادگی تشخیص داد که این امر مستلزم این است که در استخدام اعضا، انتخاب کتابها، فروش به اعضا و انجام سفارشهای آنان از هر کس دیگری بهتر باشد. او تشخیص داد که مقدار زیادی «درک و فهم» مثل دانش، در سازمان و مقدار زیادی داده دربارة خریدن رفتار اعضا وجود دارد. این دانش باید تسهیم و داده‌ها باید تجزیه و تحلیل و منتشر شوند. او نخست بر تجزیه و تحلیل داده‌ها تمرکز کرد و واحد تحقیق در عملیاتی برپا کرد که تنها وظیفه‌اش مطالعة داده‌ها و توزیع آن به منظور آگاه سازی بازاریابی و تصمیمات عملیاتی بود. استن رمینگتون، قائم مقام او، این رویکرد را با اطمینان از اینکه داده‌های تحقیق عملیاتی مورد استفاده قرار گرفته است، گسترش داد. او در جلسات هیئت مدیره و کنفرانسهای بازاریابی اصرار کرد که رهبری بازاری که این کسب و کار در حال حاضر به آن دست پیدا کرده است، فقط در صورتی حفظ می‌شود که شرکت از درک و تخصصهای خودش استفاده مؤثر به عمل آورد. او قویاً با افراد به چالش پرداخت تا توضیح دهد که آنها از یک رویکرد موفق مثلاً یک سبک جدید تبلیغات چه چیزهایی یاد گرفته‌اند – چرا موفق شدند و آن موفقیت چگونه می‌تواند در آینده تکرار شود. او از دست کسانی که با ایده‌هایی می‌آمدند که به روشنی و در سایة درکی از تجربیات قبلی دربارة آن فکر نکرده بودند، عصبانی می‌شد. او کنفرانسهای مدیریتی و بازاریابی برپا کرد و تیمهای پروژه‌ای برای تجزیه و تحلیل تجربیات و توسعة ابتکارات جدید تشکیل داد. این تمام آن چیزی بود که بدون مراجعه به مفهوم سازمان یادگیرنده یا مدیریت دانایی انجام شد. نقش منابع انسانی در تمام این فرایندها تسهیل انتشار یادگیری از طریق کارگاههای آموزشی، پروژه‌ها و کنفرانسها و بعدها، دادن مسئولیت هماهنگی تهیة طرحهای تجاری بود که نتایج فعالیتهای یادگیری را به هم می‌پیوست.

نتیجه‌گیری :
توسعة مدیریت امور کارکنان / منابع انسانی طی بیست سال اخیر تکاملی بوده است. هیچ ناپیوستگی یا تغییر عمده‌ای در این پارادایم وجودنداشته است. مدیریت منابع انسانی دنیای جدیدی نبود. این درست است که دیدگاههای متفاوتی پدید آمدند، ولی از طریق درک پیشرفتی که در گذشته شده بود و تخمینی از جهت‌گیریهای احتمالی در آینده توسعه یافتند. این تخمین در سایة درک اهمیت تحولات در مفاهیم تجاری و اقتصادی انجام شد که مدیریت امور کارکنان باید از آن پیشی بگیرد و به آن پاسخ دهد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  19  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله علم بازاریابی در مورد ماده معدنی تالک

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله علم بازاریابی در مورد ماده معدنی تالک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

در مورد بازاریابی باید بگویم که این فعالیت واقعاً یک علم محسوب می شود علت اصلی آن هم این است که پروانة بهره برداری گرفتن و استخراج و طراحی و … در معدن یک طرف و بازاریابی هم یک طرف، زیرا حیات کاری یک معدن تا زمانی است که بازار آن نیز وجود داشته باشد.
در این علم نیز باید با اطلاعات معتبر و به روز حرکت کرد تا مشکلی بوجود نیاید یکی از مواردی که باید دامش آموختگان این رشته توجه داشته باشند این است که در بازاریابی باید براساس آنالیزهای میانگین واقعی بازار مصرف پیدا کرد به عنوان مثال یک رگه را که تغییرات آن زیاد نیست (از نظر شیمیایی) در نظر می گیریم. برای فروش این رگه باید از جاهای مختلف این رگه نمونه برداری کرد. فرضاً 100 کیلوگرم سپس این مقدار را پودر کرد و مخلوط کرد و در نهایت 4 کیلوگرم به عنوان نمونه متوسط برداشت و این نمونه را برای X - R - F فرستاد. هر چقدر این کار با خطای کمتری صورت گیرد. در معاملات می توان مطمئن عمل کرد. چون معامله کننده هم می داند در آنالیز متوسط درصدها تا چند دهم تغییر می کند. و مصرف کننده هم از کامیونهای ارسالی از
معدن چند نمونه برمی دارد و پودر می کند و آزمایش انجام می دهد. که اگر خطای آزمایش مصرف کننده نیز کم باشد. جواب آزمایش تولید کننده و مصرف کننده نیز بسیار به هم نزدیک خواهد بود. و مشکلی بوجود نخواهد آمد.
یکی از مسائلی که باید به آن نیز توجه شود مسأله هزینه های کلی معدن است. زیرا در این معدن برای چند مجتمع ماده فرستاده می شود ولی برای بعضی کارخانه ها مثل سیمان ماده ای فرستاده نمی شود. (با وجود درخواست از طرف کارخانة سیمان) چون قیمت پیشنهادی این کارخانه بسیار پایین است و این کار برای معدن سود آور نمی باشد. و در این زمینه هزینه های کلی معدن مطرح می شود. برای همین هزینه های کلی این معدن خلاصه وار گفته می شود.
برآورد هزینه های عملیاتی اجرای طرح
هزینه های عملیاتی شامل :
1- هزینه های ثابت معدن که این هزینه ها جزء سرمایه گذاری اولیه جهت راه اندازی معدن مورد نیازمی باشد.
2- هزینه های جاری معدن : هزینه هایی که جهت راه اندازی معدن پیش بینی می شود که بشرح هر کدام از هزینه های فوق بشرح ذیل می پردازیم:
1-1- هزینه تاسیسات و ساختمان
شرح تأسیسات مشخصات واحد ارزش کل (هزار ریال)
استراحتگاه پرسنل 15 متر مربع 3000
انبار وسایل و لوازم 12 متر مربع 2000
مخزن سوخت 6000 لیتری 3000
مخزن آب سیار 1000 لیتری 2000
جمع ــ ــ 9000
با توجه به اینکه معدن در جوار اثبادی خانقاه واقع شده و کارگران عمدتاً از محل آبادی خواهند بود.
بنابراین جهت استراحتگاه موقت و دفتر معدن و مخازن آب و سوخت مورد نیاز بشرح ذیل خواهد بود.

