دانلود مقاله حافظة اصلی پایگاه داده ها

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله حافظة اصلی پایگاه داده ها دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقدمه
در اواسط دهه 1980، با نزول قیمت DRAM، این ایده مطرح شد که کامپیوترهای آتی با داشتن حافظه اصلی با ظرفیت بالا، می توانند بسیاری از پایگاه داده ها را درحافظه اصلی داشته باشند. در این شرایط می توان همه I/O ها (که بسیار هزینه بر می باشند) را از پردازش DBMS حذف نمود. بنابراین معماری DBMS دستخوش تغییرات جدی می شود و در یک MAIN MEMORY DBMS(MMDBMS)، مدیریت I/O دیگر نقشی نخواهد داشت.
نکته مهم در یک MMDB، چگونگی انجام تراکنشها و recovery بصورت کارا است. برخی از الگوریتمهای پیشنهادی براساس این فرض عمل می کنند که قسمت کوچکی از حافظه اصلی بصورت ماندگار وجود دارد که اطلاعاتش توسط باطری در صورت قطع برق از بین نخواهد رفت. این قسمت از حافظه اصلی برای نگهداری redo log ها استفاده می شود.
تعداد دیگری از الگوریتمهای پیشنهادی پیش فرض حافظه ماندگار را ندارند و همچنان از عملیات I/O برای نوشتن اطلاعات تراکنش در حافظه ماندگار استفاده می کنند. بنابراین در این الگوریتمها عملیات I/O بطور کامل حذف نمی شود، بلکه تعدادشان بسیار کمتر می شود زیرا I/Oمربوط به نوشتن اطلاعات صفحات buffer ها، حذف خواهد شد.
در یک MMDBMS، ساختارداده های ساده مانند T-Tree و همچنین bucket-chained hash جایگزین ساختارداده هایی چون B-Tree و linear hash در DBMS های مبتنی بر دیسک می شوند. بنابراین سرعت اجرای پرس و جو(پرس و جو) و بهنگام سازی بسیار افزایش می یابد و هزینه index lookup و نگهداری ،فقط مربوط به پردازنده و دسترسی به حافظه اصلی خواهد شد.
یکی از مشکلات اصلی در MMDBMS ها بهینه کردن درخواستهاست. عدم وجود I/O به عنوان فاکتور اصلی در هزینه ها به معنای پیچیدگی بیشتر مدل کردن هزینه در یک MMDBMS است زیرا در اینجا یکسری فاکتورهای فازی از قبیل هزینه اجرای پردازنده ، باید در نظر گرفته شوند. در این حالت باید با استفاده از تعامل روش coding، عوامل سخت افزاری مانند پردازنده و معماری حافظه و پارامترهای پرس و جو، به یک مدل قابل اطمینان از هزینه اجرا در حافظه اصلی رسید.
در دهه 1990، MMDBMS ها با افزایش سایز دیسکها و سایز مسائل همراه با افزایش ظرفیت DRAM ها، به اوج محبوبیت خود رسیدند. MMDBMS ها اغلب برای برنامه هایی که به پایگاه داده Real Time نیاز دارند (مانند سیستمهای embedded سوئیجهای تلفن) ، استفاده می شود. از آنجایط که سایز حافظه اصلی در کامپیوترها روز به روز در حال افزایش است، این امید وجود دارد که برای بسیاری از پایگاه داده هایی که امروزه امکان قرارگفتن آنها بصورت کامل در حافظه اصلی وجود ندارد، این شرایط مهیا شود.

مدلهای هزینه حافظه اصلی
متاسفانه تا کنون تلاشهای اندکی جهت مدل کردن هزینه کارایی MMDBMSها صورت گرفته است. تحقیقات اولیه روی طراحی ماشینهای پایگاه داده ها، بیشتر در زمینه وابستگیهای میان الگوریتمها و دسترسی حافظه صورت می گرفت.در صورتیکه امروزه به دلیل محدود شدن استفاده از MMDBMS ها به کاربرد در پایگاه داده های Real Time(به صورت پرس وجوهای ساده، مانند یک hash lookup در یک جدول)، اینگونه تحقیقات از اهمیت کمتری برخوردارند.
در تحقیقات اخیر در زمینه MMDBMS ها دو نمونه تحقیقاتی Office-By-Example (OBE) مربوط به شرکت IBM و Smallbase مربوط به شرکت HP مسائل ارزشمندی را درمورد بهینه سازی پرس وجو ها و مدلسازی هزینه حافظه اصلی مطرح کرده اند که در ادامه به بررسی این دو نمونه می پردازیم.

Office-By-Example (OBE)
OBE یک پایگاه داده در حافظه اصلی است که بسیاری از مفاهیمQuery-by-example(QBE)، را گسترش می دهد. برای بهینه سازی پرس و جو، مبتنی بر هزینه، OBE یک مدل کامل از هزینه را ارائه می دهد. باتوجه به این پیش فرض که داده هایی که پردازش می شوند در حافظه اصلی قرار گرفته اند، عامل اصلی هزینه در پایگاه داده های متداول که همان دسترسی I/O است حذف خواهد شد.
در این صورت هزینه محاسبات پردازنده از اهمیت بالایی برخوردار خواهد شد. این در حالیست که مدلسازی هزینه پردازنده بسیاردشوار است و پارامترهای زیادی از قبیل طراحی نرم افزار، معماری سخت افزار و حتی روش برنامه نویسی، در مدلسازی هزینه پردازنده دخیل هستند. بعلاوه تحلیل دقیق سیستمهای بزرگ به منظور شمارش تعداد سیکلهای پردازنده غیر ممکن می باشد.
راه حل پیشنهادی، استفاده از روشهای تجربی و روشهای تحلیلی در کنار یکدیگر است.
در ابتدا، bottleneck های سیستم با استفاده از یک تحلیلگرِ اجرا شناسایی می شوند. در این روش تنها bottleneck ها، برای مدلسازی هزینه پردازنده بکار می روند.
البته در این مرحله، بسیار مهم است که bottleneck ها تا حد ممکن توسط تلاشهای معقول اصلاح شوند.
مرحله بعد پیدا کردن وزن نسبی هریک از bottleneck ها و مشخص سازی واحد هزینه آنها توسط روشهای تجربی است.
برای OBE، bottleneck ها و واحدهای هزینه بصورت زیر مشخص می شوند :
• ارزیابی expression هایی که در predicate ها آمده اند. (واحد هزینه = C1)
• عملیات قیاسی که برای مشخص کردن خروجی نهایی predicate ها لازم است. (واحد هزینه = C2)
• بازیابی یک tuple از یک رابطه موجود در حافظه اصلی. (واحد هزینه = C3)
• واحد عملیاتِ ساختن شاخص (index) ( ساختن شاخص روی رابطه ای که n تا tuple دارد، nLog2n برابر واحد هزینه دارد. واحد هزینه = C4)
• واحد عملیات در مرتب سازی ،که در شرایط شاخصهای چند ستونی(multi-column index) مورد نیاز است. (واحد هزینه = C5)
جالبترین نتیجه بدست آمده از آزمایشات این است که، هزینه ارزیابی expression های سیستم، بیشترین هزینه از میان هزینه های مطرح شده در OBE می باشد.در حالیکه C2 تا C5 تقریبا یکسان می باشند، C1 به میزان قابل توجهی بیشتر از آنهامی باشد.
در ادامه به بررسی نمونه Smallbase می پردازیم.

Smallbase
در smallbase، مدل هزینه حافظه اصلی به سه گروه تقسیم می شود:
1. Hardware-based
این مدل بسیار شبیه مدل هزینه مبتنی بر I/O در پایگاه داده های متداول است. به جای شمارش عملیات I/O، تعداد سیکلهای پردازنده شمارش می شود. علیرغم اینکه این روش بسیار ساده به نظر می رسد، از جهت پیاده سازی مشکلات عمده ای وجود دارد.بعلاوه، portability بسیار محدود خواهد شد زیرا این سیاستها میان معماریهای سخت افزار، متفاوت است. در هر حال این مدل بسیار دقیق و قابل لطمینان می باشد.

2. Application-based
در این روش هزینه ها بر اساس هزینه bottleneck های سیستم بیان می شود.علیرغم اینکه این روش از جهت پیاده سازی بسیار ساده تر از روش hardware-based است، این نوع مدل از عمومیت کمتری برخوردار است.
Bottleneck ها بسیار وابسته به workload ِمورد استفاده برای شناسایی آنها، دارد و بنابراین نمی توان از این روش برای نمایش هزینه های همه انواع پرس و جو استفاده کرد.
در اصل،این مدل نسبت به مدل hardware-based از portability بالاتری (توسط تولید دوباره پروفیل) برخوردار است. به هر حال، این روش نه تنها باعث تفاوت در واحدهای هزینه می شود بلکه مجموعه bottleneck ها هم متفاوت خواهد شد.در این حالت اگر مدل، دستخوش تغییرات شود، هزینه توابعِ هزینه مربوط به عملیات پایگاه داده، باید دوباره بر اساس bottleneck های جدید فرمولسازی شود.

3. Engine-based
این مدل هزینه، مابین مدل hardware-based - که دقیق و پیچیده است- و مدل application-based -که علیرغم سادگی از عمومیت کمتری برخوردار است-، قرار دارد. این مدل بر اساس هزینه عملیات ابتدایی که موتور اجرایی MMDBMS تامین می کند، عمل می کند.
در یک پروسه دو مرحله ای این مدل توضیح داده می شود:
در این مدل عمومی ابتدا عوامل اصلی هزینه شناخته می شوند و هزینه پردازش پرس و جو بر اساس عوامل شناخته شده بیان می گردد. سپس مدل با مشخص کردن مقادیر مربوط به این عوامل، مقداردهی اولیه شده و سپس ارزیابی می شود.
مرحله اول نیاز به اطلاعات کامل در مورد اجزای داخلی موتور اجرایی دارد و عموماً توسط دست انجام می شود. در مورد اینکه مدل تا چه حد باید جزئی و دقیق باشد، این پاسخ مطرح می شود که مدل باید تا آنجایی که به feasibility سیستم خدشه ای وارد نشود، بصورت جزئی مدل شود. یکسری ساده سازیها و بهبود و دوباره نگری در طی مرحله ارزیابی قابل انجام است.
برای سیستم smallbase ، هزینه های ابتدایی زیرشناسایی شده اند :
• Fetch کردن یک ستون ویا مقدار یک پارامتر
• انجام عملیات ریاضی و منطقی
• اجرای یک عمل مقایسه
• اجرای expression ایی که like داشته باشد
• scan کردن جدول، T-tree index، hash index، جدول موقت
• ساخت و از بین بردن T-tree index، hash index، جدول موقت
• مرتب سازی tuple ها
• انتخاب tuple های مشخص
• انجام عمل join (nested loop join، merge join)
به وابستگیهای هزینه به فاکتورهایی از قبیل سایز جداول، نوع داده ها و ... در مرحله دوم پرداخته می شود.
در مرحله دوم یک برنامه تست ،وظیفه مقداردهی اولیه و ارزیابی مدل را بصورت اتوماتیک برعهده دارد. برای هر واحد هزینه دو پرس و جو که هزینه اجرایشان، فقط در آن مقدار متفاوت باشد، در نظر گرفته می شود. بعلاوه فرمولهایی که وابستگی هر واحد هزینه را به سایز جدولها نشان می دهند، باید مشخص شوند.
برنامه تست هزینه سپس پارامترهای مربوطه و ارزیابی مدل را با اجرای هر زوج پرس و جو به تعداد مکرر با سایزهای متفاوت جداول انجام می دهد.

ساختارهای شاخص در حافظه اصلی
ساختارهای شاخصِ طراحی شده برای حافظه اصلی، متفاوت از طراحی های رایج برای سیتم های مبتنی بر دیسک می باشند.اهداف اصلی در طراحی یک شاخص مبتنی بردیسک عبارتند از : به حداقل رساندن تعداد دستیابی ها به دیسک و به حداقل رساندن فضای دیسک.در حالی که یک شاخص مبتنی بر حافظه اصلی ،در حافظه اصلی قرار گرفته واصلا دستیابی به دیسک وجود ندارد که حداقل شود از این رو، هدف اصلی از طراحی یک ساختار شاخص مبتنی بر حافظه اصلی ،کاهش زمان کلی محاسبات و در عین حال ، به کار گیری حداقل حافظه ممکن می باشد.
در یک پایگاه داده مبتنی بر حافظه اصلی، رابطه ها در حافظه قرار می گیرند،بنابراین،نیازی نخواهد بود که شاخص، مقادیر واقی صفات را ذخیره کند، در عوض می توان از اشاره گر هایی به tupleها استقاده نمود و با استفاده از این اشاره گرها ، مقادیر واقعی صفات را در هنگام لازم ، بازیابی نمود.
چنین روشی جندین مزیت دارد:
 با استقاده از اشاره گرِ tuple،شاخص، هم به مقادیر صفات آن tuple دسترسی دارد و هم به خود tuple ،بنابراین اندازه شاخص کاهش می یابد.
 این روش ، سبب کاهش پیچیدگی در سازماندهیِ رکوردهایی با اندازه های زیاد و متغیر،و روشهای فشرده سازی در شاخص ها می شود.
 با انجام عملیات بهنگام سازی،شاخص ها نیز باید بهنگام شوند، در این حالت، جابجایی اشاره گرها بسیار ارزان تر از جابحایی مقادیر صقاتِ (معمولاً) طولانی تر می باشد.
 یک اشاره گر شاخص، امکان دستیابی به کلیه فیلدهای یک tuple را فراهم می سازد،بنابراین در حالتهای خاص نیز، نیاز کمتری به شاخص های چندصفتی، وجود خواهد داشت.
ساختار T-Tree ، یک ساختار درختی با حفظ ترتیب می باشد که اساساً به منظور استفاده در حافظه اصلی طراحی شده است و در ادامه به شرح آن می پردازیم.

ساختار T-Tree
این ساختار جدید، از ترکیب ساختارهای AVL و B-Tree بدست آمده است: T-Tree یک درخت باینری است با چندین عنصر در هر گره.در شکل زیر، ساختار یک T-Tree و یک گره از آن را – به نام T-Node- مشاهده می کنید. T-Treeیک درخت باینری است بنابراین خصوصیت Binary Search را از درختان AVL، به طور ذاتی به همراه دارد.همچنین، هر T-Node شامل چندین عنصر می باشد بنابراین T-Tree ، خصوصیات مثبتِ بهنگام سازی و ذخیره سازی B-Tree را به همراه دارد.جابجایی داده ها که عموماً پس از حذف و درج لازم می شود نیز، معمولا تنها در یک گره باید صورت بگیرد.Rebalancing نیز با استفاده از چرخشهایی مشابه با درختهای AVL ، انجام می شود با این تفاوت که با توجه به امکان جابحایی داده در داخل یک گره، تناوب انجام آن خیلی کمتر خواهد بود.

سه گونه متفاوت از T-Node ها وجود دارند:
 Internal Node: (گره داخلی):T-Node ایی که دو زیر درخت دارد.
 Half-leaf node : T-Node ایی که یک اشاره گرِ فرزند تهی و یک اشاره گرِ فرزند غیر تهی دارد.
 Leaf Node :T-Node ایی که هر دو اشاره گرِ فرزند آن، تهی می باشند.
به ازای هر گره داخلیA، یک leaf (و یا half-leaf ) متناظر با آن وجود دارد که شامل مفدار داده ایی است که ،"جد "(predecessor) ِ کمترین مقدار داده در A ، محسوب می شود.همچنین، یک leaf (ویا half-leaf) ،شامل مفدار داده ایی که ،successor ِ بیشترین مقدار داده در A ، محسوب می شود،نیز وجودخواهد داشت.به predecessor، بزرگترین حد پائین A و به successor کوچکترین حد بالای A ، گفته می شود،مطابق با شکل زیر:

به ازای هر گره N و هر مفدار X ، اگر مقدار X مابین مقادیرکمترین عنصر و بیشترین عنصردرA ، قرار بگیرد، می گوئیم که A ، X را "می پوشاند". توجه کنید که داده ها در یک T-Node به صورت مرتب شده قرار می گیرند، بنابراین،سمت چپ ترین عنصر دارای کوچکترین مقدار و سمت راست ترین عنصر ، دارای بزرگترین مقدار خواهند بود.
هر T-Tree دارای یک حدِ حداقل و یک حدِ حداکثر می باشد که معمولا به میزان اندکی با هم تفاوت دارند، گره های داخلی ظرفیتشان - یعنی : تعداد مقادیرداده در هر گره - را در داخل بازه این حدود،نگه می دارند، بدین ترتیب در تلفیقی از عملیات حدف و درج،مقدار داده ایی که باید به علت سربارحاصل از درج به leafها منتقل شده و یا به علت پاریز (underflow) حاصل ازحذف ،از leafها قرض گرفته شود،کاهش یافته و نتیجتاً از چرخشهای اضافی در درخت، جلوگیری خواهد شد. داشتن چنین انعطافی در ظرفیت گره های داخلی، تا حدودی سبب حفظ تعادل میان بهبود ِ ذخیره سازی و زمانِ حذف/درج خواهد شد. گره های leaf و half-leaf نیز،ظرفیتی متغیر میان صفرو حد ِحداکثر خواهند داشت.

1. الگوریتم جستجو
جستجو در T-Tree مانند جستجو در Binary Tree صورت می گیرد با این تفاوت که به جای مقایسه با یک مقدار،مانند B-Tree، مقایسه با مقادیر حداقل وحداکثرِ آن گره صورت می گیرد.مراحل این الگوریتم عبارتند از:
1. جستجو همیشه از ریشه درخت آغاز می شود.
2. اگر مقدار مورد جستجو کمتر از کمترین مقدار در آن گره باشد،جستجو در زیر درختی ادامه خواهد یافت که اشاره گرِ فرزند چپ، به آن اشاره می کند.
3. در غیر این صورت، اگر مقدار مورد جستجو، بیشتر ازبزرگترین مقدار در آن گره باشد،جستجو در زیر درختی ادامه خواهد یافت که اشاره گرِ فرزند راست،به آن اشاره می کند.
4. در غیر این صورت، گره فعلی جستجو خواهد شد.
5. جستجو هنگامی نا موفق خواهد بود که گره ایی جستجو شود ولی داده مورد نظر در آن یافت نشود و یا هنگامی که گره ایی که مقدار ِمورد جستجو را بپوشاند، پیدا نشود.

2 . الگوریتم درج
عملیات درج با جستجو برای گره پوشاننده ،آغاز می شود، مفدار جدید در این گره درج شده و سپس درخت به منظور Rebalancing بررسی می شود.اگر توازن درخت در اثر درج (و یا حذف)، به هم خورده باشد، پروسه Rebalancing ِ مناسب، گرههایی که در مسیر ریشه تا leaf آیی که در آن حذف/ درج صورت گرفته است، را بررسی خواهد کرد. مراحل این الگوریتم عبارتند از:
1. جستجو برای یافتن گره پوشاننده
2. اگر چنین گره ایی پیدا شد و برای اضافه کردن آیتم جدید، جا داشت، مقدار جدید به این گره اضافه شده و الگوریتم متوقف می شود.در غیر این صورت،کمترین عنصر از گره بر داشته شده و مقداری که باید درج شود ، به آن اضافه شده و به عنوان کمترین عنصرقرار داده می شود.سپس به سراغ leafی که بزرگترین حدِ پائین را برای گره در بر گیرنده عنصر درج شونده، دارا می باشد، رفته و آن کمترین عنصر را که از گره پوشا برداشته بودیم ، به آن اضافه می کنیم،که از این پس به عنوان بزرگترین حد پائین برای گره پوشا، محسوب خواهد شد.
3. اگر در جستجوی درخت، چنین گره ایی پیدا نشد، مقدار درج شونده، به آخرین گره در مسیر جسنجو- که یا leaf است و یا half-leaf - اضافه خواهد شد،اگر در آن جا شود که به عنوان عنصر حداقل/حداکثر جدید برای آن گره محسوب خواهد شد،در غیر این صورت،leaf جدیدی ساخته و عنصر درج شونده به عنوان اولین عنصر ِ آن، به آن اضافه خواهد شد.
4. اگر leaf جدیدی به درخت اضافه شود، توارن درخت باید مورد بررسی قرار بگیرد بدین نحو که: در مسیر جستجو از leaf تا ریشه، هر گره بررسی شده و اگر تفاوت عمقِ دو زیر درخت آن، بیش از یک سطح بود، باید چرخش صورت بگیرد.با انجام یک چرخش، توازن درخت تصحیح شده و عملیات متوقف می شود.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  54  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله نقش گرافیک در راهنمایی و رانندگی

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله نقش گرافیک در راهنمایی و رانندگی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

اگر بخواهم بین زیبایی و حقیقت یکی را انتخاب کنم بیدرنگ زیبایی را انتخاب می کنم زیرا اطمینان دارم که در زیبایی حقیقتی نهفته است که بالاتر از خود حقیقت است. در واقع هیچ چیز در دنیا حقیقت ندارد مگر زیبایی و زیبایی در نهاد هنر مندان است.
هنر یک وسیله ارتباطی و کلید فهم زندگی است.
انسان تدابیر مختلف و متعددی به کار میبرد تا بتواند نیت و مقصود خود را به همنوعانش بفهماند و نیت و مقصود آنها را نیز متقابلاً بفهمد. از اشاره های سر و چشم و ابرو گرفته تا علائم راهنمایی و رانندگی همه از جمله وسایل ارتباطی هستند. تمام قرار دادهای اجتماعی بشر که آنها را نهاد اجتماعی می نامیم، حتی مقررات سلام و علیک و خداحافظی، مراسم معرافه و آداب و معاشرت و غیره از فروغ زندگی اجتماعی محسوب می شوند و به منظور ایجاد ارتباط با همدیگر انجام می گیرند. به این ترتیب مدار زندگی انسان بر ارتباط قرار دارد. هر امری را از دستگاه علائم رانندگی گرفته تا هنر های زیبا می توان در شمار وسایل ارتباطی آورد.
حتی اگر هم آفرینش هنری چنانکه گفته اند زبان حال و حدیث نفس پدید آورنده اثر باشد. هنرمندان از آن لحظه ای که محصول کارش را در معرض دید و داوری دیگران می گذارد عملی در زمینه ارتباط انجام می دهد.
اما مهم ترین وسیله ارتباطی بشر که پایه همه نهادهای اجتماعی او می باشد، زبان است بنابر این باید زبان را زا زمره نهادهای اجتماعی دانست و در این حالت زبان آن نهاد اجتماعی است که از نشانه استفاده می کند.

هدف
ما می دانیم که در کشور ما یکی از عواملی که باعث می شود روزانه جان صدها نفر گرفته شود در اثر حوادث رانندگی و رعایت نکردن قوانین راهنمایی و رانندگی و همچنین سرعت بیش از حد است که سرعت یکی از رفتارهای پر خطر ترافیکی در رانندگی است که افزایش میانگین سرعت در معابر کشور بر اساس آیین نامه جدید راهنمایی و رانندگی قابل توجه است بر این اساس رانندگان باید با رعایت قوانین در آزادراه ها و خیابان ها باعث ایجاد امنیت و کاهش حوادث در رانندگی شوند.
در بیان این موضوع هدف ما کاهش حوادث در رانندگی و خطرات ناشی از بی توجهی رانندگان و همچنین سایر عابرین پیاده در خیابان ها و هشدار به رانندگان از طریق تابلوهای راهنمایی و رانندگی و همچنین توجه به قانون و عمل به آن است.
همچنین با طرح چند پیشنهاد که امیدوارم در آینده با مشکلاتی که بوجود آمده روبه رو نباشیم. بتوانیم با استفاده از عوامل گرافیکی و بصری و همچنین ارتباطات تبلیغاتی ، بتوانیم به میزان چشمگیری این مشکلات را کاهش دهیم.

اهمیت موضوع
1- ما میتوانیم با در نظر گرفتن استانداردهای زیبا سازی شهر، گرافیک را به خدمت ایمنی و امنیت انسانها به کار برد . زیرا این موضوع از این نظر اهمیت دارد که می توان خیلی از مشکلات را که ما روزانه در گیرآن هستیم را به نحوی که شایسته است حل نمود. به طور کل هر فرد به طور متوسط هرروز چند ساعت از وقت خود را در خیابان ها و جاده ها می گذراند پس ما باید به این فکر باشیم که می توان از گرافیک وعناصر بصری موجود با توجه به ضوابط و قوانین خاص راهنمایی رانندگی از بوجود آمدن بسیاری از مشکلات جلوگیری کرد ، زیرا این مشکلات باعث بوجود آمدن مشکلات دیگر می شود.
2- پس باید طوری این موضوع رابیان کرد که هر کس بتواند به قوانین راهنمایی و رانندگی احترام بگذارد. چون احترام به قوانین و احترام به حق دیگران ، در واقع احترام به خودمان است .

سئوالات
1- ضرورت وجود تابلوها در خیابان ها و جاده ها؟
2- تابلوهای راهنمایی و رانندگی چگونه ساخته می شوند؟
3- از چه رنگ هایی برای رنگ کردن تابلوها و همچنین خط کشی جاده ها استفاده می شود؟
4- تفاوت تابلوها از نظر رنگ و فرم چگونه است؟
5- فرم و رنگ در علائم تابلوهای اخطار دهنده چگونه است؟
6- فرم و رنگ در علائم تابلوهای بازدارنده و حکم کننده چگونه است؟
7- فرم و رنگ در علائم تابلوهای اخباری یا اطلاع دهنده چگونه است؟

متن تحقیق

نماد و نشانه
نشانه: نشانه چیزی است که برای کسی در مناسبتی خاص به عنوان خاص نسبت داده شده است. یعنی در ذهن آن کس نشانه ای معادل و چه بسا کاملتر می سازد این نشانه از چیزی خبر می دهد از موضوع خود، اما در تمامی مناسباتش چنین نمیکند بلکه در ارجاع به ایده ای خاص که آن را مبنای نشانه خوانده انداز موضوعش خبر می دهد.

انواع نشانه ها:
نشانه هایی را که در زندگی اجتماعی است را می توان به 3 دسته تقسیم کرد:
نشانه های تصویری : نشانه ای که میان صورت و مفهوم آن شباهتی عینی و تقلیدی هست. مثل نقش مار که بر خود مار و عکس آدم که بر صاحب عکس دلالت می کند. در این حالت تنها به سبب مشابهت ظاهری است که می توان از اولی به دومی راه برد.
نشانه طبیعی : نشانه ای که میان صورت و مفهوم آن همجواری یا تماس هست. مثلاً رابطه میان دود و آتش و میان جای پا و رونده فرق اساسی این نشانه با نشانه دسته سوم یعنی نشانه وضعی در این است که عملاً به قصد ایجاد ارتباط به وجود نیامده است.
نشانه وضعی: نشانه ای است که میان صورت و مفهوم آن همچنان رابطه همجواری و پیوستگی هست اما این رابطه قرار دادی است نه ذاتی و خود بخودی. پس بر مبنای قاعده ای جاری و مستعمل است نه بر اساس مشابهت صوری یا بستگی علت و معلولی مثلاً دلالت لفظ اسب بر معنای اسب که تا مسبوق بر قرار داد تسویهی یا تلویحی میان گوینده و شنونده نباشد مفهوم نخواهد شد یا دلالت نور قرمز چراغ راهنمایی در سر چهارراه بر توقف.
می توان گفت که دلالت نشانه های تصویری و طبیعی تردد همه جوامع بشری تقریباً یکسان و لااقل بی نیاز به آموختن قابل درک است. حال آنکه دلالت نشانه های وضعی مسبوق بر آموزش و فراگیری است و بنابر این نزد هر جماعتی به صورت متفاوت با صورت رایج نزد جماعت دیگر است، مثلاً جانوی که در فارسی اسب نامیده می شود، در عربی فرس می گویند و در انگلیسی horse و در فرانسه chevel و در زبان های دیگر الفاظ دیگر.
همچنین بسیاری از نشانه ها ممکن است ترکیبی از دو یا سه نوع باشند، مثلاً در علائم راهنمایی و رانندگی نشانه ای که دلالت بر پیچ جاده می کند متشکل از نشانه تصویری و نشانه وضعی است. در صورتیکه علامت ایست اجباری صد در صد وضعی است.
نماد : در طول 200 سال گذشته واژه ای سمبول یا نماد در هزاران متن معتبر علمی و فلسفی و در نقالی سخن زیباشناسی به ده ها معنای متفاوت و گاه حتی متضاد به کار رفته است. بر رسی این معنای گوناگون خود می تواند موضوع کتابی باشد هر گاه نشانه ای بنا به قرار دادی روشن و مورد پذیرش همگان به کار رود سخن رمز گذاری می شود. همچون علامت های نوشتاری، نقطه گذاری ها، علامت های راهنمایی، واحدهای زبان های گوناگون بر نامه ریزی رایانه ها و واحدهای زبان تصویری را در رایانه ها.