2-1- هزینه تأمین ماشین
سرمایه گذاری اولیه جت خرید ماشین آلات مورد نیاز بشرح ذیل خواهد بود.
نام دستگاه واحد ارزش کل (هزار ریال)
کمپرسور 160 1 15000000
تراکتور بیلدار 1 35000000
سواری 3 15000000
جمع --- 65000000

3-1 راهسازی
معدن در نزدیکی آبادی واقع شده و نیاز به راهسازی نخواهد بود و از راه ارتباطی آباد استفاده خواهد شد.
2- هزینه های جاری معدن
1-2- هزینه های پرسنلی
شامل حقوق و مزایای پرسنل معدن بوده که با توجه به تعداد افراد شاغل در معدن و دستمزدهای ایشان بشرح ذیل پرداخت خواهد شد.
عنوان شغل تعداد نفر دستمزد ماهیانه (هزار ریال)
سرپرست معدن و استادکار 1 2800
اپراتور و کمپرسور و حفار 1 2800
کارگر ساده 5 (1500*5 ) = 7500
نگهبان 1 1200
مسئول فنی 1 1500
جمع 9 15800

دستمزد سالیانه : ریال 15800000 * 7 =11060000
0.23 حق بیمه سهم کارفرما ریال
25438000 * 0.23 = 11060000
پاداش و عیدی به ماخذ حداکثر یک ماه حقوق مبلغ 1500000 ریال
(9 *1500000) *7/12 =7875000 ریال
جمع هزینه های پرسنلی سالیانه :
ریال 11060000 + 25438000 + 7875000 =115253000
2-2- هزینه ابزار و لوازم و مواد مصرفی سالیانه
این هزینه ها شامل خرید چکش کوهبری و پرفراتور، مته، شلنگ هوای فشرده لوازم ایمنی کارگران و ابزار کار پرسنل معدن و سایره جمعاً به مبلغ 150000000 ریال پیش بینی می شود.
3-2- هزینه سوخت ماشین آلات متفرقه در معدن
شرح نوع سوخت مصرف سالیانه ارزش واحد (ریال) ارزش کل (هزار ریال)
کمپرسور 160 گازوئیل 17500 لیتر 200 3500
تراکتور بیلدار گازوئیل 17500 لیتر 200 3500
سواری بنزین 10500 لیتر 800 8400
جمع ــ ــ ــ 15400
هزینه های تعویض روغن و گریسکاری و فیلتر مصرفی و نیز سایره برای ماشین آلات گازوئیل سوز و بنزینی به ترتیب 40 درصد و 20 درصد هزینه سوخت پیش بینی می گردد.
ریال + 8400000 *(20/100) = 4480000 (7000000 *(40/100)
ریال 15400000 + 4480000 =19880000

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   17 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله نمودارهای UML

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله نمودارهای UML دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

UML به افراد اجازه می دهد تا چندین نوع مختلف از نمودارهای بصری را به وجود آورند که جنبه های مختلف سیستم را نمایش می دهد . Rational Rose از ایجاد اکثر این مدلها ، همانطور که در زیر آمده ، پشتیبانی می کند .
- نمودار Use Case
- نمودارهای Sequence(توالی)
- نمودار Collabration(همکاری)
- نمودار Class (کلاس)
- نمودار State Transition (حالت)
- نمودار Deployment
این نمودارهای مدل ، جنبه های مختلف سیستم را نشان می دهند . مثلاً نمودار Collaboration (همکاری محاورات ضروری میان آبجکت ها را نشان می دهد ، به این منظور که تعدادی از توابع سیستم را به انجام برساند . هر نمودار یک هدف و یک شنوندة در نظر گرفته شده دارد .

نمودارهای Use Case :
نمودارهای Use Case محاورات میان Use Case ها را نشان می‌دهند ، که عملیات سیستمی و عامل ها (Actor) که نشان دهندة افراد یا سیستم هایی که اطلاعات را برای سیستم فراهم کرده و یا از آن دریافت می کنند را نمایش می دهند . مثلاً نمودار Use Case سیستم Automated Teller Machine در شکل نشان داده شده است .

نمودار Use Case محاورات میان Use Case ها و عامل ها را نشان می دهند ،
Use Case‌ها درخواستهای سیستم را از دید کاربرد نشان می دهند ، بنابراین
Use Case ها عملیاتی هستند که سیستم فراهم می کند . عامل در واقع نگهدارنده پول (بانکدار) یک سیستم هستند . این نمودارها نشان می دهند که چه عامل هایی به
Use Case ها مقدار اولیه می دهند . همچنین آنها نشان می دهند که چه موقع یک عامل ، اطلاعات را از یک Use Case دریافت می کند .
نمودار Use Case محاورات میان Use Case ها و عامل های یک سیستم Automate Teller (ATM)Machine را نشان می دهد . بر این اساس ، نمودار Use Case می‌تواند درخواستهای سیستم را نشان دهد . در این مثال مشتری بانک تعدادی از
Use Case ها را مقداردهی می کند : برداشت پول (withdraw Money) ، واریز (Deposit Fands) ، انتقال از حساب (Transfer Fands) ، پرداخت (Make Payment) ، مشاهده تراز (موجودی) (View Balance) و تغییر PIN (Change PIN) .
تعدادی از ارتباطات این ارزش را دارند که بیشتر به آنها اشاره شود . کارمند بانک همچنین به Use Case تغییر PIN مقدار اولیه می دهد . Use Case پرداخت ، فلشی را نشان می دهد که به سیستم اعتباری می رود . سیستم های خارجی ممکن است عامل هایی باشند و در این مورد ، سیستم اعتباری بعنوان یک عامل نشان داده شده است ، زیرا خارج از سیستم ATM ، است . فلشی که از یک Use Case به یک عامل می رود نشان می دهد که Use Case اطلاعاتی را تولید می کند که یک عامل از آن استفاده می کند . در این مورد Use Case پرداخت ، اطلاعات پرداختی کارت اعتباری را برای سیستم اعتباری آماده می کند . اکثر اطلاعات از دیدن نمودارهای Use Case قابل فهم می باشد زیرا این نمودار همة عملیات سیستم را نشان می دهد . کاربران ، مدیران پروژه ، تحلیلگران ، برنامه نویسان ، مهندسین تضمین کیفیت و هر شخص دیگری که به سیستم وابسته است ، می تواند مانند همه ، این نمودارها را ببیند و بفهمد که چه سیستم قرار است به انجام برسد .