نشانه های دیداری و نشانه های تصویری
هر چیز که ببینیم مجموعه ای از نشانه های دیداری است.
نشانه ی دیداری مفهومی کلی است، هر آنچه که، چشم می بینم و با ادراک حسی می شناسیم.
تصویر می تواند از دیدگاه ساختاری به دو شکل متفاوت وجود داشته باشد:
1) تصویری که فقط از یک واحد تشکیل شده است، همچون چراغ قرمز در کدهای رانندگی، که دیدن آن به معنای ضرورت توقف است.
2) تصویری که مجموعه ای است از واحدهای نشانه ای، همچون پرده ای نقاشی.
«خواندن تصویر» پدیداری اندیشه گرانه است چشم آنچه را که می بیندبر میگزیند. تصویر پیش از آنکه به شیوه ای فیزیکی خوانده شود به گونه ای ذهنی یا اندیشگون دانسته می شود.
تماشای هر تصویر، یا مجموعه ای از تصاویر (ثابت یا متحرک) ما را به فکر فرو می برد. این فکر لزوماً به معنای تاویل تصویر یا تصاویر نیست، اما از آنجا که سر چشمه اش وجود مادی تصاویر است لحظه ای از افق دلالتهای معنایی آن به شمار می آید. پس می توان تصویر را موجود میان پردازی دانست.
نشانه های دیداری در حکم حضور چیزهایند که مستقل از ما به شکلی در خود وجود دارند. نشانه های تصویری، بر خلاف ، در حکم غیاب چیزهایند.
نشانه شناس با تمام چیزهایی سروکار دارد که می تواند به جای چیزهای دیگر بر معنایی دلالت کنند.
به گفته ی «اومبرتواکو» نشانه تمام آن چیزهایی است که بر پایه ی قرار دادی اجتماعی و از پیش نهاده، چیزی را به جای چیز دیگر معرفی می کنند. مثلاً لفظ نیلوفر نمی تواند با ماهیت گل نیلوفر یکی باشد. در واقع پذیرش این واژه به جای آن گل گونه ای دروغ است» باز به گفته ی اکو «نشانه شناسی نظریه ای است درباره ی دروغ».

علائم تصویری و علائم اختصاصی
علائم تصویری اغلب به (پیکتوگرام یا ایزوتاپ) معروفند. در واقع، یک ایزوتاپ ، نام نوع خاصی از علائم تصویری (پیکتوگرام) است که از سوی آقای "اتونویلات" از استرالیا طراحی شده است.
این علائم به لحاظ آنکه پیام هایی همچون صدا، شخصیت، حرکت و رنگ را نیز در بر می گیرند دارای معنای چنند گانه ای هستند پس بدین ترتیب علائم تصویری کدام هستند ؟ علائم تصویری ، زبان تصویری علائم و نشانه های اختصاصی را با تصاویر در هم آمیخته و ترکیب می گردانند تا با بیننده خود ارتباط بر قرار سازند.
تصاویر می توانند در بر گیرنده حروف، رنگ ها، علائم و دیگر اجزاء به طرز جلوه یافته تری باشند تا در رسانیدن نظرات و ایده ها موثر تر و کاراکتر واقع شوند از بعضی لحاظ که علائم تصویری از نظر شکل و فرم به علائم و نشانه های اختصاصی، نمادها و اشکال ساده شباهت دارند. گرچه نمادها کاربرد علائم تصویری را نسبت به دیگر علائم و نشانه های اختصاصی به طرز متمایز نشان می دهد لکن کاربرد معدودتر علائم تصویری نسبت به نمادها و نشان های تجارتی بیشتر به این خاطر است که علائم تصویری بطور محدود تری مورد استفاده قرار گرفته اند.
توضیح معقول تر و قابل قبول تر برای این امر آن است که واژه «علامت تصویری» در جهان طراحی آنطور که بایسته است جای و مکان خود را نیافته است. علائم تصویری، در خلال بازی های المپیک توکیو در سال 1964 بطورگسترده ای در ژاپن شناخته شده باشند اگر چه بسیاری علائم راهنمایی و رانندگی در اروپا علائم تصویری مربوط به علائم راهنمایی و رانندگی، ابتدا در اروپا آغاز شدند. ژاپن به سرعت از نمونه های اروپایی دنباله روی نموده. اگر چه اکثر علائم راهنمایی و رانندگی در آمریکا هنوز به صورت حروف می باشند اما علائم تصویری به گونه گسترده تری در حال استفاده می باشند.
بطور فزاینده ای آشکار گردیده که علائم تصویری، به عنوان جنبه ی مهمی از ارتباطات و طراحی تصویری در سراسر جهان در حال تحول و تکامل هستند.

تشریح پیام بصری
پیام های بصری در سطوح سه گانه بیان دریافت می شوند :
از راه باز نمایی یا شبیه سازی طبیعت که از راه ثبت مشاهدات آنچه در محیط زیست و در تجربیات خود می بینیم و باز می شناسیم، صورت میگیرد. از راه انتزاعی، یعنی تبدیل کیفیت جنبشی رویداد بصری به مولفه های بصری اصلی و بنیادی خود با تاکید بروی وسایل پیام رسانی هر چه مستقیم تر و مهیج تر و حتی بدوی. از راه سمبل یا رمز، یعنی از راه جهان پر وسعت دستگاههای نمادی رمزی که انسان به دلخواه خویش آفریده و به آنها معنا داده است. این سطوح سه گانه ی اخبار بصری با یکدیگر بستگی دارند و یکدیگر را می پوشانند، ولی به هر حال آن قدر از یکدیگر متمایز هستند که بتوان یک یک آنها را جدا گانه از لحاظ ارزش و قابلیت پیام رسانی و کیفیتشان در فرایند بصری تحلیل کرد.
ما پدیده های موجود در محیط را با بسیاری از جزئیاتشان می بینیم و کلیه ی عناصر بصری موجود در آنها را تشخیص می دهیم، و این بنایی برای بر قرار کردن ارتباط متقابل با محیط بسیار ضروری است.
ما سراسر جهان طبیعی اطراف نظیر آسمان، دریا، درختان، زمین، شب و روز را مشاهده می کنیم و نیز جهان ساخته خود شهرها ، خانه ها، ماشین آلات و غیره را نیز می بینیم.
قسمت اعظم آموزش انسان چه به طور غریزی و چه آگاهانه، صورت بصری دارند و بینا بودن تنها شرط لازم برای فهم است. همانطور که برای صحبت کردن و فهمیدن حرف های دیگران نیاز به سواد نیست، فهم و ساختن پیام های بصری نیز مشروط به آموزش بصری نیست. این گونه توانایی ها برای بشر ذاتی است و آنها را بدون هیچ گونه تعلیم خاصی تا حدودی می تواند فرا گیرد.
توانایی انسان در بر قرار کردن ارتباط از طریق زبان و تصویر در طول تاریخ رشد یافته است و به همان گونه نیز این توانایی در یک طفل به طور طبیعی رشد می کند. اخبار بصری برای بقاء و بالا رفتن سطح آگاهی بشر دارای اهمیتی فوق العاده است. ولی تا کنون استعداد فهم و ایجاد پدیده های بصری بر خلاف سود کلامی برای همه ضروری در نظر گرفته نمی شود، ولی در این عصر اعتبار این امر دیگر به قوت سابق نیست. ما هم اکنون با نسلی رو به رو هستیم که با تصاویر عکاسی، فیلم، تلویزیون و غیره بسیار خود گرفته است و بدان وسایل تربیت می شود. در آینده این تصاویر اهمیت بیشتری نیز پیدا می کنند و به زودی دوربین و تلویزیون به وسایل کمکی لازم برای رشد اندیشه ها تبدیل می شود.
البته غرض از مقایسه زبان با ارائه ی تصویر رقابت و تمارض میان آن دو نیست، بلکه منظور صرفاً مقایسه کردن آنها از نظر قابلیت و میزان تاثیر است. یکی از توانایی های منحصر به فرد بشر پیام رسانی است و آموزشی بصری در واقع تداوم و بالا رفتن میزان این توانایی است کپی و بازسازی اخبار بصری موجود در طبیعت باید از عهده ای هر کسی بر آید. باید آن را آموخت ولی برای نیل به این اهداف، بر خلاف زبان، قواعد قرار دادی وجود ندارد. در واقع قواعد این کار در نحوه و نوع کارکرد حواس ما نهفته است.
ما می توانیم ببینیم و آنچه را که می بینیم، می فهمیم و بسیاری از مسائل را از طریق بصری تجزیه و تحلیل می کنیم. هم اکنون تقریباً همه افراد با کمک دوربین عکاسی می توانند آنچه را می بینند بازسازی تصویری کنند. این تصویر را می توان مدت ها حفظ کرد یا به چاپ و تکثیر آنها پرداخت.
مسئله مهم این است که چگونه و از چه راه ارتباط با تصویر تفهیم، آموخته و بیان می شود. قبل از اختراع دوربین عکاسی فقط هنرمندان می توانستند با تصویر ارتباط بر قرار کنند. البته کودکان و افراد عقب افتاده نیز تصاویری به وجود می آورند ولی آنها نمی دانند که در واقع قادر به برقرار کردن ارتباط بصری نیستند.
مثلاً همه ما می توانیم با دیدن پرنده ای آن را تشخیص دهیم و می توانیم آن تشخیص اولیه و ساده ی خود را تعمیم بخشیم و به پاره ای از صفات کلی آن پرنده پی می بریم ، ولی برای بعضی ما چنین کاری مقدور نیست و ذهن آنها در همان مرحله ی نخست یعنی در ظاهر امر متوقف می ماند.
برای لئوناردو داوینچی پرنده به معنای پرواز بود و تعمیق در این باره او را به آنجا کشاند که سعی کند ماشین های پرنده ای اختراع نماید دیدن کبوتری سفید برای ما معنایی بس وسیع تر دارد معنای عشق و صلح.
اشخاص ژرف بین به آنچه آشکار و ظاهر است اکتفا نمی کند، آنها با گذر از ظواهر بصری و سطحی به جهان بزرگ تری از معنای می رسند.

تاریخچه راهنمایی رانندگی در ایران
در سالهای دور - تهران از همسایه های کوچک ری محسوب می شد. اما امروز جزء بزرگترین شهرهای جهان بشمار می رود. در سالهای دور در شهرهای تهران، درشکه، کالسکه، واگن اسبی، قاطر و الاغ از جمله و سایل نقلیه عمومی و خصوصی بشمار می رفتند. واگنهای اسبی دارای اتاق های چرخدار بودند و توسط دو راس اسب روی ریل آهن حرکت می کردند حداقل 50 نفر نشسته و ایستاده می توانستند از این واگنها استفاده نمایند
همزمان با فعالیت ماشین دودی، کالسکه بخار یا اتومبیل در محدوده سالهای 1283 شمسی برابر با 1904 میلادی وارد شهر تهران شد این اتومبیل متعلق به مظفرالدین شاه قاجار بود که توسط یک راننده فرانسوی هدایت می شد. این اتومبیل از نوع کالسکه های پرسروصدا بود و به جای سقف، چادر برزنتی داشت. پس از این تاریخ بتدریج این اتومبیلها متعلق به خانواده های فرمانفر، قوام و وثوق الدوله و امین انضرب و تعدادی از سفرا بود. با افزایش تعداد وسایل نقلیه از سال 1292، هیچگونه مقرراتی برای انتظام بخشیدن عبور ومرور آنها موجود نبود، ولی در آن سال یک نفر سوئدی به اتفاق عده ای از هموطنان خود به ایران دعوت شدند و شروع به پایه گذاری سازمانی به نام نظمیه ( شهربانی) در ایران نمودند که شعبه ای نیز بنام عبور و مرور در آن تاسیس گردید. در سال 1308 دولت تصمیم به برچیدن واگن اسبی گرفت.
اولین بار به فکر تاسیس یک سرویس حمل و نقل عمومی برای شهر تهران افتاد و پیرو آن تعدادی اتوبوس از خارج خریداری کردند. ولی تا حدود سال1320 درشکه ها همچنان جزء وسایل نقلیه تهران محسوب می شدند. تعداد اتومبیلها و موتورسیکلت های تهران در سال1300 فقط 600 دستگاه بودند که همچنان جزء وسائل نقلیه تهران محسوب می شدند. در سال 1320 تعداد اتومبیل و موتور سیکلت بالغ بر 700 دستگاه بوده است. افزایش وسایل نقلیه در سالهای بعد آهنگی سریعتر پیدا کرد بطوریکه در سال1333 آمار وسایل نقلیه کشور 80100 دستگاه اعلام شده و در سال 1347 پلیس راه ژاندارمری در تهران تاسیس شد. و در سال 1353 امور راهنمایی و رانندگی تهران طبق قانون به شهرداری واگذار گردید در نهایت 12 فروردین 1370 با اجرای طرح ادغام نیروهای انتظامی سازمان راهنمایی و رانندگی، پلیس راه و ژاندارمری با یکدیگر ادغام شدند سپس معاونت راهنمایی رانندگی و حمل ونقل ناجا شکل گرفت.
اولین کسی که در ایران قربانی تصادف اتومبیل شد مرحوم درویش خان نوازنده و استاد تار بودند که در سال 1305 فوت کردند. و اولین افسر آزمایش رانندگی که نام و امضاء او در پای اوراق رانندگان زمان قاجاریه وجود دارد به زبان فرانسه نوشته شده است شخصی بنام مسیوکلین بود که بعد از وی این سمت به ناصرخان انشاء اولین متخصص نظمیه محول شد. همچنین اولین آیین نامه رانندگی در زمان وستد اهل سوئدی تهیه وتنظیم گردید. وی در سال 1291 ه. ش ریاست نظمیه را به عهده داشت و حدود 10 سال در این پست باقی ماندند یکی از کارهای شخص مذکور ترجمه، تنظیم نظامنامه و آیین نامه قید شده است که راننده هنگام روز در شهر و اماکن پرجمعیت ضمن حرکت از سمت راست باید با سرعت 15 کیلومتر در ساعت و در خارج شهر 25 کیلومتر در ساعت و شبها با ساعتی 10 کیلومتر براند و یا اینکه در موقع نزدیک شدن به حیوانات از قبیل اسب و قاطر که طبعاً از صدای ماشین وحشت دارند از سرعت اتومبیل خود بکاهند و آرام حرکت کنند تا باعث وحشت و رم کردن حیوانات نشوند.
اولین چراغهای راهنمایی و رانندگی در سالهای دهه 30 در تقاطع های سپه ( امام خمینی ره) ولی عصر، پل امیر بهادر، باغ ملی دروازه شمیران، گمرک و امریه نصب گردید ولی قبل از نصب این چراغها، چراغهای راهنمایی بصورت کوله پشتی بودند که دارای دو چراغ قرمز، سبز و کلیدی در جهت خاموش و روشن کردن آنها بود که کوله پشتی در پشت مامور قرار می گرفت و کلید آن روی سینه سمت چپ قرار داشت این چراغها کار می کرد و مامور با پشت کردن به طرف رانندگان اتومبیل آنان را متوقف و یا دستور حرکت به آنان می دادند. بالاخره در سالهای 39 و 40 چهارراه دارای چراغ اتوماتیک گردید اولین راننده زن در ایران شخصی بنام خانم( هلن شه بنده) بود که در سال 1319 موفق به اخذ گواهینامه گردید و سر و صدای زیادی در مطبوعات آن زمان براه انداخت و بالاخره در سال 1300 هجری شمسی در اداره پلیس شعبه ای بنام شعبه آلات ناقله در خیابان باب همایون (درب اندرون سابق) تاسیس گردید و با 10 نفر مامور که از بین پاسبانها انتخاب شده بودند کار کنترل عبور و مرور اتومبیل ها را به عهده گرفتند و علامت مشخصه آنها یا دیگر افراد پلیس بازوبند سفیدی بود که به بازوی چپ خود می بستند. ریاست این شعبه به شخصی بنام فتح ا... خان بهنام که در حقیقت اولین رئیس راهنمایی و رانندگی محسوب می شد و دارای درجه نایب اولی یعنی ستوان یکم بود واگذار گردید.
اکنون اگر به همان شهر تهران که به وصف آن پرداخته شد توجه کنیم در خواهیم یافت که تهران دارای مساحتی حدود 820 کیلومتر مربع و بیش از هشت میلیون نفر جمعیت و افزون بر 5/2 میلیون اتومبیل در آن تردد می نمایند. در گستره شهر حدود 5000 تقاطع وجود دارد و طول خیابانهای اصلی و فرعی آن نیز حدود 5000 کیلومتر است و چنین وضعیتی هر چند کمتر در مراکز استانها و شهرهای بزرگ هم وجود دارد. برای انتظام عبور و مرور و اجرای مقررات راهنمایی و رانندگی در سطح کشور، معاونت راهنمایی و رانندگی در نواحی انتظامی با توجه به کمبود پرسنل، خودرو و امکانات دیگر تلاش می نمایند که ضمن خدمت به امت شهید پرور کشورمان از بروز حوادث و تصادفات رانندگی در راههای درون شهری و برون شهری جلوگیری نمایند و با اعمال قانون، رانندگان متخلف و انجام سایر اقدامات کنترلی، امنیت ترافیکی را در معابر مذکور حاکم سازند.

تاریخچه علائم راهنمایی و رانندگی
علائم عمومی که امروزه مورد استفاده قرار می گیرند دارای سوابق طولانی بودند. علائمی را که در جاده های قدیمی یا بیشتر طرح هایی که برای کنترل ترافیک و خط آهن در زمان قدیم بکار می رفت را می توان مثال زد. البته اختراع اتومبیل باعث گردید که علائم جدید بیشتری بوجود آید.
یکی از سیستم های علائم جاده ای جدید توسط کلوپ توریستی ایتالیا طرح ریزی شد. کنگره سازمان های بین المللی توریستی در پاریس پیشنهاد های استاندارد نمودن علائم جاده ها را مورد بررسی قرار داد. در سال 1909 نه وزارت اروپایی با استفاده از چهار علامت تصویری که برای دست انداز پیچ خطرناک تقاطع و جاده و راه آهن با مستحفظ نصب در محل تقاطع نشان داده شده موافقت کردند. گستردگی کار پیرامون علائم بین المللی جاده ها تدریجاً به ایجاد علائم جاده ای اروپایی منجر گردید.
ایالات متحده علائم جاده ای از خاص خود را طرح ریزی کرد که این علائم مورد قبول ملت های دیگر نیز قرار گرفت این کشور اخیراً شروع به معرفی آن دسته از علائم بین المللی نموده که معمولاً در اروپا مورد استفاده قرار می گرفت.
"اتونیورات" از اطریش و "کاتزومی ملسا" از ژاپن بیشتر از همه در زمینه ایجاد علاقه به توسعه علامت های جالب و موثر و استفاده منطقی از آنها زحمت کشیده اند. با اینکه خطوط تصویری و علائم عمومی از زمان های قدیم مورد استفاه قرار می گرفته اند می توانیم "اتونیورات" را به عنوان پدر علائم تصویری "کاتزومی ماسارو" را به منزل نیروی عمده ای در جهت توسعه ی علوم علائم تصویری بین المللی نام ببریم.
اتوینورات علائم تصویری را به خاطر علاقه ای که به آموزش و پرورش و اقتصاد داشت توسعه داد. از نکات برجسته ی زندگی او احداث موزه اقتصادی – اجتماعی در وین به سال 1924 او نشریه <Gesell schaft and wirt cshaft> و اختراع سیستم ایزوتوپ (Leipzing – 1930) است.
کاتزومی به عنوان مدیر هنری المپیک توکیو علائمی را که بوسیله 30 نفر از شاگردانش ترسیم شده بود برای بازی های المپیک آینده منتظر کرد او همچنین از علائم تصویری با مقالاتی که در مجله گرافیک منتظر می شود به نحو موثری حمایت می کرد.
تاریخچه ی علائم راهنمایی و رانندگی و تصویب علائم از سال 1949 در کنفرانس بین المللی بوده است و ایران از جمله کشورهایی است که در این کنفرانس حضور بهم رسانده و برای ایجاد نظم و انظباط و بر قراری مقررات علائم راهنمایی و رانندگی برای اکثر کشورها تصویب شده علائم راهنمایی و رانندگی همانطور که می دانیم نوعی پیکتوگرام می باشند و اولین بار علائم راهنمایی و رانندگی به صورت تصویری در اروپا آغاز شد و طبق ماده 91 آئین نامه راهنمایی و رانندگی علائم را هنمایی باید مطابق نمونه بین المللی باشد و این علائم در کنفرانس بین المللی ژئو و با حظور نماینده کشور ایران به تصویب رسیده است و رعایت آن برای همه الزامی می باشد و ماده 91 می گوید: این تابلوها باید مطابق نمونه بین المللی که ضمیمه آئین نامه است تهیه و نصب شود. و علائم و نشانه های راهنمایی و رانندگی را شهربانی بر اساس تصمیم های پیمان 1968 وین تعیین می کند و هیچ کس حق ندارد بدون اجازه شهر بانی و پلیس راه در متن یا محل نصب علائم تغییری بدهد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 73   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله چهار مقاله در خصوص ارزشیابی کارکنان

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله چهار مقاله در خصوص ارزشیابی کارکنان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

توضیح
آموزش و ارتقاء سطح علمی وکار وکارمند، مخصوصا به صورت تخصصی و کاربردی از اصول بنیادین کار آمد شدن متصدیان مشاغل به ویژه مشاغل حساس می‌باشد. با عنایت به این اعتقاد وباور است که اداره ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شکایات فرصت را مغتنم شمرده و به هر شکل ممکن برای دستیابی و تحقق امر فوق مساعی خود را بکار می گیرد تا همکاران گرامی و کارشناسان محترم ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شکایات حوزه ستادی دفتر مرکزی واجرایی استانها را به انحاء گوناگون ودر چارچوب‌ آموزشهای ضمن خدمت و .. با انگیزه تشویق وترغیب به مطالعه دعوت نماید. تا از این طریق مدیران محترم را سوق به بهره وری کامل نیروی انسانی شاغل داده و کارشناسان عزیز را بیش از پیش آشنا به انجام صحیح ودقیق اصول ومقررات مربوط به شغل بنماید. باشد تا از رهگذر شناخت کامل اصول کار و تفسیر دقیق از وظایف محوله درراستای انجام بهینه فعالیت های پیش بینی شده سازمانی گامهای مهم و موثر برداشته شود. در جهت تحقق همین هدف وغنابخشیدن به مستندات ارزشیابی کارکنان مقالاتی جمع آوری وبصورت مجموعه حاضرتنظیم شده است. این مجموعه اگر چه دارای اشکالات و نواقصی هست اما گامهای اولیه در این زمینه می‌باشد. که انشاء‌الله با مساعدت وهمفکری شما اساتید گرامی درارائه مقالات ومطالبی از این دست در موضوع ارزشیابی بازرسی ورسیدگی به شکایات این حرکت استمرار خواهد یافت.

فهرست منابع

صفحه نوشته منبع وماخذ عنوان ردیف
1
دکتر ناصر میرسپاسی مرکز آموزش مدیریت دولتی پژوهش تحلیل در زمینه ارزشیابی کارکنان ومدیران دولت 1
15 تحقیق یک شرکت ژاپنی دفتر همکاریهای علمی وبین المللی ارزشیابی کارکنان 2
24 جمعی از صاحب نظران - اهداف ارزشیابی 3
42 محمود ساعتچی مرکز آموزش مدیریت دولتی مصاحبه ارزشیابی، انواع فنون واجرای آن 4

جمع آوری کننده
حمیدرضا سهیلی فر

در پاسخ به این پرسش و بقیه پرسشها ابتدا نتیجه نظر خواهیها وسپس تحلیل نظری وعلمی به استناد پژوهش های انجام شده و منعکس شده در متون مدیریت ارائه گردیده است.
95 درصد از کل افرادی که به این پرسش پاسخ داده اند ارزشیابی را یک ضرورت تشخیص داده و 5 درصد بقیه نیز با ارزشیابی به صورتی که فعلا در سازمانهای دولتی انجام می شود مخالفت کرده و معتقد بوده اند که ارزشیابی با کیفیت روشی که در حال حاضر انجام می شود تنها جنبه تشریفاتی و ظاهر سازی دارد واثار مورد انتظار بر آن مترتب نیست و فقط باعث گرفتن وقت مدیران و انجام دادن یک مقدار تشریفات بی مورد اداری می شود.
به نظر می رسد ذهن پاسخ دهندگان صرفا به لزوم یا عدم لزوم ارزشیابی متوجه گردیده است و به همین جهت راه حل دیگری ک بتواند جانشین ارزشیابی گردد مطرح نکردها ند یا احتمالا نحوه طرح سوال چنین محدودیتی را برای پاسخ دهندگان بوجودآورده است.
راه حل دیگری که توسط متخصصین به جای ارزشیابی مطرح می شود ارشدیت است. ارشدیت عبارت است از سنوات خدمتی که کارکنان در یک سازمان واحتمالا در سلسله مراتب یک حرفه تخصصی دارا می باشند. اساس این پیشنهاد راشاید بتوان به صورت زیر خلاصه کرد.
اتحادیه های کارگری وکارمندی به منظور حمایت از حقوق کارکنان و اینکه در مورد حق آنها یکطرفه و فقط از طرف کارفرما قضاوت نشوند ملحوظ داشتن ارشدیت وسنوات خدمت را به جای ارزشیابی توصیه می کنند. این ادعاتنها به لحاظ مخالفت با کارفرمایان انجام نگرفته بلکه بعضی تحقیقات انجام شده نشان داده است که ارشدیت وسنوات خدمت یا متغیرهایی نظیر توان کار دانش انجام دادن کار با شعور لازم برای حل مشکلات کاری وقضاوت صحیح درایفای وظایف محوله همبستگی مستقیم و قابل ملاحظه دارد.البته باید گفت که بسیاری از مدیران با این نظر مخالفند و معتقدند امتیاز دادن به کارکنان بر مبنای ارشدیت و سنوات خدمت باعث از بین رفتن انگیزه کار میشود.
تصمیم وزارت کاروامور اجتماعی که نقش اصلی آن تنظیم روابط کارگر وکارفرما درسطح کشور است در مورد توضیح افزایش مزد ثابت سالیانه وبه طور مستمر واصرار نداشتن به ارزشیابی کارکنان علم رغم اصرار در ارزشیابی مشاغل شاید نشانه ونمونه بارزی از چنین طرز فکر باشد.
تأکید بر عامل ارشدیت نه تنها در بعضی جوامع ریشه فرهنگی دارد بلکه اغلب ادعا شده است که تعیین ارزش کارکنان براساس قدمت خدمتشان عینی تر و دقیقتر از ارزشیابیهایی است که مبنای ذهنی وکیفی داشته واعتبار ودقت آنها مورد سوال است
می توان گفت که انسان فطرتاً نیاز به نظارت وارشاد دارد واگر تحت نظارت و ارزشیابی همراه با تعلیم وتربیت قرار گیرد هم از نظر خود و هم از نظر جامعه زودتر به سر منزل مقصود می رسد و مسلماً محیطی که در آن دوغ و دوشاب یکی باشد نمی تواند محیط برانگیزنده ومناسبی برای کار وتلاش و کوشش انسانها شمرده شود و خلاصه به قول متخصصین آموزش انسان یاد نمی گیرد =مگر اینکه بازدادی (Feedback) از نتیجه کارش به او منعکس شود. البته در این میان بی مناسب نیست که به ارشدیت نیز به عنوان عامل افزاینده شعور به طور تجربی توجه لازم مبذول گردد.
در مورد پاسخ به دنبال پرسش اولی که ارزشیابی به چه منظورهایی انجام می گیرد؟ ابتدا نتیجه پژوهشی که در 256 موسسه در یکی از کشورهای صنعتی انجام شده ارائه وسپس اطلاعاتی که توسط نگارنده جمع آوری شده عنوان می گردد.
در مقابل این سوال که در موسسه شما ارزشیابی کارکنان به چه منظورهایی انجام می شود پاسخها به صورت زیر بوده است:

درصد پاسخها هدف ومنظور از ارزشیابی کارکنان و مدیران ردیف
91
90
82
64
62
57
52
50
38
32
29
25
16
7 ارزشیابی به منظور تعیین میزان شایستگی انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین نتیجه کار ها واقدامات انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین معیاری برای ترفیعات انجام میشود
ارزشیابی به منظور تشخیص وتعیین افراد مازادانجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین پتانسیلهای اجرائی انجام می شود
ارزشیابی به منظور ایجاد زمینه موفقیت برای کارکنان انجام میشود
ارزشیابی به منظور برنامه ریزی جابجایی وانتقالات انجام می شود
ارزشیابی به منظور برنامه ریزی نیروی انسانی انجام می شود
ارزشیابی به منظور برآورد نیاز و برنامه ریزی آموزشی انجام میشود
ارزشیابی به منظور بهبود ارتباطات سازمانی انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین معیارهای لازم جهت گزینش انجام می شود
ارزشیابی به منظور کنترل هزینه ها انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین معیار لازم جهت گزینش انجام می شود.
ارزشیابی به منظور کنترل هزینه انجام می شود. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
ماخذ: کتاب پرسنل تالیف کارل وگوتزمتیز
درپاسخهای جمع آوری شده به پرسشی که به همین منظور توسط نگارنده ارائه شده تقریبا 90 درصد پاسخ دهندگان هدف از ارزشیابی کارکنان را در حوزه پرسشهای 1و3 جدول فوق تشخیص داده اند و به عبارت دیگر هدف اصلی ارزشیابی را تعیین میزان شایستگی در جهت تشخیص معیاری برای ترفیعات ذکر کرده اند. البته علت اینکه مدیران وکارکنان به هدف ارزشیابی جز به دو مورد واستثنا موارد دیگر اشاره نکرده اند این است که واقعا در سازمانهای دولتی وحتی بخصوص غالبا برای این دو منظور کارکنان واخیرا مدیران را ارزشیابی می کنند و کاربردهای دیگر ارزشیابی اصلا برای افراد مطرح نیست.
معمولاً صاحبنظران مدیریت منابع انسانی هدفهای ارزشیابی را تحت سه عنوان به صورت زیر خلاصه می کنند:
الف-حفظ و نگهداری توان موجود کارکنان و مدیران (Maintenance)
ب-تشخیص و رفع نارساییها ممکن است ناشی از کمبود آگاهی و توانایی کارکنان یا کمبود انگیزه و علاقه کار در آنها باشد(Diagnose)
پ-آموزش و بهسازی (Development)
پرسش دوم- در صورتی که ارزشیابی را روشی می دانید جهت تحقیق هدفهایی که برای ارزشیابی قائل هستید به نظر شما با چه ویژگی ها وعواملی باید موردارزشیابی قرار گیرد؟
در پاسخ به این سوال اکثر مدیران (70درصد) معیارهای مربوط به خصوصیات شخصی را بر معیارهای عملکردی ترجیح داده انددر حالی که اکثر کارکنان (85درصد) معیارهای عملکرد و قابل اندازه گیری را نسبت به معیارهای مربوط به خصوصیات شخصی برتر دانسته اند. به عقیده کارکنان اجرایی ارزشیابی خصوصیات شخصی جنبه ذهنی وکیفی د ارد و چه بسا اتفاق افتاده که مدیری کارمند و مرئوس خود را با توجه و تاکید بر خصوصیات شخصی شایسته ارزیابی نموده و در فاصله کوتاهی مدیر دیگر همین شخص را ضعیف و نالایق تشخیص داده است.
شک نیست که بدون داشتن معیار و استانداردهایی برای ارزشیابی خصوصیات شخصی کارکنان امکان ارزیابی دقیق وجود ندارد. به همین جهت کارشناسان مسئول طراحی نظام ارزشیابی در تلاشند ویژگیهای مهم راکه نشانه شایستگی ولیاقت است تا آنجا که ممکن است از صورت کیفی وذهنی خارج و قابل اندازه گیری نمایند.
به طور نمونه ارزشیابی تقوای اخلاقی وتقوای خدمتی کارکنان که در طرح اولیه ارزشیابی کارکنان دولت در نظر گرفته شده یک امر دشوار وکیفی است ولی در فرمهای ارزشیابی که ابتدا توسط سازمان امور اداری و استخدامی کشور برای این منظور ارائه گردیده سعی شده است برای ارزیابی این ویژگی که تحت عنوان ویژگیهای علم در طرح ابتدایی ارزشیابی مطرح شده بود معیارهای حتی المقدور قابل اندازه گیری ارائه شود.
در کشورهای صنعتی با وجود اینکه براساس تفکر عمل گرایی (Pragmatism) تاکید ارزشیابیهای بر عملکرد کارکنان است (Performace Apprasial) آنچنانکه در نوشته‌های دهه هشتاد نشان داده شده این جوامع نیز به دلایلی به سوی ارزشیابی خصوصیات شخصی افراد روی آورده اند.
در چارچوب تاکید بر نظریه ارزشیابی عملکرد عده ای از کارشناسان عنوان ارزشیابی رفتار را انتخاب و الگوهایی تحت عنوان الگوهای رفتاری توصیه کرده اند. نمونه هایی از این الگوها عبارت است از:BOS , BARS که شرح جزئیات آن از حوصله این نگارش خارج است.
به نظر نگارنده با توجه به اینکه بسیاری از موارد بویژه درامور اداری به لحاظ دشواری تشخیص نتیجه کار فردی و در عین حال در نظر گرفتن تواناییهای بالقوه اشخاص بهتر است تلفیقی از خصوصیات شخصی (Traits) رفتار (Behavior) و عملکرد (Performance) در چهارچوب ترکیبی از روشهای ارزشیابی بکار گرفت شود تا با کمبود استانداردها ومعیارهای کار که مخصوصا در کشورهای جهان سوم مشهود است واحساسی میان انسانها بیش از روابط عقلائی حاکم است درنظر گرفتن معیارهای کیفی برای ارزشیابی اغلب دستخوش انحرافات آگاهانه یا ناخودآگاه می گردد.
پرسش سوم- ویژگیها وعوامل مورد نظر (ذکر شده درپاسخ دوم) را چگونه می توان ارزشیابی کرد تا نتیجه از روایی ودقت کافی برخوردار باشد؟
پاسخ دهندگان به این پرسش اغلب تحت تاثیر مطالبی که در کلاسهای آموزش مدیرتی منابع انسانی معمولا ارائه می شوداظهار کرده وشاید به همین علت بعضا اشاره به خود ارزیابی و با ارزشیابی بر مبنای هدف و نتیجه کار نموده اند ولی اجمالا پاسخهای ارائه شده به این پرسش چندان گیا وروشن نیست.آنچه از مجموع پاسخها بدست آمد این بود که متجاوز از نیمی از پاسخ دهندگان فرم ارزشیابی موجود در سازمانهای دولتی را روش مناسبی دانسته بودند.
البته فرمهای موجود ارزشیابی کارکنان ومدیران دولتی را که اخیرا توسط کارشناسان سازمان اموراداری واستخدامی کشور نیز تجدیدنظر گردیده و با دستورالعمل مطلوبتری به کلیه سازمانهای ابلاغ وتا حد زیادی ایرادات قبلی آن نیز برطرف شده است میتوان روش مناسبی دانسته بودند.
البته فرمهای موجود ارزشیابی کارکنان ومدیران دولتی را که اخیرا توسط کارشناسان سازمان اموراداری واستخدامی کشور نیز تجدیدنظر گردیده و با دستورالعمل مطلوبتری به کلیه سازمانهای ابلاغ و تا حد زیادی ایرادات قبلی آن نیز برطرف شده است میتوان روش مناسبی به حساب آورد به شرط آنکه چند روش کنترلی دیگر مثل روش وقایع حساس (Critical Incidents) روش توزیع اجباری بویژه زمانی که معیار واستاندارد از قبل تعیین شده برای ارزشیابی وجود نداشته وارزشیابی به صورت مقایسه کارکنان با یکدیگر انجام می گیرد.(comparison Mantoman) روش انتخاب اجباری (Forced choice) یا روشها کنترل کننده دیگر همراه باشد زیرا تلفیق این روشها باعث می شود ارزیابی کننده به دقت ارزیابی خود بیفزاید تا از یک سو پاسخگوی واحد ستادی ارزشیابی باشد و از سوی دیگر بتواند در مقابل اعتراض ویا شکایات افرادی که کار آنها ضعیف تشخیص داده می شود دلایل پسندیده ارائه دهد.
روشی که اخیرا مورد توجه صاحبنظران مدیریت پرسنلی قرار گرفته و مخصوصا این روش برای ارزشیابی مدیران رده های بالا توصیه شده است روش خود ارزیابی است (Self Appriasal) از جمله اهم محاسنی که برای این روش ارزشیابی قائل هستند وبه قرار زیر می‌باشد:
1-ایجاد انگیزه لازم برای قبول مسئولیت بیشتر در جهت رشد وبهبود عملکرد خود
2- انجام دهنده کار در تمام مقاطع ایفای وظیفه می تواند به ارزشیابی عملکرد خود بپردازد.
3-تمام تاکید شخص برارزشیابی رفتار عملگرایانه خود می‌باشد و کار ارزشیابی با مسائل دیگر از قبیل پرداخت حقوق و مزایا ترفیعات ومخصوصا خصوصیات غیرملموس مخلوط نمی شود.
4-به دلایل فوق ابهام وتاریکیهایی که معمولا در امر ارزشیابی وجوددارد به حداقل ممکن کاهش می یابد.
روش دیگر خود ارزشیابی استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف ونتیجه است که چگونگی آن در کتب و مقالات مختلف مدیریت عنوان گردیده است.
پرسش چهارم- ارزشیابی کننده چه فرد یا افرادی باید باشند؟
در پاسخ به این پرسش اکثر قریب به اتفاق مدیران (98درصد) سرپرست مستقیم را مناسب ترین شخص برای ارزشیابی کارکنان می دانند در حالی که تنها(45درصد) کارکنان سرپرست مستقیم را برای ارزشیابی خود مناسب تشخیص داده اند. اغلب کارکنان معتقدند که نظر سرپرست مستقیم باید به نحو مناسبی کنترل شود وبه قول معروف ریش و قیچی در دست یک نفر قرار نگیرد.
البته در بسیاری از نظامهای استخدامی کشورهای جهان سرپرست مستقیم به عنوان ارزیاب کار کارمند زیر دست خود در نظر گرفته میشود ومعمولا نظر او توسط یک رده بالاتر (نظریه دهنده دوم) مورد ارزیابی و تهیه و ابلاغ شده از چنین شرایطی برخوردار است ولی آیا انتخاب این روش در هر فرهنگی مناسب ترین روش است؟ و آیا در جوامعی که رفتار احساس وعاطفی تسلط زیادی دارد بهتر هست توجه بیشتر به نقش ارزشیابی کننده گردد؟ بنابراین شاید نظرخواهی از همکاران زیرد ستان با فرمهای مخصوص بتواند به اعتبار ودقت ارزشیابی بیفراید. تشکیل کمیته های ارزشیابی-البته با شرکت سرپرست مستقیم هر کار مند در کمیته مزبور نظارت واحدهای ارزشیابی سازمانها در کاهش اعمال نظرها وسلیقه ها بی تاثیر نخواهد بود.
خلاصه اینکه ارزشیابی کننده هر که باشد دارا بودن خصوصیات زیر برای او لازم و ضروری است:
الف-داشتن دانش واطلاعات لازم در مورد چگونگی وظایف وعملکرد شخص مورد ارزشیابی در شغل خاص
ب-داشتن فرصت وموقعیت نظارت بر نحوه کار فرد مورد ارزشیابی
پ-داشتن انگیزه کافی برای ارزشیابی دقیق ومعتبر زیرا ارزشیابی دقیق نیاز به حوصله و صرف وقت دارد و ارزشیابی کننده نمی تواند در یک فرصت چنددقیقه ای در مورد شایستگی یا بی لیاقتی یک کارمند قضاوت واقعی بنماید.
ت-دارا بودن اعتماد به نفس وتوان قضاوت عادلانه و رها کردن نظریات تبعیض آمیز
ث-احساس مسئولیت کردن وارزشیابی راجدی گرفتن
بسیاری از کارکنان وحتی مدیران اشکال اصلی ارزشیابی رادر این می دانند که تعدادی از ارزشیابی کننده ها شایسته قضاوت کردن در مورد نحوه کار آنها نمی باشند و اظهار نظر کرده اندکه سرپرست با اطلاعات ودانش کمتر مهارت وتجربه ناچیزتر چگونه میتواند کار یک کارمند یا کارشناس خبره را ارزیابی کندو حتی بعضی اظهار داشته اند که مدیران کم سواد وکم تجربه به همیشه سعی دارند کارمندان خبره زبردست خود را با کارمندان کم اطلاع عوض کنند که موی دماغ آنها نباشد.
با توجه به اهمیتی که نقش ارزشیابی کننده دارد و به منظور افزایش اعتبار ارزشیابیها توصیه های زیرحتی المقدور باید بکار گرفته شود:
الف-انتخاب و انتصاب مدیران رشد یافته ماهر وعلاقمند به کار
ب-آموزش مستمر ارزشیابی کنندگان در سطح وسیع و همه جانبه
ج-ایجاد انگیزه برای ارزشیابی دقیق با دادن امتیازات لازم به مدیران وسرپرستان به نحوی که به این کار علاقه پیداکنند وصرف ارزشیابی کارکنان خودبنماید.
در روش خود ارزیابی که در پرسش سوم به آن اشاره شده مراحل زیر توصیه شده است:
الف-ارزشیابی خود شخص از نحوه ایفای وظیفه اش- در این مرحله هر کس وظایف اصلی وکلیدی شغل خود را مشخص و چگونگی ایفای وظیفه اش را معمولا هر سه ماه یک بار ارزشیابی وثبت می نماید. و براساس پیشرفت کارش به خود یکی از سه درجه خوب، متوسط، غیرقابل قبول را اختصاص میدهد.
ب-قضاوت و ارزشیابی همکاران مورد اعتماد (Appraisal by peers) این اشخاص را خود شخص انتخاب می کند و چون هدف ارزیابی واقعی است بنابراین همکاران چاپلوس یامتظاهر برای این منظور نباید انتخاب شوند.
ج-گزارش وقضاوت زیردستان مورد اعتماد (Appraial by Subordinates) انتخاب زیردست برای قضاوت در مورد شایستگی بالادست از ظرافت وحساسیت بیشتری برخوردار است زیرا معمولا زیردست سعی می کند از بالادست خود هر قدر هم که نالایق باشد تعریف و تمجید نماید. بنابراین زیردستانی که برای این منظور انتخاب میشوند باید واقعا با شهامت ومورد اعتماد باشند.
د-قضاوت و ارزشیابی مقام بالاتر (Appraisall by superior) معمولا نتیجه ارزشیابی خود شخص نتیجه ارزشیابی همکاران و نتیجه ارزشیابی زیردستان به صورت خلاصه تنظیم وبرای مدیر رده بالاتر ارسال واز او خواسته می شود که قضاوت خود را نسبت به میزان شایستگی ارزشیابی شونده ارائه دهد.البته این گونه خود ارزشیابیها می تواند جدا از ارزشیابیهای سیستماتیک رسمی سازمان انجام شود و بنابراین در حالت غیررسمی قضاوتها با قید وبند کمتر ارائه می گردد.
به نظر متخصصان امور پرسنلی در این شیوه ارزشیابی تمایل به تصحیح ورفع نارسائیها بیش از زمانی است که شخص توسط دیگران مورد ارزشیابی قرار می‌گیرد. ولی در عین حال نباید فراموش کرد که در هر محیطی امکان اجرای چنین روشی و جود ندارد.شاید بتوان گفت این روش تنها در واحدهای تحقیقاتی وآموزشی تا حدی در ایران قابل پیاده شدن باشد. به عقیده نگارنده فعلا در واحدهای اداری و خدماتی دولتی چنین ارزشیابیها تقریبا غیرممکن واحتمالا آثارسوء آن از آثار حسنش بیشتر است.
سوال پنجم-آیا باید ارزشیابی به صورت علنی وآشکار انجام شود یا محرمانه؟
تقریبا تمام کارکنان اعتقاد به علنی بودن ارزشیابی دارند 98 درصدولی مدیران با این موضوع قدری محتاطانه برخورد کرده ومعتقد بوده اندکه ارزشیابی علنی وگفتگو باارزشیابی شوند همیشه نتیجه مطلوب ندارد و برای تایید اظهار نظر خود به تجربیات گذشته خود اشاره کرده اند.
به عقیده اغلب صاحبنظران آثار سازنده ارزشیابی اگر به طور علنی و به قول معروف رودرو انجام شود بیشتر است. در غیر این صورت ارزشیابی شونده دیر یا زود از نتیجه ارزشیابی مطلع و آن وقت است که آثار سوء ارزشیابیهای محرمانه در رفتار اداری کارمند ظاهر می شود.
به علت اهمیت و لزوم ارزشیابی باز وعلنی متخصصان امر به مدیران توصیه کرده‌اند که فنون مصاحبه های ارزشیابی را بخوبی فرا گیرند تا با اعمال این فنون از ارزشیابیها نتایج مطلوب وسازنده تر حاصل شود. مصاحبه های ارزشیابی را بر حسب مورد استفاده آنها معمولا به سه دسته به شرح زیر تقسیم بندی می کنند:
الف- مصاحبه گفت وا رائه تصمیم
ب-مصاحبه گفت و شنود
ج-مصاحبه برای حل مشکل
به نظرنگارنده چگونگی استفاده از مصاحبه های ارزشیابی و یا میزان علنی بودن آن بر حسب مقتضیات فرهنگ بومی بهتر است انتخاب شود و در شرایطی که علنی بودن ارزشیابی ایجاد سوء تفاهمات خاص می کند و یا اینکه ارزشیابی شونده بهیچوجه روحیه انتقادپذیری ندارد شاید چندان مناسب نباشد. ولی در هر حال انجام دادن ارزشیابی باز ومصاحبه های ارزشیابی در رفع نارسایی کارکنان وایجاد زمینه مساعد جهت رشد و تعالی آنها میتواند کاملا مفید باشد.
پرسش ششم- آیا همة کارکنان باید با یک روش مورد ارزشیابی قرار گیرند یا با روشهای مختلف؟ اکثر پاسخ دهندگان با متناسب بودن روش ارزشیابی با طبیعت و شیوة کار موافقند. البته این برخورد باعث بالا رفتن دقت ارزشیابی می شود ولی نباید فراموش کرد که تعدد روشهای ارزشیابی ادارة امور مربوط به آن دشوار می‌سازد و دشواری امور اجرایی اگر زیاد باشد، باعث متوقف شدن کار می شود. به طور مثال سازمان امور اداری و استخدامی کشور در چهارچوب طرح ارزشیابی کارکنان ضمن اینکه برای ارزشیابی تقوای اخلاقی و تقوای خدمتی همه کارکنان دولت دو فرم ارزشیابی جداگانه تهیه نمود ولی تعدد رسته و رشته های شعلی و تهیة فرم ارزشیابی مناسب برای ارزشیابی ویژگیهای خاص هر رسته و رشته باعث شد که متجاوز از 200 نوع فرم بوجود آید.
طبیعی است که افزایش حجم عملیات اداری ناشی از این تعدد فرم مشکلاتی به بار می آورد که عملا منجر به متوقف شدن ارزشیابی می گردد. به همین جهت در دستورالعمل اخیر سازمان امور اداری واستخدامی کشور کلا چهار فرم تحت عنوان:فرم ارزشیابی کارکنان فرم ارزشیابی مدیران، فرم ارزشیابی سرپرستان وبالاخره فرم ارزشیابی کارشناسان در نظر گرفته شده است.
پرسش هفتم-تعداد واستمرار ارزشیابی چگونه باشد؟
اکثر پاسخ دهندگان ضمن اشاره به لزوم مستمر، ارزشیابی سالیانه را توصیه کرده‌اند(70درصد) ودرصدکمتری نیز دوباره ارزشیابی در طول یک سال را پیشنهاد نموده اند.
شک نیست که هر قدر دفعات ارزشیابی بیشتر باشد بر دقت ارزشیابی افزوده میشود. ولی باید توجه داشت که ارزشیابی خود یک وسیله و ابزار مدیریت است نه یک هدف غایی. بنابراین تعداد وحجم عملیات مربوط به ارزشیابی باید با هدف آن تناسب داشته باشد. از دید اقتصادی باید گفت هزینه ای که صرف ارزشیابی کارکنان و مدیران می شود قاعدتا نباید از منفعتی که این اقدام به سازمان می رساند تجاوز نماید ولی اگر هدفهای ترتیبی بلندمدت موردتوجه باشد فرصت و هزینه بیشتری به این اقدام می توان اختصاص داد.
پرسش هشتم- نتیجه ارزشیای به چه میزان در سرنوشت خدمتی کارکنان ومدیران باید دخالت داده شود؟
پاره ای از پاسخ دهندگان این پرسش را مبهم دانسته در نتیجه با تعبیر و تفسیر‌های خود اظهار نظر نموده اند و در این گونه اظهار نظرها به شرایط محیط اشاره کرده و با توجه به تعاملات عوامل درون سازمانی و برون سازمانی میزان امکان دخالت دادن نتیجه ارزشیابی را موکول به شرایط کار و شرایط زندگی کارکنان کرده‌اند.
بسیاری از پاسخ دهندگان به این عقیده اند که در صورت صحت ارزشیابی باید نتیجه آن بدون کمترین عدول واغماض در سرنوشت کارکنان دخالت داده شود.
به نظر نگارنده در مورد میزان اعمال نتیجه ارزشیابی در سرنوشت خدمتی کارکنان و مدیران نظریه اقتضا کارساز است (Contengency theory) زیرا بر مبنای این نظریه که در چهارچوب نگرش سیستمی بخوبی قابل طرح می باشد طراحی ایده‌آل یک جز از یک منظومه به نحوی که با بقیه اجزای آن هماهنگ نباشد تعادل آن منظومه را بهم می زند. اما همانگونه که در آغاز این بحث اشاره شد شاید بتوان از طریق پافشاری بر ارزشیابی و استمرار آن بقیه اجزا نظام اداری را نیز بحرکت درآورد و بتدریج سایر شرایط واجزای سیستم را با نظام ارزشیابی هماهنگ ساخت.در عین حال نباید فراموش کرد که آرمان گراییهای بی حد نیز ممکن است مدیران وکارشناسان را به بیراهه بکشاند و آن نتیجه مختصری هم که از ارزشیابی می تواند بدست آورد حاصل نگردد.
بعضی از تئوریهای انتصا ب سه متغیر عمده زیر بیش از سایر متغیرها توجه دارد:
الف-شیوه مدیریت وشخصیت ارزشیابی کننده
ب-ویژگیهای اخلاقی شخصیتی ورشد بلوغ ارزشیابی شونده
ج-فرهنگ و شرایط سازمانی و محیط اجتماعی
براساس سه متغیر فوق مدلی به شرح نمودار برای انتخاب روش ارزشیابی وانتخاب نوع مصاحبه های ارزشیابی توصیه شده است.