ایجاد نمودارهای Use Case
در Rose ، نمودارهای Use Case در نمای Use Case ساخته می شوند . Rose یک نمودار Use Case پیش فرض به نام Main را برای شما می سازد . می توانید هر تعداد نمودارهای اضافی که برای مدل دهی به سیستم خود نیاز دارید را بسازید .
برای دستیابی به نمودار Main Use Case ، مراحل زیر را انجام دهید :
1-بر روی علامت + کنار نمای Use Case موجود در مرورگر کلیک نمایید .
2-نمودار Main Use Case ظاهر خواهد شد . دقت کنید که در Rose علامت زیر در کنار نمودار Use Case وجود دارد .
3-بر روی نمودار Main دوباره کلیک کنید تا باز شود . میلة عنوان به این عنوان تغییر می نماید :
[Use Case Diagram: Use Case View / Main]
برای ایجاد یک نمودار Use Case جدید مراحل زیر را انجام دهید :
1-در مرورگر بر روی نمای Use Case کلیک راست نمایید .
2-از منوی باز شده گزینه New و سپس فرمان Case Diagram را به صورت آنچه در شکل زیر نشان داده شده است انتخاب کنید .
3-در نمودار جدید ، نام مورد دلخواه را برای نمودار جدید بنویسید .
4-در نمودار جدید . نام مورد دلخواه را برای نمودار جدید بنویسید .
برای باز کردن یک نمودار Use Case که از قبل موجود است ، مراحل زیر را طی کنید:
1-مکان نمودار Use Case را در نمای Use Case موجودی در مرورگر بیابید .
2-بر روی نام نمودار Use Case دو بار کلیک کنید تا آن را باز نمایید .
یا به روش زیر کار کنید :
1-به ترتیب گزینه Browse و سپس Use Case Diagram را انتخاب کنید .
2-در لیستی که در قسمت Package وجود دارد ، بستة نرم افزاری که نمودار موردنظر شما در آن وجود دارد را انتخاب کنید .
3-در لیستی که در قسمت Use Case Diagram باز شده ، نموداری که می خواهید باز کنید را انتخاب نمایید .
4-بر روی Ok کلیک کنید .
از دکمه های نوار ابزار به صورتی که در بخش زیر توضیح داده شده ، برای افزودن Use Case ، عامل و ارتباطات به نمودار Use Case ، استفاده می شود .
دو راه برای حذف یک آیتم از یک نمودار Use Case وجود دارد . روش اول ، مورد حذف شدنی را از نمودار باز شده حذف می کند ، ولی به موقعیت آن بر روی مرورگر یا نمودارهای دیگر کاری ندارد . روش دوم آن آیتم را از تمام مدل ، تمام نمودارها و همچنین مرورگر حذف می کند . برای اینکه یک آیتم را فقط از نمودار جاری حذف کنید ، آن را در نمودار انتخاب کنید (high light) و سپس دکمه Delete را بفشارید .
برای حذف یک آیتم در سرتاسر مدل ، آن را در مرورگر انتخاب کرده و روی آن کلیک راست کنید تا یک منو باز شود . از منوی باز شده Delete را انتخاب کنید یا آیتم را در نمودار انتخاب کرده و Ctrl+D را فشار دهید .

حذف نمودارهای Use Case
ممکن است بخواهید برخی از نمودارهای Use Case که ساخته اید را حذف کنید . غیرعادی نیست که در ابتدای پروژه برای فهمیدن محدوده پروژه نمودارهای
Use Case زیادی را ایجاد نمایید .
برخی از نمودارها ممکن است Use Case ها را نگهداری کنند ، برخی دیگر عامل ها را نشان دهند ، در حالی که برخی از آنها زیر مجموعه‌ای از Use Case و عامل ها را نشان می دهند . در روند پیشرفت پروژه ، ممکن است نیاز باشد که برخی از این نمودارهای قدیمی را حذف کنید . شما می توانید یک نمودار Use Case را مستقیماً در مرورگر حذف کنید . توجه داشته باشید که اگر یک نمودار را حذف کنید هیچ راهی برای برگرداندن آن وجود نخواهد داشت .
برای حذف یک نمودار Use Case :
1-مرورگر ، بر روی نمودار موردظر کلیک راست کنید .
2-از منوی باز شده گزینة Delete را انتخاب کنید .

الصاق فایل ها و URL به یک Use Case
Rose به شما امکان الصاق یک فایل یا URL به یک نمودار Use Case را می دهد . تمام اسناد ضمیمه مانند مشخصات نیازمندیهای سطح بالا ، سند مربوط به حوزة دید پروژه یا چهارچوب تجارت (business case) ، و یا حتی طرح پروژه را می توان به نمودار Use Case متصل کرد . شما می توانید هر کدام از فایل ها و یا URL های الصاقی که در مرورگر و در زیر نمودار Use Case لیست شده اند را ببینید . می توانید در مرورگر مستقیماً بر روی فایل یا URL دو بار کلیک کنید تا به طور خودکار برنامة کاربردی مناسب را سریعاً اجرا کنید و فایل یا URL را بارگذاری نمایید .
برای الصاق یک فایل به یک نمودار Use Case مراحل زیر را دنبال کنید :
1-در مرورگر بر روی نمودار Use Case کلیک راست کنید .
2-ابتدا گزینه New و سپس File را انتخاب کنید .
3-با استفاده از کادر محاورة Open، فایلی که می خواهید الصاق نمایید را بیابید .
4-Open را انتخاب کنید تا فایل به نمودار Use Case متصل شود .
برای اتصال یک URL به یک نمودار Use Case مراحل زیر را دنبال کنید :
1-در مرورگر بر روی نمودار Use Case کلیک راست کنید .
2-ابتدا گزینه New و سپس URL را انتخاب کنید .
3-نام URL را تایپ کنید تا به نمودار متصل شود .
باز کردن یک فایل الصاق شده :
1-فایل موردنظر را در مرورگر مکان یابی کنید .
2-بر روی نام فایل دو بار کلیک کنید . Rose برنامة کاربردی مربوطه را باز کرده و فایل را بارگذاری می کند .
یا
1-روی نام فایل در مرورگر کلیک راست کنید .
2-از منوی باز شده گزینه Open را انتخاب کنید . Rose برنامة کاربردی مناسب را باز کرده و فایل را بارگذاری می کند .
باز کردن یک URL الصاقی بدین صورت است :
1-URL را در مرورگر مکان یابی کنید .
2-بر روی نام URL دو بار کلیک کنید . Rose به طور خودکار برنامة مرورگر وب موردنظر شما را به جریان می اندازد و URL را بارگذاری می کند .
یا
1-در مرورگر روی URL موردنظر کلیک راست کنید .
2-از منوی باز شده ، گزینه Open را انتخاب کنید . Rose به طور خودکار برنامة مرورگر وب را راه اندازی کرده URL را بارگذاری می کند .
روش حذف یک فایل یا URL الصاقی به صورت زیر است :
1-بر روی نام فایل یا URL در مرورگر ، کلیک راست کنید .
2-از منوی باز شده گزینه Delete را انتخاب کنید .