آمادگی ارزشیابی شونده در پذیرش نوع ارزشیابی که در نمودار بالا به صورت مایل رسم شده به ترتیب زیر تعریف شده است:
-آگاهی از استانداردهای ارزشیابی
-داشتن دانش مهارت شغلی
- تمایل به انگیزه کار
- توانایی حل مشکل
- توان قضاوت وبرخورد عینی
مدل ارائه شده فوق تنها یک نمونه از مدلهای اقتضایی است که البته طرح سه متغیر قید شده برای انتخاب روش و چگونگی انجام دادن ارزشیابی کارکنان ومدیران کافی نمی باشد.
با توجه به نتیجه حاصل از پژوهشهای انجام شده و تحلیلهای نظری علت اینکه نمی توان برای پرسشهای مطرح شده پاسخهای قاطع بدست‌آورد موانع متعددی است که بر سر راه ارزشیابی قرار دارد.
این موانع در دو دسته زیر تقسیم بندی می شوند:
الف-موانع فنی و روشی که این خود به دو صورت زیر قابل تقسیم است:
1-مشکل تعیین معیار و ابزار ارزشیابی
2-مشکل انحراف از معیارهای تعیین شده( انحراف از معیارهای تعیین شده معمولا به صورت خودآگاه و ناخودآگاه شکل می گیرد
ب-موانع روانی رفتاری که آثار سوء این دسته از موانع از دسته اول کمتر نیست و شامل اشتباهات ارزشیابی کننده به یکی از صور زیر می باشد:
1-تعمیم یک عامل ارزشیابی به تمام عوامل مورد انتظار
2-اشتباهات سلیقه ای و سیستماتیک
3-نرمش وارفاق که در جامعه ما به علت روابط عاطفی زیاد بین افراد به طور چشمگیر مشهود است
4-تمایل و گرایش به حد وسط که این گرایش معمولا به علت دراختیار نداشتن معیارهای دقیق پیدا می شود.
لازم به یادآوری است که طبق نظریه توزیع اجباری اکثر پرسنل هر موسسه در حد وسط قراردارند واین اصل تا حد زیادی قابل قبول است ولی به شرطی که کارکنان ممتاز و همچنین کارکنان ضعیف نیز که اقلیت افراد را تشکیل می دهند مشخص شوند. و فلسفه خیرالامور اوسطها در مورد مجموع کارکنان اعمال نگردد.
با توجه به تحلیلهای مختصری که در مورد پرسشهای ارائه گردید لزوم جمع بندی مجدد چندان ضروری نمی نماید. امید است مطالعه کنندگان این نگارش بر حسب مورد بتواننداز اطلاعات ارائه شده استفاده کنند و در عین حال نظریات خود را در این زمینه به نگارنده منعکس نمایند. اما شاید بی مناسبت نباشد که به دو نکته زیر به عنوان حسن ختام مطلب استفاده شود.
1-مدیران وارزشیابی کنندگان لازم است توجه داشته باشند که اگر نتیجه ارزشیابی بعضی از کارکنانی که زیر نظر آنها ایفای وظیفه می کنند ضعیف نشان داده شود بلافاصله به این نتیجه نرسند که آن افراد کارکنانی نالایق و ناشایسته هستند و سزاوار تنبیه ومجازات می باشند بلکه همان گونه که در هدفهای ارزشیابی قید شد در درجه اول باید به دنبال کشف علت نارسایی کارکنان و مدیران بود تا به انتخاب راه مناسب نارساییها را برطرف ومشکل فرد و سازمان را با هم حل کرد.
عملکرد ضعف کارکنان یا حتی مدیران و یا بی علاقگی آنان به کار ممکن است ناشی از عوامل متعدد ا زجمله علل زیر باشد:
1-هوش خیلی زیاد و با هوش خیلی کم نسبت به شغلی که به آنها محول شده( این ازمواردی است که کمتر مورد توجه قرار می گیرد)
2-عدم ثبات ویژگیهای عاطفی واحساسی وابتلا به ناراحتیهای عصبی ،استرس و فشار، مشکلات جنبی،اعتیاد ونظیر اینها.
3-کمبود انگیزه کار که ممکن است از ضعف ساختار تشکیلاتی وتعارضات و روشهای نامطلوب کار وضعف مدیریت ناشی شود.
4-مشکلات خانوادگی ناشی از طلاق واختلافات خانوادگی، کمبوددرآمد وسایر مسائل اجتماعی
5-ویژگیهای جسمی مانند بیماری،معلولیت وضعف عمومی
6-انسجام بیش از حد ویا کمبود انسجام گروهی میان همکاران.
7-عدم وجود معیارهای سازمانی ،نبودن ارتباطات مطلوب ورهبری
8-دخالتهای عوامل برون سازمانی اعم از عوامل مشخص وملموس و یاعوامل نفوذ غیررسمی مدیران باید مثل یک پدر دلسوز فرصت لازم را برای بهسازی و تعالی کارکنان زیردست خود فراهم آورند وفکر جدا کردن کارکنان ضعیف را ازسازمان به عنوان مناسبترین راه حل به ذهن خود راه ندهند. اقدامات زیر جهت بهبود کارکنان ضعیف توسط متخصصین مدیریت منابع انسانی توصیه شده است:
1-با دادن کمکهای فکری و مشاوره ای به کارکنان فرصت مناسب برای جبران کمبود ها برایشان فراهم شود ودر صورت لزوم مددکار اجتماعی وپزشکی در اختیار آنان قرار گیرد.
2-شاید موثرترین راه بهسازی کارکنان کم کار و با عملکردهای ضعیف تحت آموزش مستمر قرادادن آنهاست. این آموزشها هم جنبه فنی و تخصصی باید داشته باشد و هم جنبه روانی ورفتاری
3-محیط فیزیکی کار، زمان کار، میزان مسئولیت بدون اختیار کافی عدم اطلاع از نتیجه کار انجام شده سرپرستی زیاد فقدان کنترل ونظارت کافی عدم شرکت دادن کارکنان در مسائل اداری ومواردی از این قبیل میتواند باعث عدم علاقه اشخاص به کار شود بنابراین اصلاح شرایط کار و یا تغییر شغل کارمند ضعیف وتغییر محیط کاری او ممکن است در بهبود شیوه کار آنها تاثیر گذاشت.
4-در صورت توفیق نداشتن با اعمال موارد فوق جداکردن کارمند ضعیف از کارش به صورت انتقال اخراج یا روشهای دیگر آخرین اقدامی است که نسبت به یک کارمند ضعیف غیرقابل اصلاح معمولا اعمال می شود. در این مرحله نیز باید به کارمند فرصت داد تا محل مناسبی برای خود دست و پا کند و در صورت امکان در مورد پیدا کردن کار جدید نیز به او کمک کرد.
به عنوان یک نتیجه گیری اجمالی می توان گفت که شیوه های آینده ارزشیابی کارکنان ومدیران با تاکید بر موارد زیر به سوی آینده حرکت حواهد کرد:
1-تلفیق معیارهای کمی وکیفی و رفتاری
2-علنی ترشدن و باز تر شدن ارزشیابیها
3-بکارگیری بیشتر مصاحبه های ارزشیابی
4-گردش بیشتر به طرف شیوه های خود ارزیابی
5-کاهش سیستمهای ارزشیابی سلسه مراتبی وگرایش به سوی سیستمهای افقی وماتریسی
6-توجه به انسان به عنوان یک سرمایه ارزنده نه فقط به عنوان یک عامل تولید
7-توجه بیشتر به تشویق و آموزش تاتنبیه واخراج
8-تمایل به خرد کردن سازمانهای بزرگ به واحدهای کوچک خودگردان و از این طریق نزدیک کردن روابط بین رئیس و مرئوس به جای روابط خشک بوروکراتیک.