نوار ابزار برای نمودار Use Case
وقتی که نمودار Use Case باز می شود ، نوار ابزار مربوط به نمودار به نحوی تغییر می کند کمه آیکون های استفاده شده در نمودار Use Case را نشان دهد . Rose تمام میانبرهای استفاده شده برای عملیات های معمول ، که در نمودار Use Case زیاد استفاده می شوند را در نوار ابزار مهیا کرده است . برخی از دکمه هایی که آنها را در دسترس خواهید داشت در جدول زیر نشان داده شده اند . در باقی ماندة این فصل ، دربارة نحوة استفاده از دکمه ها نوار ابزار برای افزودن Use Case ها ، عامل ها و دیگر جزئیات مربوط به نمودار Use Case صحبت خواهیم کرد .

کار با Use Case ها
Use Case بخش سطح بالایی از عملیاتی است که سیستم مهیا می کند . به عبارت
دیگر ، Use Case ، اینکه شخص چگونه از سیستم استفاده می کند را شرح می دهد .
بیایید با نگاه به یک مثال کار را شروع کنیم . یک ماشی ATM ، یک سری عملیات اصلی را برای مشتری انجام می دهد . به مشتری اجازه می دهد تا پول به حساب بریزد ، نقداً از حساب برداشت کند ، پول را از یک حساب به حساب دیگر منتقل نماید ، مقدار و موجودی را مشاهده کند ، PIN را تعویض نماید و یا توسط کارت اعتباری پول پرداخت نماید . هر کدام از این Transaction ها روش متفاوت استفاده مشتری از سیستم می باشد . به هر حال هر کدام از آنها یک Use Case متفاوت هستند . در UML یک Use Case با استفاده از علامت زیر نمایش داده می شود :

Use Case
یک مزیت نگاه به سیستم با استفاده از Use Case این است که می توان پیاده سازی سیستم را از دلیل ایجاد سیستم در ابتدا ، جدا نمود . ذهنتان را بر آنچه که مهم است متمرکر کنید - یعنی برطرف کردن نیازها و توقعات مشتری بدون نیاز به درگیر شدن با جزئیات پیاده سازی . با نگاه کردن به Use Case ها ، مشتری خواهد فهمید که چه عملیاتی مهیا خواهد شد و قبل از اینکه پروژه به مراحل جلوتر برود ، می تواند خودش را با سیستم وفق دهد .
Use Case ها به صورت دیگری به متدهای سنتی نزدیک می شوند . شکستن پروژه به Use Case ها ، یک روش نگاه کردن به پروژه به صورت پردازش گرا است و نه به صورت عملگرا . البته با تجزیة عملیاتی که گاهی اوقات انجام می شود ، تفاوت دارد . تجزیة عملیاتی بر اینکه چگونه باشد مشکلات سیستم را برای حل شدن به قطعات کوچک و کوچکتر تبدیل کرد ، تمرکز دارد ، در حالی که Use Case تمرکز کار را بر روی آنچه مشتری از سیستم توقع دارد ، قرار می دهد . وقتی در حال شروع یک پروژه هستید ، یک سوال طبیعی این است : چگونه باید Use Case ها را پیدا کرد؟
یک راه خوب برای شروع این است که سندی که مشتری تهیه کرده است را در نظر بگیرید . اغلب اوقات ، یک سند که دارای نسخه یا محدودة سطح بالایی است می‌تواند به شما در شناسایی Use Case ها کمک کند . هر کدام از بانکدارهای موجود در پروژه را در نظر بگیرید . از خودتان بپرسید که هر بانکداری چه توقعی از سیستم دارد . برای هر بانکدار ، این سوالها را مطرح کنید :
- بانکدار چه کاری را باید با سیستم انجام دهد؟
- آیا نیاز است که بانکدار اطلاعاتی را نگهداری کند (ساختن ، خواندن ، بروز رسانی، حذف) ؟
- آیا بانکدار باید سیستم را دربارة اتفاقاتی که در خارج از سیستم رخ می دهد ، آگاه نماید؟
- آیا سیستم باید بانکدار را از تغییرات و یا رویدادهایی که در سیستم رخ می دهد ، آگاه نماید؟
همان گونه که قبلاً متذکر شدیم ، Use Case ها مستقل از پیاده سازی هستند و یک دید سطح بالا از آنچه کاربر از سیستم انتظار دارد می باشند . بیایید هر بخش از این تعریف را جداگانه در نظر بگیریم .
اولاً Use Case ها به طور مستقل عمل می کنند . در حالی که Use Case را تعریف می کنید ، فکر کنید که در حال ساخت یک سیستم دستی هستید که مکانیزه نشده است . Use Case شما باید قابل ساخت در Java ، C++ ، Visual Basic و یا حتی روی کاغذ باشد . Use Case بر آنچه سیستم باید انجام بدهد متمرکز می شود ، نه بر اینکه سیستم چگونه آن را انجام می دهد . بعداً در پردازش به چگونگی کار سیستم می رسیم .
دوماً Use Case ها یک دید سطح بالا از سیستم هستند . اگر سیستم شما 3000 مورد Use Case دارد . شما سادگی و روان بودن را از دست داده اید . وقتی که مجموعه ای از Use Case ها را می سازید ، باید یک دید کلی سطح بالا از تمام سیستم را به صورت ساده و روان ، برای مشتریان ایجاد کند .
نباید آنقدر زیاد Use Case داشته باشید که مشتری به زحمت بتواند سند را بررسی کند ، فقط در این حد باشد که بفهمد سیستم چه کاری انجام می‌دهد . در همین حال باید به اندازة کافی Use Case داشته باشید تا آنچه که سیستم انجام می دهد را دقیقاً شرح نماید یک سیستم در حد معقول باید بین 20 تا 50 ، Use Case داشته باشد . همان گونه که بعداً خواهید دید ، می توانید رابطه های متفاوتی که رابطه های extends و uses نامیده می شوند را استفاده کنید . تا در صورت نیاز کمی Use Case را تجربه نمایید . همچنین می توانید Use Case ها را به صورت یک بسته نرم افزاری جمع آوری کنید تا گروه هایی از Use Case ها را داشته باشید که در سازماندهی کردن آن راحت‌تر باشید . در فرصت دیگری در این مورد صحبت خواهیم کرد .
نهایتاً تمرکز Use Case باید بر آنچه که کاربر از سیستم به دست می آورد ، باشد . هر Use Case باید یک داد و ستد کاملی بین کاربر و سیستم ارائه دهد که نتیجة آن مقداری مختص کاربر خواهد بود . Use Case باید از دیدگاه تجاری نامگذاری شود و نه از دیدگاه تکنیکی و این نام باید برای مشتری مفهوم باشد . در ATM ، ما هیچ رابطه ای با Use Case ای که به این صورت تعریف شده است نداریم : سیستم بانکی که پول را از یک کارت اعتباری به صورت چک منتقل می کند . در عوض ما یک Use Case خواهیم داشت که برای مشتری مفهوم تر است : پرداخت پول توسط کمارت اعتباری . در نامگذاری Use Case ها معمولاً از افعال و یا اصطلاحات کوتاه دارای فعل استفاده می شود که باید آنچه که مشتری به صورت نتیجه دریافت می کند را توضیح دهد . برای مشتری اهمیتی ندارد که شما با چند سیستم دیگر ارتباط دارید ، و چه مراحل مشخصی باید اجرا شوند ، و یا چند خط کد باید برای پرداخت پول گذرنامه نوشته شود . تمام آن چیزی که برای آنها اهمیت دارد این است که پرداختی انجام شده است . مجدداً به سمت آنچه کاربر از سیستم توقع دارد ، (و نه مراحلی که باید طی شوند تا نتیجه بدست آید) ، متمرکز شوید .
وقتی که لیست نهایی تمام Use Case ها را بدست آوردید ، چگونه خواهید فهمید که آیا همة آنها را پیدا کرده اید یا نه ؟ برخی پرسشهایی که باید مطرح کنید ، بدین شرح‌اند :
- آیا هر نیاز عملکردی حداقل در یک Use Case وجود دارد یا نه ؟ اگر ی نیاز در هیچ Use Case وجود نداشته باشد ، اجرا نخواهد شد .
- آیا در نظر گرفته اید که هر بانکدار چگونه از سیستم استفاده می کند؟
- هر بانکدار چه اطلاعاتی را از سیستم دریافت می کند ؟
- ورود و خروج به سیستم را چگونه در نظر گرفته اید؟ کسی باید باشد که سیستم را راه اندازی کند و در انتها آن را متوقف نماید .
- آیا تمام سیستم های خارجی که سیستم باید در تماس با آنها باشد را تعریف کرده‌اید؟
- چه اطلاعاتی از یک سیستم خارجی گرفته می شود و یا به آن داده می شود ؟

نمودارهای Sequence (توالی)
نمودارهای Sequence برای نشان دادن جریان عملیات در یک Use Case استفاده شده اند مثلاً ، Use Case برداشت پول چند توالی (Sequences) دارد مانند برداشت پول ، تلاش برای برداشت پول از حساب بدون موجودی ، تلاش برای برداشت پول از PIN اشتباه و غیره . طرح معمولی برداشت 20 دلار پول (بدون هیچ مشکلی مانند وارد کردن PIN اشتباه یا وجود ناکافی در حساب) در شکل زیر نشان داده شده است .
نمودار Sequence جریان پردازش را در use case برداشت پول نشان می دهد . عامل‌های وابسته در بالای نمودار نشان داده شده اند ؛ عامل مشتری در مثال بالا نشان داده شده است . همچنین آبجکت هایی که سیستم نیاز دارد تا use case برداشت پول را به نتیجه برساند در بالاترین نقطة نمودار نشان داده شده است . هر فلش یک پیغام ارسالی بین عامل و آبجکت ، یا آبجکت و آبجکت را نمایش می دهد تا عملیات مورد نیاز را به انجام برساند . نکته دیگر دربارة نمودارهای Sequence این است که آنها آبجکت ها را نمایش می دهند و نه کلاسها . کلاسها انواع آبجکت ها را نمایش می‌دهند . آبجکت ها مشخص هستند ، نمودار Sequence به جای مشتری (customer) (که یک کلاس است) ، Joe را نشان می دهد .

use case بدین ترتیب شروع می شود که مشتری کارتش را وارد کارت خوان می کند، یک آبجکت در بالای نمودار با مستطیلی نشان داده شده است . سپس کارت خوان شمارة کارت را می خواند ، آبجکت حساب Joe را باز می کند و صفحة نمایش ATM را مقداردهی می نماید . صفحه نمایش از Joe می خواهد که PIN را وارد نماید . او 1234 را وارد می کند . صفحه PIN را با آبجکت حساب تائید می کند و آنها را به هم جفت و چور می کند . صفحه انتخابهایش را برای Joe آماده می کند و او 20 دلار را انتخاب می کند . سپس صفحه وجوه را از حساب بر می دارد . این یک سری از پردازشهایی که آبجکت حساب (account) به انجام می رساند را مقداردهی می کند .
ابتدا ، حساب Joe تایید می کند که حساب ، حداقل شامل 20 دلار است . سپس وجوه را از حساب کسر می کند . بعداً به صندوق اطلاع می دهد که 20 دلار را آماده کند . همچنین حساب Joe به صندوق اطلاع می دهد تا یک رسید را آماده کند . سرانجام به کارت خوان اطلاع می دهد تا کارت را باز پس دهد . بنابراین این نمودار Sequence تمام جریان پردازشی use case برداشت پول را با نشان دادن یک مثال مشخصی از اینکه Joe 20 دلار از حسابش بر می دارد را توضیح می دهد . کاربران می‌توانند به این نمودارها نگاه کنند و مشخصات پردازش تجاریشان را ببینند . تحلیلگران جریان پردازش را در نمودار Sequence می بینند . برنامه نویسان آبجکت‌هایی که کدنویسی نیاز دارند را به همراه عملگرهای آن آبجکت ها می بینند . مهندسین تضمین کیفیت می توانند جزئیات پردازش و تولید Test case مبتنی بر پردازش را ببینند . نمودارهای Sequence برای همة کسانی که در پروژه مسئول نگهداری پول هستند ، مفید می باشند .

نمودارهای sequence
بیایید نگاهی به نمودارهای sequence بیاندازیم ، نمودارهای sequence نمودارهای intraction هستند که بر مبنای زمان تنظیم می شوند؛ شما نمودار را از بالا به پایین مشاهده می کنید. همان گونه که در بالا متذکر شدیم، هر use case تعدادی جریان متوالی خواهد داشت. هر نمودار sequnce. یک روند را در usecase نمایش می دهد. به طور مثال شکل زیر یک نمودار sequnce است که Joe، مشتری یک بانک را در حال برداشت 20 دلار از ATM نشان می دهد.
می توانیم این نمودار را با نگاه به آبجکت ها و پیغام ها، بخوانیم. آبجکت هایی که در روند شرکت می کنند، با مستطیل هایی در بالای نمودار نشان داده می شوند. در این مثال، پنج آبجکت وجود دارد: Joe، کارت خوان(دستگاه) صفحه نمایش ATM، حساب Jou و دستگاه پرداخت کننده پول. آبجکت عاملی با نام joe که آغازگر
use case است در بالاترین قسمت نمودار و در سمت چپ نشان داده مس شود.

پردازش وقتی شروع می شود که Joe کار خویش را در دستگاه کارت خوان قرار می‌دهد. کارت خوان، شماره قرار گرفته کارت joe را می خواند و به صفحه نمایش ATM می گوید که کار خویش را آغاز نماید.
ATM به joe اجازه ورود PIN را می دهد. Joe، PIN را وارد می کند(1234) و ATM حساب او را باز می کند. اعتبار PIN متعلق به joe بررسی می شود و ATM به او اجازه برداشت از حساب را می دهد. joe برداشت پول از خساب (withdraw) را انتخاب خواهد کرد. ATM به Joe اجازه برداشت از حساب را می دهد. joe مقدار 20 دلار را وارد می کند. ATM حساب joe را برای بررسی مقدار موجودی، بررسی می کند و مقدار 20 دلار را از حساب خارج می کند. ATM این 20 دلار را پرداخت کرده و کارت joe را از دستگاه خارج می کند.
هر آبجکت برای خودش یک خط عمر دارد که به صورت خطوط عمودی خط چین در زیر آبجکت کشیده می شود. یک پیام بین دو خط عمر موجود بین دو آبجکت قرار داده می شود تا ارتباط بین آبجکت ها را نشان دهد. هر پیغامی نشان دهنده یک آبجکت است که توسط تابع آبجکت دیگر صدا زده می شود. در قسمت های بعدی پردازش، هنگامی که برای کلاس ها عملیاتی را تعریف می کنیم، هر پیغام تبدیل به یک عملیات خواهد شد. پیغامها همچنین می توانند بازتابی باشند که نشان دهنده این خواهد بود که آبجکتی یکی از عملیات خویش را صدا می زند.
در این مثال، پیغام شماره دو نشان دهنده این است که کارت خوان از خودش درخواست خواندن شماره کارت را می کند.

ساخت یک نمودار sequence:
نمودار های sequence می توانند در نمای use case و یا در نمای منطقی (logical) ساخته شوند. نمودارهای sequence باید مستقیماً درون یک use case قرار بگیرد و یا مستقیماً در یک بسته قرار بگیرند.

برای ایجاد یک نمودار sequnce:
1-در مرورگر بر روی بسته و یا use case مناسب کلیک راست کنید.
2-از منوی باز شده، گزینه New و سپس فرمان sequence Diagram را انتخاب کنید.
3-نمودار sequence جدید را نامگذاری کنید.
4-در مرورگر بر روی نمودار sequence دوبار کلیک کنید تا باز شود.
برای باز کردن یک نمودار sequence موجود:
1-نمودار sequence را در نمای use case درون مرورگر، مکان یابی کنید.
2-بر روی نمودار sequence دوبار کلیک کنید تا باز شود.
یا
1-Browse و سپس interaction Diagram را انتخاب کنید. پنجره ای که در شکل نشان داده شده است، ظاهر خواهد شد.
2-در کادر لیست package، بسته ای که نمودار مورد نظر شما در آن قرار دارد را انتخاب کنید.
3-در کادر لیست interaction Diagram نموداری که می خواهید باز کنید را انتخاب کنید.
4-ok را بفشارید.
برای افزودن یک آیتم به یک نمودار sequence:
از دکمه های نوار ابزار به گونه ی که در بخش زیر آمده، برای افزودن آبجکت ها و پیغام ها به نمودار استفاده کنید.
یک عامل یا کلاس را از مرورگر به نمودار sequence بکشید.
برای حذف یک آیتم از نمودار sequence:
1-آیتم را از نمودار sequence انتخاب کنید.
2-از منوی Edit گزینه Delete from model را انتخاب کنید با ctrl+D را بفشارید.

حذف یک نمودار sequemce:
در حالی که کاربر بر روی پروژه را ادامه می دهید، ممکن است با نمودارهای sequence برخورد کنید که قدیمی شده اند و یا در سیستم اضافه می باشند. برای اینکه مدل خویش را بی نقس کنید، یک ایده خوب این است که تمام نمودارهای sequence که از آنها استفاده نمی کنید و یا تأثیری در سیستم شما ندارند را حذف کنید. می توانید با استفاده از مرورگر در Rose، نمودار sequence را حذف کنید.
برای حذف یک نمودار sequence مراحل زیر را انجام دهید:
1-در مرورگر بر روی نمودار sequence کلیک راست کنید.
2-از منوی باز شده گزینه Delete را انتخاب کنید.

الصاق URL و فایل ها به یک نمودار sequence:
در Rose می توانید یک URL یا فایل را به یک نمودار sequence مشخص الصاق کنید. به طور مثال، ممکن است یک سند داشته باشید که سناریویی را که نمودار interaction را مدل سازی می کند، شرح دهد. ممکن است فایل دارای کدی که منطق را در نمودار پیاده سازی می کند، الصاق کنید. یا، ممکن است یک سند نیازمندی ها را که برخی نیازهای مشخص نمودار را در بر دارد، الصاق کنید. هر سندی را که الصاق می کنید، مطمئن شوید که اطلاعات فایل یا URK فقط به نمودار interaction مربوط می شود و نه به تمام use case . اگر به تمام use case مربوط باشد، ممکن است بخواهید آن را به خود use case متصل کنید.

برای الصاق فایل به نمودار sequence:
1-در مرورگر بر روی نمودار sequence کلیک راست کنید.
2-از منوی New، گزینه File را انتخاب کنید.
3-با استفاده از کادر محاوره ای open فایلی را که می خواهید الصاق نمایید، انتخاب کنید.
4-open را انتخاب کنید تا فایل را الصاق نمایید.

برای افزودن یک URL مراحل را طی کنید:
1-در مرورگر بر روی نمودار sequence کلیک راست کنید.
2-از منوی New، URL را انتخاب کنید.
3-نام URL را برای الصاق، تایپ کنید.

برای اینکه یک فایل الصاق را باز کنید:
در مرورگر بر روی فایل دوبار کلیک کنید. Rose برنامه کاربردی مناسب را باز کرده و فایل را بارگذاری می کند.
یا
1-مرورگر بر روی فایل کلیک راست کنید.
2-از منوی باز شده، گزینه open را انتخاب کنید. Rose، برنامه کاربردی مناسب را باز کرده و فایل را بارگذاری می کند.
برای اینکه یک URL الصاقی شده باز کنید:
در مرورگر بر روی URL، دوبار کلیک کنید. Rose به طور خودکار، برنامه کاربردی مرورگر وب شما را راه اندازی کرده و URL را بارگذاری می نماید.
یا
1-در مرورگر بر روی URL، کلیک راست کنید.
2-از منوی باز شده، open را انتخاب کنید. Rose به طور برنامه کاربردی مرورگر وب شما را راه اندازی کرده و URL را بارگذاری می نماید.

برای حذف یک فایل یا URL الصاقی:
1-در مرورگر بر روی فایل یا URL کلیک راست کنید.
2-از منوی باز شده، گزینه Delete را انتخاب کنید.

نوار ابزار نمودار sequence:
هنگامی که یک نمودار sequence باز می شود، نوار ابزار Diagram به گونه ای تغییر می کند که به شما اجازه افزودن آبجکت ها، پیغام ها و دیگر آیتم ها را به نمودار بدهد. گزینه های موجود در نوار ابزار، در زیر تعریف شده اند. در بخش های بعدی، افزودن هر یک از این آیتم ها را مورد بررسی قرار خواهیم داد. جدول زیر دکمه های موجود در نوار ابزار، در زیر تعریف شده اند. در نوار ابزار نمودارهای sequence را لیست کرده و هدف عر یک را شرح می دهد.

نمودارهای Collaboration
نمودارهای Collaboration دقیقاً همان اطلاعات نمودارهای Sequence را نشان می‌دهند . اگرچه ، نمودارهای Collaboration اطلاعات را به روشی متفاوت و با یک هدف متفاوت نشان می دهد . نمودار Sequence که در شکل قبل توضیح داده شد در شکل زیر به صورت یک نمودار Collaboration نشان داده شده است .
در این نمودار Collaboration مانند قبل ، آبجکت ها بشکل مستطیلهایی نمایش داده شده اند و عامل ها به شکلهای آدمک می باشند .

در حالی که در نمودار Sequence آبجکت ها و ارتباطات عامل ها به ترتیب زمان توضیخ داده شده اند ، نمودار Collaboration آبجکت ها و فعل و انفعالات عامل ها را بدون توجه به زمان نشان می دهد . مثلاً در این نمودار می بینیم که کارت خوان به حساب Joe اطلاع می دهد تا باز شود و حساب Joe به کارت خوان اطلاع می دهد تا کارت را بازپس دهد . همچنین آبجکت هایی که مستقیماً با دیگری ارتباط برقرار می کنند با خطوطی که بین آنها کشیده شده نشان داده شده اند . اگر صفحه نمایش ATM و کارت خوان مستقیماً با یکدیگر رابطه داشته باشند ، باید یک خط بین آنها کشیده شده باشد . نبودن این خط به این معنی است که هیچ ارتباط مستقیمی بین این دو آبجکت وجود ندارد .
بنابراین نمودارهای Collaboration همان اطلاعات نمودارهای Sequence را نشان می دهند . اما افراد به دلایل متفاوتی به نمودارهای Collaboration مراجعه می کنند . مهندسین تضمین کیفیت و معماران سیستم به این نمودارها نگاه می کنند تا توزیع شدن پردازشهای بین آبجکت ها را ببینند . فرض کنید که نمودار Collaboration به شکل یک ستاره که در آن چند آبجکت که با یک آبجکت مرکزی ارتباط دارند ، باشد . یک معمار سیستم ممکن است نتیجه بگیرد که سیستم خیلی به آبجکت مرکزی وابسته است و آبجکت ها را دوباره طراحی نماید تا نیروی پردازش کردن را به طور یکنواخت توزیع کند . دیدن این نوع محاورات در یک نمودار Sequence بسیار مشکل است .

نمودارهای collaboration:
مانند نمودارهای sequence، نمودارهای colaboration برای نشان دادن جریان در سناریوی مشخص یک use case، استفاده می شوند. نمودارهای sequence برحسب زمان منظم می شوند. نمودارهای collaboration بیشتر بر روی رابطه بین آبجکت ها متمرکز می شوند.

همان گونه که می بینید، اطلاعات موجود در نمودار sequence بالا، در نمودار collanoraton دارد، ولی این نمودار، دید متفاوتی را از این روند ارائه می کند. در این نمودار، مشاهده ارتباط بین آبجکت ها آسانتر است. با وجود این، مشاهده اطلاعات sequence بسازید و برای این کار یا کلید F5 را فشار دهید یا Browser و سپس
(create (sequence/collaboration) diagram را انتخای کنید.

ساختن یک نمودار collaboration
مانند نمودارهای sequence، نمودارهای collaboration نیز در مرورگر و تحت یک use case یا بسته ساخته می شوند. شکل زیر چگونگی ایجاد یک نمودار collabboration جدید را برای مدل شما نشان می دهد همانگونه که در بالا متذکر شدیم روشی کمه برای ساختن نمودار collabboration زیاد استفاده می شود، ساختن یک نمودار sequence و سپس فشار بر روی کلید F5 است. Rose به طور خودکار از نمودار sequence موجود یک نمودار collaboration را می سازد.

برای ایجاد یک نمودار collaboration روش زیر را دنبال کنید:
1-در مرورگر بر روی use case مناسب کلیک راست کنید.
2-از منوی میانبر، گزینه New و سپس نمودار collaboration را انتخاب کنید.
3-نمودار collaboration جدید را نامگذاری کنید.
4-در مرورگر بر روی نمودار collaboration دوبار کلیک کنید تا باز شود.

حذف یک نمودار collaboration
در حین اینکه سیستم خود را می سازید، ممکن است نمودارهای collaboration را بیابید که دیگر در جایی ظاهر نمی شوند و مورد استفاده قرار نمی گیرند. برای نظم بخشی به مدل، می توانید در Rose این نمودارهای collaboration را در مرورگر حذف کنید. برای حذف collaboration مراحل زیر را انجام دهید:
1-در مرورگر بر روی نمودار collaboration کلیک راست نید.
2-از منوی باز شده، Delete را انتخاب کنید.

الصاق URL و فایل ها به بک نمودار collaboration
مانند نمودارهای sequence، می توانید یک URL یا فایل را به یک نمودار cillaboration متصل کنید. فایل یا URL الصاقی ممکن است اطلاعات مربوط به جریان رخدادهایی که نمودار آنها را شرح می دهد، نیازهای مشخص که نمودار آنها را پیاده سازی می کند، یا مستند سازی مناسب با نمودار، دیگری را در بر داشته باشد. اگر URL یا فایل الصاقی به جای اینکه فقط اطلاعاتی درباره یک سناریو داشته باشد، درباره تمام use case اطلاعات داشته باشد، باید به جای الصاق به نمودار colaaboraton به usecase الصاق شود.
هنگامی که یک فایل یا URL یکبار به یک نمودار collaboration الصاق شود، می توانید در مرورگر بر روی آن دوبار کلیک کنید تا برنامه کاربردی مناسب اجرا شده و فایل یا URL بارگذاری شود.
برای الصاق یک فایل به نمودار Collaboration:
1-در مرورگر بر روی نمودار Collaboration کلیک راست کنید.
2-از منوی New، گزینه File را انتخاب کنید.
3-با استفاده از کادر محاوره ای open. فایلی که می خواهید الصاق کنید را انتخاب کنید.
4-open را انتخاب کنید تا فایل الصاق شود.
برای افزودن یک URL به یک مرورگر Collaboration:
1-در مرورگر بر روی نمودار Collaboration کلیک راست کنید.
2-در New، گزینه URL را انتخاب کنید.
3-نام URL الصاقی را تایپ نید.
برای باز کردن فایل الصاقی:
در مرورگر بر روی فایل دوبار کلیک کنید. Rose به طور خودکار برنامه کاربرری مناسب را باز کرده و فایل را بارگذاری می کند.
یا
1-در مرورگر بر روی فایل کلیک راست کنید.
2-از منوی باز شده، Open را انتخاب کنید. Rose به طور خودکار برنامه کاربردی مناسب را باز کرده و فایل را بارگذاری می کند.
برای بازکردن یک URL الصاقی:
در مرورگر بر روی نام URL، دوبار کلیک کنید. Rose به طور خودکار برنامه کاربردی وب را راه اندازی کرده و URL را بارگذاری می کند.
یا
1- در مرور گر بر روی URL، کلیک راست کنید.
2-در منوی باز شده، open را انتخاب کنید. Rose به طور خودکار برنامه کاربردی مناسب وب را راه اندازی کرده و URL را بارگذاری می کند.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 78   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

رمان 1984

اختصاصی از فی فوو رمان 1984 دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

۱۹۸۴ رمانی است که هیچگاه کهنه نمی‌شد و داستان آن برای ابد تازه جلوه می‌کند و هر کسی گمان می کند که کتاب برای عصر او نوشته شده است. با ۱۹۸۴، اصطلاحاتی مانند «برادربزرگ» به واژه‌های روزمره مردم و مطبوعات تبدیل شدند.
۱۹۸۴ تا به حال به بیش از ۶۵ زبان مختلف برگردان شده است و میلیون‌ها نسخه از آن به فروش رسیده است و در نتیجه آن، جورج اورول به جایگاه ممتازی در ادبیات جهان رسید.

دانلود مقاله سوء تغذیه

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله سوء تغذیه دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

سوء تغذیه یکی از مهمترین علل مرگ و میر و ناتوانی در کودکان می باشد . عدم تعادل بین مواد غذایی و انرژی مصرفی با نیاز بدن برای رشد ، نگهداری وعملکرد اعضای بدن ، عامل ایجاد این ناهنجاری است .کاوشیکور و ماراسموس ۲ نمونه از کمبود انرژی - پروتئین از این بیماری می باشند . اختلاف بین این دو نمونه بر اساس عدم وجود ادم و تورم بین بافتی است که در کواشیوکور این ادم وجود دارد ولی در ماراسموس این علامت را نداریم .    
سوء تغذیه یکی از مهمترین علل مرگ و میر و ناتوانی در کودکان می باشد . عدم تعادل بین مواد غذایی و انرژی مصرفی با نیاز بدن برای رشد ، نگهداری وعملکرد اعضای بدن ، عامل ایجاد این ناهنجاری است .کاوشیکور و ماراسموس ۲ نمونه از کمبود انرژی - پروتئین از این بیماری می باشند . اختلاف بین این دو نمونه بر اساس عدم وجود ادم و تورم بین بافتی است که در کواشیوکور این ادم وجود دارد ولی در ماراسموس این علامت را نداریم . ماراسموس بدنبال عدم دریافت پروتئین و کالری است ولی کاوشیکور بدنبال عدم مصرف کافی پروتئین است . اگر چه بعضی علامتها بین دو نمونه متفاوت است ولی در واقع مارسموس حاصل تطابق بدن با گرسنگی است ولی کاوشیکور ، حاصل عدم تطابق بدن با گرسنگی می باشد . در این بیماران کمبود ریزمغذیها مثل آهن ، ید ، روی و نیز ویتامین ها مثل ویتامین A و D وجود دارد . اختلال یونی نیز در این بیماران دیده می شود مثل یونهای سدیم ، کلر ، پتاسیم ، هیدروژن . سوء تغذیه هر اندام را حقیقتاً تحت تأثیر خودش قرار می دهد . اسیدهای آمینه محصول پروتئینها هستند که در عملکرد اندامها نقش مهمی دارند . همچنین رشد سیستم ایمنی و عملکرد فیزیولوژی اندامها تحت تأثیر این مواد می باشند .

سوء تغذیه
* اهمیت بیماری
* در ایران :
در ایران سه عامل مهم سوء تغذیه شامل :
* علل :
طبقه‌بندى سوء‌تغذیه
سوء‌تغذیه کودکان
- طبقه‌بندى‌هاى وزن براى سن:     
- طبقه‌بندى قد براى سن و وزن براى قد:     
- دور بازو (MUAC):     
سوء تغذیه بزرگسالان
- دور بازو:     
سندروم‌هاى سوء‌تغذیه
سوء‌تغذیه ادماتوز
درمان سوء‌تغذیه
مرحله حاد
عفونت‌ها
کمبود ویتامین
هیپوگلیسمى
هیپوترمى
مرحله واسطه
مرحله نوتوانى
آمادگى براى ترخیص
تحریک روانى و احساسى

شامل 20 صفحه فایل word