ارزشیابی کارکنان
در سالهای اخیر بسیاری از صاحبان کار نسبت به ارزشیابی کارکنان خود اظهار علاقه نموده اند.
اکثر مردم معتقدند که اجرای ارزشیابی به صورتی که در سالهای 1980 انجام شد فوائد چندانی برای کارگر و کارفرما نداشته است.طی کنفرانس که در سال 1982 برگزار شد از صاحبان کار در مناطق شمال شرقی مینه سوتا خواسته شد تاثیرات ناشی از اجرای ارزشیابی در سازمان خود را بیان کنند. در این نظرخواهی فقط 28 درصد از افراد شرکت کننده موافقت خود را با اجرای ارزشیابی اعلام کرده و اظهار داشتند که از برنامه های موثر ارزشیابی بهره کافی می گیرند از سوی دیگر اطلاعات قابل توجهی که بیانگر رضایت کارگران و میزان درک آنان از اجرای ارزشیابی باشد موجودنیست.
از نظر متخصصین منابع انسانی مسلم است که کارکنان همواره خواهان ومستحق دانستن نتایج کار خود می باشند. اما ظاهرا فقط تعداد معدودی از کارگران علاقمند به دانستن نتایج ارشیابی از نحوه عملکردشان می باشند. از سوی دیگر اکثر مدیران وناظران نسبت به انجام ارزشیابی شاکی بوده و عدم رضایت خود را از این امر ابراز نموده اند.
براساس اظهارات ادوار در زدمینگ عالم برجسته در مسائل کارکنان ارزشیابی از افراد موجب می شود آنها افسرده ودلشکسته شده واحساس حقارت وبی کفایتی نمایند.کارکنان پس از دریافت نتیجه ارزشیابی احساسی می کنند که توان و شایستگی لازم برای انجام کار را ندارند. در عین حال نیز قادر نیستند تا علل بی کفایتی خود را دریابند.
با این حال شرکت حمل و نقل مینه سوتا (MN/DOT) تصمیم گرفت تا روند اجرای ارزشیابی کارکنانش را بررسی نماید. اهداف اساسی این بررسی بدین شرح بود:
1)نگرش وطرز تفکر کارکنان درباره سیستم فعلی ارزشیابی
2)دریافت پیشنهاداتی برای پیشرفت وتوسعه سیستم ارزشیابی
انتظار می رود که نتایج و توصیه های بدست آمده از این ارزشیابی که طی آن 1800 نفر مورد مطالعه قرار گرفتند. برای سایر سازمانها نیز قابل استفاده باشد.همانطور که انتظار می رفت بیشتر کارکنان شرکت حمل ونقل مینه سوتا نسبت به اجرای ارزشیابی نظر مساعد داشتد اما روند فعلی ارزشیابی سازمان خود را مطلوب نمی دانستند. بیانات صریح اکثر کارکنان حاکی از آن بودکه اجرای ارزشیابی برای آنان یک تجربه ارزشمند بوده ونحوه ارزشیابی شرکت حمل ونقل مینه سوتا نیز رضایت بخش بوده است.

شکل 1-پاسخ کارکنان مبنی بر مشاهدات کلی آنان از اجرای عمل ارزشیابی را نشان میدهد.
60تا40 درصد افراد پاسخ دنده از اجرای ارزشیابی رضایت داشته و تعداد قابل توجهی از آنان (30تا20 درصد) نیز نارضایتی خود نسبت به این امر را ابزار داشتند.
این نتایج حاکی از اهمیت است که کارکنان برای اجرای ارزشیابی در سازمان خود قائل هستند .اما این نکته را نیز نباید از نظر دور داشت که کارکنان پس از انجام ارزشیابی باید از نتایج بدست آمده مطلع شوند.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   220 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله ISO 9000

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله ISO 9000 دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مجموعه استانداردهای ISO 9000 در سال 1987 بوجود آمدند . در سال های قبل از بوجود آمدن ISO 9000 مفاهیم کیفیت کاملاً گیج کننده شده بودند . معنی واژه ی سیستم کیفیت به کرات تغییر می کرد و گاهی از کشوری به کشور دیگر و حتی در داخل یک کشور مشکل آفرین بود . در این دوران ، دولت ها و صنایع ، هر روز بیش از پیش اهمیت توجه به پیشرفت و بهبود کیفیت را بعنوان عامل موفقیت در رقابت دریافتند . در نتیجه ، استانداردهای کیفیت بسیاری ، توسط مؤسسه ها ، شرکت های خصوصی و صنایع بوجود آمدند . اگر چه شباهت هایی در این استانداردها وجود داشت ، اما متابعت از آنها بسیار دشوار می نمود و بوضوح نیاز به تدوین استاندارد در سطح جهانی احساس می شود . بدین منظور ،ISO یک کمیته فنی برای کیفیت بوجود آورد . نتیجه تلاش این کمیته ، مجموعه استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت ISO 9000 بود .
مجموعه استانداردهای ISO 9000 - که در اصول یکسان هستند - عناصر مورد نیاز ، برای داشتن یک سیستم مدیریت کیفیت مؤثر را تعریف می کنند . این استانداردهای کاربردی سیستم های کیفیت ، می تواند برای هر مؤسسه – خواه تولیدی باشد یا خدماتی – اجرا شوند .

گواهینامه سیستم کیفیت چیست ؟
گواهینامه سیستم کیفیت ، یک تأییدیه مستقل ، کاملاً مطمئن و بی طرفانه است که برآورده شدن تمام نیازمندیهای مشخص شده ، در مجموعه استاندارهای ISO 9000 را تضمین می کند . این گواهینامه از سوی مؤسسه ای با عنوان " گواهی دهنده " صادر می گردد .

ده گام به سوی گواهینامه ISO 9000 :
ده گام اساسی برای دریافت گواهینامه را نشان می دهد . این گامها بدون توجه به مجموعه استاندارد ISO 9000 یا انتخاب گواهی دهنده دنبال می شوند .
1- تنظیم هدف از دریافت گواهی
2- گزینش استاندارد مناسب
3- ایجاد و اجرای سیستم کیفیت
4- انتخاب یک مؤسسه گواهی دهنده ی طرف سوم و ارائه درخواست
5- انجام دادن یک خود ممیزی داخلی
6- تحویل نظامنامه ی کیفیت برای تصویب
7- پیش ارزیابی گواهی دهنده
8- انجام اقدامات اصلاحی
9- ارزیابی نهایی گواهی دهنده
10- دریافت گواهی
شش عنصر بنیادین برای موفقیت در اخذ گواهی ، لازم است :
1- تعهد مدیریت ارشد به تلاش برای دریافت گواهینامه
2- آموزش مناسب ISO 9000
3- فرآیند کارا برای فرایند بازنگری مدیریت
4- مستند سازی جامع سیستم کیفیت
5- سیستم ممیزی داخلی کارا
6- فرآیند اقدامات اصلاحی موثر
ایجاد تعهد در مدیریت ارشد ، به منظور تلاش در جهت دریافت گواهینامه :
تلاش برای موفقیت در اخذ گواهی ، نیازمند تعهد مدیریت است . مدیریت باید سودمندی های دریافت گواهی را درک کرده ، به آنها اعتقاد داشته باشد و آشکارا از تلاش برای دریافت گواهی حمایت کند و فعالانه در فرایندهای اجرائی دخالت داشته باشد . اولین گام در دستیابی به تعهد و ایجاد عزم استوار در سراسر سازمان توسط مدیریت ، پاسخ به این پرسش است :
چرا باید بدنیال گواهینامه ISO 9000 باشیم ؟ پاسخ های احتمالی ممکن است به صورت های زیر باشند .
• برآوردن نیازمندی های مشتری . مشتریان ممکن است پیش ازبستن قرارداد جدید ، یا حتی قرارداد تجاری فعلی ، از شما بخواهد گواهی ISO 9000 دریافت کنید . هر روز شرکت های بیشتر وبیشتری درباره ی استاندارد های ISO 9000 با عرضه کنندگان خود بحث می کنند ، تعداد کمی آن را بعنوان بخشی از نیازمندیهای عرضه کنندگان ، مطرح می کنند . اما گرایش به این سمت است .
• در جستجوی برتری در رقابت . اگر شرکت شما در میان رقبا از اولین شرکت هایی باشد که گواهینامه یکی از استانداردهای ISO 9000 را دریافت می کند ، یک برتری چشمگیر در رقابت بدست آورده است . دریافت گواهینامه بیانگر اعتبار سیستم کیفیت شرکت ، و بوجود آورنده ی این اطمینان در مشتری است که رقبای بدون گواهینامه نمی توانند کیفیت را تضمین نمایند .
• اجرای قوانین شرکت . سازمان شما ممکن است پیگیر گواهینامه باشد ، به این دلیل که شرکت هدفی را برای دریافت گواهینامه ISO 9000 قرار داده است .
• ایجاد ساختاری برای تلاشهای کیفیت . بسیاری از شرکت ها در می یابند که تلاشهایشان برای پیشرفت کیفیت پراکنده است . آنها ممکن است به بیماری تنوع سلیقه دچار شده باشند ، یعنی بسیاری از روش های بهبود کیفیت ( مانند چرخه های کیفیت ، کنترل آماری فرآیند ، مشارکت کارکنان ) ، بدون چارچوب کلی یا راهبردی پذیرفته می شوند .
مدل های ISO 9000 ساختار مورد نیاز برای پیوستن این روش های جداگانه به یک سیستم منسجم کیفیت را ارایه می کند .
• پیشرفت نظم و انظباط . فقدان نظم و انظباط ، اغلب نه تنها در سیستم کیفیت بلکه در سراسر شرکت آشکاراست . در چنین مواردی اختلاف بین سازمانی که سند سازی می کند و سازمانی که عمل می کند ، وجود دارد . گواهینامه ISO 9000 وسیله ای کارا و مؤثر برای از بین بردن فاصله ی بین روش های اجرایی و عمل است .

درک آنچه لازم است :
برای بدست آوردن و حفظ تعهد مدیریت مورد نیاز ، مدیریت باید آنچه در مورد زمان ، کارکنان و هزینه ها لازم است کاملاً بشناسد و از غافلگیر شدن بپرهیزد . یکی از شایع ترین رکوردها در جریان دریافت گواهینامه زمانی رخ می دهد که یک شرکت بدون آگاهی کامل از تعهد مورد نیاز ، تصمیم به پیگیری دریافت گواهینامه می گیرد . پس از این که اقدام برای دریافت گواهی انجام گرفته و علنی شده باشد ، آشکار می شود که نیازمند یها از آنچه که انتظار می رفت ، بسیار فراتر است . آنگاه شرکت سعی می کند که به یک رضایت نسبی برسد که معمولاً منجربه توقف در فرآیند دریافت گواهینامه و در سیستم کیفیت می گردد .
دریافت گواهی چه مدتی طول خواهد کشید ؟
مدیریت باید نسبت به تعهد زمانی لازم آگاه باشد . حتی برای سازمان هایی که سیستم های کیفیت موجود آنها کارا و کامل هستند ، روند دریافت گواهی ISO 9000 معمولاً به سرعت انجام نمی شود . مدیریت همچنین باید بداند که این کار ، فعالیتی یکباره نیست .
زمان بندی بستگی زیادی به عواملی چون کامل بودن سیستم کیفیت موجود ، میزان انگیزه ، روش انتخابی ، وضع مستند سازی موجود و منابع بکار گرفته شده دارد . تجربه بدست آمده از سازمانهای گوناگون با اندازه های مختلف ، که فرآورده ها و خدمات گوناگونی دارند ، نشان می دهد که معولاً زمانی بین 12 تا 18 ماه برای فعالیت دریافت گواهینامه ، لازم است .
دریافت گواهینامه چقدر هزینه دارد ؟
مدیریت باید آنچه را که بصورت هزینه های مستقیم و هزینه فعالیتهای داخلی منظور می گردد ، درک کند . دوباره هزینه کردن بستگی زیادی به روش دارد ، اگر چه ممکن است برای کوتاه کردن زمان اجرای برنامه و کاهش فشار روی منابع داخلی ، مشاورانی بکار گیرد یا افراد بیشتری برای اقدام به دریافت گواهی اختصاص دهید ، اما چنین روشهایی بطور چشمگیری برهزینه ی اقدام می افزایند . از سوی دیگر ، مشارکت نیروی کار با مسئوولیت های شغلی فعلی ، زمان اجرا را افزایش داده اما هزینه ها را بطور چشمگیری کاهش می دهد . نظرات موافقان و مخالفان هر روش باید ارزیابی گردد . راه حل مطلوب احتمالاً تلفیق دو روش خواهد بود .
تنها هزینه واقعی که بخاطر فعالیت های دریافت گواهینامه ISO 9000 تحمیل می شود ، دستمزد های ثبت گواهی و چند مقوله خرید جزئی می باشد ، البته اندازه های سازمان معین تا حدودی برهزینه ها تأثیر می گذارد .
آیا تعریف دامنه بر کل فعالت ما تأثیر می گذارد ؟
تعریف دامنه ، عنصری مهم در تصمیم گیری اساسی برای پیگیری دریافت گواهی است . مدیریت باید بداند که چه مقدار از فعالیت کنونی ، در سیستم کیفیت و بنابراین در فعالیت های دریافت گواهینامه قرار می گیرد . به هنگام تعریف دامنه دریافت گواهی باید چند پرسش مهم در نظر گرفته شود :
• سیستم کیفیت شامل چه فعالیت هایی می باشد ؟ تمام بخش های شرکت که مستقیماً در چرخه فعالیت های کیفیت دخالت دارند ( مانند : تعریف نیازهای مشتری ، بازنگری قرارداد ، فرآیند سفارش مشتری ، طراحی / توسعه محصول ، خرید ، تولید تضمین کیفیت ، توزیع / تحویل ، خدمات پس از فروش ) باید توسط سیستم کیفیت مورد توجه قرار گیرد . اما برخی از شرکت ها درگیری تمام جنبه های شرکت خود را در دامنه ی سیستم کیفیت و در نتیجه ی دریافت گواهینامه برمی گزینند و بخش هایی چون حقوقی ، مالی ، حسابداری ، ایمنی یا مدیریت محیط زیست ممکن را نیز در آن بگنجانند .
• کدام خطوط تولید باید در دامنه ی گواهینامه قرار گیرند ؟ اگر چه تمامی محصولات معمولاً در حیطه ی سیستم کیفیت ایجاد شده قرار می گیرند ، اما ممکن است بخواهید برخی از محصولات را از دامنه ی گواهی خارج کنید . مثلاً برای پرهیز از سرمایه گذاری در فرآیند بالابردن و درجه مستند سازی جدید ، ممکن است خط تولیدی کامل شده با فروش رو به کاهش و یا فرآیند تولیدی که بتدریج متوقف می گردد را از دامنه ی گواهی خارج کنید . بطور مشابه ممکن است فعالیت جدید و رو به توسعه ای را که هنوز برای تولید آماده نیست ، از دامنه خارج سازید .
• کدام کارخانجات یا مکانها ( اگر مجتمع چند کارخانه ای باشد ) باید در دامنه گواهی قرار گیرند ؟ اگر شرکت تصمیم به پیگیری دریافت گواهی می گیرد ،آیا در نظر دارد تمامی مجتمع در یک گواهینامه قرار گیرند یا هر واحد جداگانه به هنگام آماده شدن ، گواهی بگیرد ؟ دریافت یک گواهی برای تمام شرکت از نظر هزینه ، آگاهی مشتری و نگهداری ، اغلب سودمند تر است .
روش بسیاری ار شرکت ها در روند دریافت گواهی بر اساس واحد به واحد است . دریافت گواهی جداگانه هرواحد ، در بیشتر موارد ، فرآیند دریافت گواهی را آسانتر می سازد و از عدم دریافت بخش عمده ای از وحد ها ، به این دلیل که یک یا دو واحد ، زمان طولانی تری برای اجرا لازم دارند ، جلوگیری می کنند .
• کدام استاندارد بکار گرفته شود ؟ یکی از استانداردها باید انتخاب گردد : ISO 9001 , 9002 , 9003 در عمل از ISO 9001 یا ISO 9002 استفاده می کنند .
آیا تمامی این کارها ارزش دارند ؟ درک و شناخت مزیتها :
اگر چه درک و آگاهی مدیریت ازمنابع مورد نیاز و هزینه های مربوطه مهم است ، اما مهمتر این است که مدیریت از مزیت های نهفته ای که از وجود سیستم کیفیت کارا و گواهینامه ISO 9000 از سوی مرجعی بی طرف ، حاصل می شود ، آگاهی یابد این مزیت ها متناسب با کوششی است که صرف سیستم کیفیت و دریافت گواهی می گردد .
اگر کمترین کوشش ، فقط برای برآوردن نیازمندیها اعمال شود ، ثمره ی کار نیز کمترین خواهد بود . اما مزیت های بزرگتر، از روشی حاصل خواهند شد که گواهینامه را بعنوان بخشی از راهبرد تجاری بزرگتر، برای حرکت به سوی مدیریت کیفیت جامع تلقی می نماید .

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 24   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله ساختن تیم های مدیریت باعملکرد بالا

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله ساختن تیم های مدیریت باعملکرد بالا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 ساینرژی
زمانی که مدیران با یکدیگر کار نمی کنند، محل کار به جای اینکه محل بهره وری باشد جایگاه تضاد خواهد بود، زدوبندها افزایش خواهند یافت و فشار کار و تنش در محل کار افزایش خواهد یافت.
رابعاً، مدیران مورد بررسی در این پژوهش نتیجه گرفته اند که هرگاه سازمان کارمندان را به تعاون و همیاری فرا خواند و مدیران همکاری نکنند، نمونه ای ضعیف را به کل سازمان نشان خواهد داد.
این مشکلات ویژگیهای سازمانهایی نیستند که پیوسته در حال پیشرفت اند یا آنهایی که به دنبال شایستگی اند. این ویژگیها مشخصه سازمانهایی هستند که با رفتار خود به خود صدمه می زنند. آنها به کارمندان نشان می دهند که رهبــــران، رفتار غیرقابل قبول را تحمل می کنند. به طور خلاصه، وقتی مدیران باهم کار نکنند، تاثیرهـــــای بدی با تاوان بسیار در بهره وری، برنامه ریزی، ارتباطات، استرس و روحیه پدید می آید.
چرا مدیران همکاری نمی کنند
می توانیم مشاهده کنیم که نکات منفی بسیاری قرین کارنکردن مدیران به شکل یک تیم است. پس چرا مدیران با یکدیگر به همکاری نمی پردازند وبه شکل یک تیم کار نمی کنند؟ همین مطالعه تحقیقی که در بالا ذکر شد یافته های جالبی را نشان می دهد.
مروری بر علت اصلی که مدیران را از همکاری به دور می دارد آموزنده است و ممکن است ما را به این فکر وا دارد که سازمانها چگونه رهبران خود را هدایت می کنند. اولین دلیل که چرا مدیران با یکدیگر کار نمی کنند شامل تضادهای شخصیتی و منشها، تضاد در اهداف، سیستم پاداش براساس عملکرد فردی، نبودن وحدت در اهداف، جهت و کانون توجه و
رهبری ناموثر از بالاست. این یافته ها نشان می دهد که مدیران جسور، مصمم و خود هدایت گر وقتی به خود واگذاشته شوند طبیعتاً به سمت کار با یکدیگر جذب نمی شوند.
مشکل عدم همکاری مدیران
1 - شکست در ارتباطات؛
2 - کاهش عملکرد و بهره وری؛
3 - تلف شدن منابع و تلاشها؛
4 - خواسته های منفی، احساسات بد و افزایش
روحیه ضعیف؛
5 - از دست دادن هماهنگی، و شکست در برنامه ریزی؛
6 - شکست در حل مشکلات و بهبود فرآیندها؛
7 - از دست دادن تمرکز بر مشتری و سود؛
8 - افزایش تضاد و زدوبند در محل کار؛
9 - افزایش فشار مربوط به کار و تنش در محل کار؛
10 - ارائه الگویی ضعیف برای نیروی کار در سازمان.
10 علت اصلی عدم همکاری مدیران
1 - تضاد شخصیتی و منشها؛
2 - اهداف متضاد؛
3 - پاداشهایی که برای عملکرد فرد در نظر گرفته می شوند؛
4 - نبود اهداف، سمت یا کانون واحد؛
5 - رهبری ناموثر از بالا؛
6 - نبود مهارتهای تیمی؛
7 - موانع سیستمی و ساختاری برای همکاری؛
8 - زمانی که کار تیمی و همکاری در اولویت مدیریت نباشد و مسئولیت و پاسخگویی برای این امر وجود نداشته باشد؛
9 - جنگ دستور کارها، سیاستها و میدانداری شخصی؛
10 - هیچ پاداش و بهره ای برای همکاری وجود نداشته باشد.
باافزودن تضاد در اهداف، سیستم های پاداشی که همکاری را اندازه نگرفته یا پاداشی برای آن در نظر نمی گیرد، نبود وحدت در اهداف، و رهبری ناموثر از بالا، دیگر تعجب آور نخواهد بود که چرا مدیران به عنوان راهی در زندگی سازمانی در بسیاری از عملیات تولیدی به پدیده همکاری روی خوش نشان نمی دهند. وقتی به زمینه ای که مدیران در آن عمل می کنند بنگریم چالشهای وادارکردن کارمندان ساعتی در کار با یکدیگر تنــــها بزرگنمایی می شود.
به علاوه، مدیران اظهار می دارند که در برخی موارد، مهارتهای لازم را برای کار با یکدیگر ندارند و در موارد دیگر موانع سیستمی و ساختاری برای همکاری وجود دارد. مضافاً براینکه در بسیاری از موارد کار تیمی مدیریت و همکاری آنها صرفاً یک اولویت سازمانی نیست. در حالی که دستور کارها، سیاستها و میدانداریهای شخصی غالباً احیا می شوند و مدیران از کار با یکدیگر باز می مانند. بالاخره، مدیران قبول دارند که براساس قاعده معمول پاداش مختصری برای همکاری وجود دارد یا اصولاً هیچ پاداشی برای این امر در نظر گرفته نشده است.
لذا فقــدان کار تیمی در سطوح مدیریت می تواند توسط خود مدیران یا شیوه رهبری بالا دستها و عناصر سیستمی به وجود آید. از اینجا روشن می شود که چرا تشکیل تیم های مدیریت با عملکرد بالا به دشواری امکانپذیر است. نظر یک سرپرست رده پایین در این مطالعه روشنگر این نکته است: «به عقیده من غالباً برای عدم همکاری مدیران با یکدیگر دلایل بیشتری وجود دارد تا همکاری آنها با یکدیگر. هرکس به فکر خویش است و متاسفانه عده ای در رده بالا به طور ناخودآگاه این مشکلات را به وجود می آورند یا حتی آنها را طراحی می کنند و باعث می شوند فشار افزایش یابد و به قابلیت انجام کارها صدمه وارد شود.»
این مشکل در بسیاری از سازمانها می تواند یک مشکل واقعی باشد. ولی خبر خوش اینکه ایجاد کار تیمی در بین مدیریت و همکاری آنها با یکدیگر می تواند منشاء مهمی برای کسب امتیاز رقابتی در سازمانهایی باشد که این مشکل را به شیوه سیستماتیک و جدی وجهه همت خود قرار دهند. سوال واقعی در نهایت این‌‌گونه مطرح می شود که کلیدهای ساختن تیم های مدیریت تولید با عملکرد بالا کدام اند؟ برای یافتن پاسخ دوباره به سوی آنها که در بهترین پست ها قرار دارند برمی گردیم: این افراد شمار بسیاری از مدیریت تولید را تشکیل می دهند.
مدیران چه چیزی را مهم می دانند؟
برای کشف چگونگی وادارکردن مدیران به کار تیمی، 299 مدیر را از 26 شرکت تولیدی محلی مورد بررسی قرار دادیم. جامعه نمونه پاسخگویان از 81 درصد مدیران مرد و 19 درصد مدیران زن با میانگین تجربه ای معادل 10/8 سال انتخاب شدند. سازمان آنها شامل گستره ای متنوع از صنایع تولیدی از جمله خودرو، شیشه، ابزار، فولاد، محصولات ساختمانی، لوازم خانگی و الکترونیک می شد. به عنوان بخشی از یک مطالعه بزرگتر، این سوال باز از مدیران پرسیده شد: «براساس تجربه شما، کلیدهای وادارکردن مدیران به همکاری با یکدیگر و عمل کردن به صورت یک تیم کدام اند؟» پاسخهای این بررسی تحلیل محتوا شد و فراوانی عوامل کلیدی محاسبه، مشخص و جدول بندی شد.
10 روش برتر برای همکاری مدیران از عواملی است که باعث ایجاد امتیاز رقابتی برای شرکت از طریق افزایش همکاری در بین مدیران اند. اینها عوامل کلیدی در ساخت یک تیم مدیریت با عملکرد بالا هستند.
مدیران روشن کردند که سازمان باید اهداف عام تر، جامع تر و فراگیرتری را ایجاد کند که بتوانند مدیران را روی پیامدهای سازمانی مورد نیاز متمرکز سازند. موفقیت در این امر، تنها برخورداری از این اهداف نیست، بلکه کاربرد آن اهداف در راستای وحدت بخشیدن به فعالیت مدیریت است. به علاوه 36/1 درصد مدیران، در این مطالعه بر نقش خطیر مدیریت عالی در ارتقای کار تیمی و همکاری درون یک سازمان اذعان کردند. رهبری مبتنی بر الگو یک پیش نیاز مهم است که بر تمایل مدیران سطوح پایین تر برای کار با یکدیگر اثر می گذارد. چیــــــز دیگری که بی درنگ آشکار می شود آن است که رهبران و سازمان آنها باید پاداشهایی برای همکاری در تیم و تشویقهایی برای پیامدهای مطلوب درنظر بگیرند تا رفتار مناسب برانگیخته و تقویت شود. (دیدگاه 33/4 درصد از پاسخ دهندگان) پیامد نامطلوب پاداشها و سیستم های تشویقی فردی آنست که می توانند تاثیر فلج کننده ای بر کار تیمی مدیریتی داشته باشند و نتایجی ویرانگر بر اموری که قبلاً بحث شد برجا گذارند. عنصر کلیدی دیگر برای افزایش همکاری مدیریتی، اقدام پراهمیت در شناخت و حل مشکلات مدیران با یکدیگر یا تضادهای بین آنهاست که باید به یک شیوه بهنگام به اجرا درآید. هنگامی که مشکلات و تضادها در سطوح مدیریت بدون بررسی باقی می مانند خود را به سادگی در اختلالات رفتاری مدیران که به بقیه عملیات صدمه می زند
نشان خواهند داد.
مدیران در این مطالعه، همچنین از اهمیت اندازه گیری عملکرد تیمی و لوازم بازخورد متناسب با آن سخن گفتند. این اندازه گیری عملکرد تیمی را مورد بررسی قرار می دهد (29/1 درصد پاسخ دهندگان).
10 روش برتر برای همیاری مدیران
1 - ایجاد هدفهای واحد، جامع و گسترده که بر پیامدهای مورد نیاز تاکید دارند؛
2 - مدیریت عالی باید همکاری خود را در عمل نشان دهد و در گسترش آن بکوشد؛
3 - فراهم کردن پاداش و تشویق برای رفتارها و پیامدهای مطلوب؛
4 - شناخت و حل مشکلات مدیریت و تضادهای موجود با شیوه ای بهنگام؛
5 - اندازه گیری و بازخورد عملکرد براساس کار تیمی؛

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   15 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید