دانلود مقاله مدیریت

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله مدیریت دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مدیریت

مقدمه :‏
موضوع بخش نخست این تحقیق از وظایف یا اصول مدیریت بحث مى‏کند. در مبحث وظایف مدیریت، مستقیماً از انسان بحث نمى‏شود، بلکه از امورى بحث مى‏شود که وظیفه مدیر است؛ مانند برنامه‏ریزى و کنترل برنامه‏ها، سازماندهى و بودجه بندى. البته از مباحث مدیریت، تحت عنوان «رفتار سازمانى» مطرح است که موضوعاتى هم‏چون انگیزش، رهبرى و قدرت در آن مطرح مى‏شود؛

- وظایف مدیریت چیست؟
مقدمه: مکاتب مدیریت، شامل دوران‏هاى زیر مى‏شود:
الف. دوران قبل از مدیریت علمى‏
ب. دوران مدیریت‏هاى کلاسیک‏
ج. مکتب روابط انسانى‏
د. ترکیبى از ب و ج.

دانش مدیریت و فن اداره، مانند هر اندیشه دیگر، در حال تطور و تکامل است. در دوران پیش از مدیریت‏هاى علمى، مدیریت‏ها به شکل فطرى و بدون فرمول‏هاى مدون و مبین بود؛ مانند واحدهاى تجارى در زمان چینیان و رومیان که داراى یک نوع بینش مدیریتى ساده بودند. با ظهور فردریک تیلور، دوران مدیریت علمى آغاز شد، که به پدر مدیریت علمى معروف شد و در اوایل قرن حاضر، نوشته‏هایش در باره نظریه مدیریت، خوانندگان بسیار داشت. مبناى مدیریت وى بر اساس فناورى بود. به گمان وى بهترین راه افزایش بازده، بهبود فنون و روش هایى بود که کارگران به کار مى‏برند. او افراد را ابزار مى‏دانست و در طرح او بیش‏تر به نیازهاى سازمانى توجه مى‏شد، نه به نیازهاى افراد.
بعدها التون مایو ظهور کرد و نهضت «روابط انسانى» را در فاصله سال‏هاى 1920 تا 1930 میلادى مطرح و جانشین آراى تیلور کرد. او و پیروانش مى‏گفتند که غیر از این‏که باید
بهترین روش‏هاى فناورى را براى افزایش بازده مورد توجه قرار داد، باید به روحیات و امور انسانى نیز توجه کرد. آنان ادعا مى‏کردند که روابط انسانى بر روابط فناورى و کارى ترجیح دارد و این را از آزمایش‏هاى معروف به «هاتورن» به دست آورده بودند .
پیش از التون مایو و پس از فردریک تیلور، دوران مکاتب نظرى مدیریت بود که حدود پنجاه سال به درازا کشید و بوروکراسى وبر و اصول‏گرایى فایول، شاخص‏ترین آن‏ها است. برخى تکنوکراسى فردریک تیلور را از زمره این مکاتب شمرده‏اند.
ولى به نظر مى‏آید که نظریات مدیریت، بسیار بیش‏تر و نامنظم‏تر از این باشد، به گونه‏اى که به نظر بعضى از صاحب‏نظران علم مدیریت، جنگلى از نظریه‏ها است و به نظر بعضى، از علوم ناموفق است. حال چگونه مى‏توان در این جنگل نظریه و علم ناموفق، به اصولى ثابت دست یافت که مورد اتفاق باشد تا بتوانیم از آن‏ها به عنوان اصل موضوعى استفاده کنیم؟ باید گفت که رهبر اصول‏گرایان، که کارش تأسیس اصل در علم مدیریت و سازمان است و اصول او در این علم، معروف است و او را پدر اصول‏گرایان این علم مى‏دانند، یعنى هنرى فایول مى‏گوید که من دراطلاق کلمه «اصل »تردید دارم و این اصول، راهنماى عمل است، نه قانون. او مى‏افزاید که اصول مدیریت، بیش‏تر از قوانین طبیعى، در معرض تغییر و تبدل قرار دارند و تا زمانى قابل پیروى هستند که بر اساس منطقى صحیح و قابل توجیه، از آن روى گردانده شود.

وقتى رهبر اصول‏گرایان، چنین عقیده‏اى در باره اصول دارد، پس دل بستن به این جنگل و به چنگ آوردن اصل از آن، روا نیست؛ اما با وجود این، به اصول او توجه مى‏کنیم. فایول ضمن بیان این واقعیت که هیچ چیز در مدیریت، مطلق نیست، روش‏ها و فنونى را که در تجربه بدان‏ها رسیده بود و آن‏ها را در تقویت پیکره سازمان یا انجام وظایف مدیریت، مفید مى‏ دانست، به عنوان اصول چهارده گانه مدیریت ارائه داد:
تقسیم کار، اختیار، انضباط، وحدت فرماندهى، وحدت مدیریت، وابستگى منافع فردى به هدف کلى، جبران خدمات کارکنان، تمرکز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، ثبات، ابتکار عمل و احساس یگانگى.

او اصول بالا را در سال 1916 میلادى در کتابى به نام اصول فن اداره اعلام کرد. بعدها افرادى مانند ارویک و گیولیک به آرایش اصول یاد شده پرداختند و هم از تعداد آن‏ها کاستند و هم براى آن‏ها علامت اختصارى قرار دادند. واژه «POSDCROB» نشانه هفت عنوان (برنامه‏ریزى، سازماندهى، کارگزینى، هدایت، هماهنگى، گزارش‏دهى و بودجه‏بندى) است. دانشمندان امروزین مدیریت، بر سه اصل معتقد و متفق شده‏اند که عبارتند از: برنامه‏ریزى، سازماندهى و کنترل. وى مى‏افزاید که هماهنگى، رکنى از سازماندهى است و استقلالى در عرض آن ندارد و از این رو، نیازى به ذکر آن به عنوان یک اصل نیست؛ زیرا مدیریت، همان هماهنگى است.

برخى به این اصول، انگیزش یا رهبرى را نیز افزوده‏اند. از مجموع آن‏چه گذشت، دانسته شد که اتفاق و اتحادى در زمینه اصول مدیریت و تعداد آن‏ها وجود ندارد. با وجود این، در یک جمع‏بندى نهایى شاید بتوان وحدتى را براى عناوین پنج گانه زیر تصویر کرد:
برنامه‏ریزى، سازماندهى، هماهنگى، رهبرى (انگیزش) و کنترل (نظارت). بیش‏تر علماى مدیریت، به این اصول پاى‏بند هستند. نویسنده نیز با پژوهشى که کرده است، این امر را تأیید مى‏کند و معتقد است که در یک روند کلى، از دوران بى‏اصلى به اصول‏گرایى انبوه و سرانجام، به اصول تقریباً متسالم بالا رسیده است که مى‏توان بر آن، تکیه و اعتماد کرد. این اصول، در حقیقت، وظایف مدیریت هستند که بخش دوم این تحقیق را تشکیل مى‏دهند. البته وظیفه هماهنگى، در ذیل سازماندهى طرح مى‏شود.
برنامه‏ریزى :
برنامه‏ریزى مانند پلى است میان جایى که هستیم و جایى که مى‏خواهیم به آن برسیم. برنامه‏ریزى یعنى انتخاب مأموریت‏ها، هدف‏ها و اقداماتى براى نیل به آن‏ها، که مستلزم تصمیم‏گیرى و انتخاب از میان بدیل‏ها براى اقدام آینده سازمان است.

برنامه‏ریزى اساسى‏ترین وظیفه در میان وظایف مدیریتى است. دیگر وظایف مدیریتى، یعنى سازماندهى، رهبرى و کنترل، هدف هایى را پى مى‏گیرند که در فرآیند برنامه‏ریزى پى‏گیرى شده است. برنامه‏ریزى جایگاهى را که سازمان در آینده باید در آن قرار گیرد، تعیین مى‏کند و سپس مجموعه‏هایى از اعمال کارساز را که براى رسیدن به این وضعیت، در آینده ضرورى است، انتخاب و اجرا مى‏کند. همه افراد، سازمان‏ها و گروه‏ها باید براى فعالیت‏هاى خود برنامه‏ریزى کنند تا بتوانند به خواسته‏هاى خود جامه عمل بپوشانند.

هدف برنامه‏ریزى :
1. افزایش احتمال رسیدن به هدف، از راه تنظیم فعالیت‏ه
2. تقویت جنبه اقتصادى عملیات (مقرون به صرفه بودن آن)
3. تمرکز بر مأموریت‏ها و هدف‏ها و احتراز از تغییر مسیر
4. تهیه ابزارى براى کنترل‏

فرآیند برنامه‏ریزى‏ :
فرآیند برنامه‏ریزى، شامل تعیین مأموریت سازمان، مشخص کردن هدف‏ها و پدید آوردن برنامه‏ها است. مدیران فرآیند برنامه‏ریزى را با ایجاد اصلاح یا تأیید دوباره مأموریت، که بالاترین هدف و غایت سازمان را تشریح مى‏کند، آغاز مى‏کنند. سپس از مأموریت سازمان براى پدید آوردن هدف‏هاى سازمانى بهره مى‏گیرند و بعد برنامه‏هاى لازم را براى تحقق این هدف‏ها طرح ‏ریزى و اجرا مى‏کنند.
این فرآیند براى سازمان‏هاى بسته و باز، داراى اهمیت است. با استفاده از فرآیند برنامه‏ریزى، مدیران بهتر مى‏توانند خود را با تغییرات محیطى تطبیق دهند .

سطوح هدفها :
هدف‏ها در سازمان، سه سطح دارند: راهبردى، کوتاه مدت و عملیاتى
1. هدف‏هاى راهبردى، نتایجى هستند که کل سازمان براى رسیدن به آن‏ها تلاش مى‏کند. این هدف‏ها را مدیریت عالى سازمان تعیین مى‏کند.

2. هدف‏هاى کوتاه مدت، نتایجى هستند که از طریق واحدها و شبعه‏هاى سازمانى تحقق مى‏یابند. این هدف‏ها را مدیران عالى، با هم‏کارى مدیران میانى تعیین مى‏کنند. این هدف‏ها فعالیت‏ هایى را تعیین مى‏کنند که واحدهاى سازمانى باید اجرا کنند تا پشتیبان هدف‏هاى راهبردى باشند.

3. هدف‏هاى عملیاتى، هدف‏هایى هستند که مدیران میانى با مدیران خط اول تعیین مى‏کنند. این هدف‏ها نتایجى هستند که باید به وسیله بخش‏هاى مختلف و کارکنان شاغل در واحدهاى تخصصى، به آن‏ها دست یافت.

ابعاد برنامه‏ریزى سازمانى‏ :
کاست و روزنوبگ چهار بعد اصلى براى برنامه‏ها تعیین کرده‏اند: سطح، زمان، قلمرو و استمرار.

سطح برنامه‏ریزى :
همان طور که هدف‏ها در سه سطح سازمانى گسترش یافته‏اند، برنامه‏ها نیز در سه سطح پدید آمده‏اند: راهبردى، کوتاه مدت و عملیاتى. تعدد سطح برنامه‏ریزى، به مدیران در سطوح مختلف اجازه مى‏دهد که براى تحقق هدف‏هاى خود، اقدام لازم را به عمل آورند. بدین ترتیب، مأموریت سازمان مى‏تواند اجرا شود.

برنامه‏هاى راهبردى : برنامه‏هاى راهبردى ابزارى براى دست‏یابى به هدف‏هاى راهبردى به شمار مى‏آیند. در این برنامه‏ها هدف‏ها و خطوط کلى فعالیت‏ها و مأموریت‏هاى سازمان، در دراز مدت تعیین مى‏شوند. در این برنامه‏ها اولویت‏ها تشخیص داده شده و اقدامات اصلى و کلیدى، که براى نیل به هدف‏هاى سازمان ضرورى هستند، معین مى‏گردند .

برنامه‏هاى کوتاه مدت: این برنامه‏ها براى دست‏یابى به هدف‏هاى کوتاه مدت سازمان طراحى شده‏اند و به طور مستقیم، اجراى برنامه‏هاى راهبردى را پشتیبانى مى‏کنند و حوزه محدودترى نسبت به آن‏ها دارند.

برنامه‏هاى عملیاتى: این برنامه‏ها وسایل رسیدن به هدف‏هاى عملیاتى سازمان را تشریح مى‏کنند و از برنامه‏هاى کوتاه مدت پشتیبانى مى‏کنند، به شکل روزانه تنظیم مى‏شوند و شامل تصمیم‏ها و اقداماتى ضرورى هستند که به وسیله قسمت‏ها یا بخش‏هاى تخصصى اجرا مى‏شوند.

چهارچوب‏هاى زمانى برنامه
1. برنامه‏ریزى بلند مدت: شامل هدف‏ها و برنامه‏هاى راهبردى، که ممکن است بیش از پنج سال طول بکشد.
2. برنامه‏ریزى میان مدت: به طور عموم، محدوده‏اى زمانى بین یک تا پنج سال دارد و شامل هدف‏ها و برنامه‏هاى کوتاه مدت است.
3. برنامه‏ریزى کوتاه مدت: شامل هدف‏ها و برنامه‏هاى عملیاتى است و فعالیت‏هایى را تعقیب مى‏کند که در دوره زمانى یک سال یا کم‏تر انجام مى‏شود.

قلمرو برنامه‏ریزى :
برنامه‏ها بر حسب قلمروشان با هم تفاوت دارند. برخى از آن‏ها بسیار فرا گیرند و براى همه مؤسسه طرح‏ریزى مى‏شوند، در حالى که قلمرو برخى دیگر، بسیار محدود و براى یک قسمت است (مانند بازاریابى). قلمرو برنامه‏هاى راهبردى، به طور معمول گسترده بوده و نشان مى‏دهد که مؤسسه به سوى کدام مقصد در حرکت است و چگونه مى‏خواهد به آن برسد. قلمرو برنامه‏هاى کوتاه مدت، به نسبت محدودتر است و با بیان جزئیات و به طور روزانه، توضیح مى‏دهد که چگونه برنامه‏هاى راهبردى مؤسسه به اجرا در خواهند آمد.

استمرار برنامه‏ریزى‏ :
عموماً برنامه‏هاى مورد نیاز، در سه موقعیت اجرا مى‏شوند: موقعیت‏هایى که احتمال تکرارشان وجود ندارد، موقعیت‏هاى که به طور معمول تکرار شده و استمرار دارند و موقعیت‏هایى که احتمال تکرارشان کم است.

برنامه‏هایى که مدیران در این موقعیت به کار مى‏برند، به ترتیب عبارتند از : برنامه‏هاى یک‏بارى، برنامه‏هاى همیشگى و برنامه‏هاى اقتضایى.

برنامه ‏هاى یک‏بارى، شامل طرح‏ها و پروژه‏ ها
طرح، مجموعه ترکیب‏شده‏اى از اقدامات مرتبط به همه است که مى‏خواهد به هدفى اساسى، که فقط یک بار اتخاذ مى‏گردد، دست یابد.

پروژه، حوزه محدودترى نسبت به طرح دارد و منظورش دست‏یابى به هدف یک‏بارى خاصى است. پروژه‏ها نسبت به طرح‏ها فعالیت‏ها و منابع کم‏ترى را با هم ترکیب مى‏کنند و بیش‏تر به عنوان زیربخش طرح‏ها عمل مى‏کنندبرنامه ‏هاى همیشگى، شامل خط مشى‏ها، روش‏ها و قوانین.
الف. خط مشى یا سیاست، راهنما و حدودى است که تصمیم‏هاى آینده باید در محدوده آن گرفته و معین شوند. به بیان دیگر، خطى مشى برنامه‏اى است که چگونگى اجراى هدف را مشخص
هماهنگى، مستدل و مدون بودن برخوردار باشد.
ب. روش‏ها برنامه‏هایى همیشگى هستند که شیوه‏اى مشخص براى اجراى فعالیت‏هاى آینده برقرار مى‏کنند. آن‏ها راهنماى عمل کردن هستند، نه راهنماى فکر کردن.
ج. قوانین، برنامه‏هایى همیشگى هستند که اقدامات الزامى ویژه‏اى را معین مى‏کنند. در اصل، قوانین نشان مى‏دهند که عضو سازمانى چه باید بکند و چه نباید بکند و در این راه، هیچ تعبیر و تفسیرى را مجاز نمى‏دانند.

فرق میان خط مشى و قانون، آزادى عمل در اولى و عدم آزادى در دومى است.

برنامه‏هاى اقتضایى‏
به ندرت موقعیت‏ها به طور دقیق، آن گونه که مدیران برنامه‏ریزى کرده‏اند، اجرا مى‏شوند. به وجود آمدن محیطى غیر قابل انتظار، مانند رکود اقتصادى با شرایط سخت جوى مى‏تواند سبب ایجاد مشکلاتى جدى شود. بنابر این، مدیران برنامه‏هاى اقتضایى را پدید مى‏آورند تا به عنوان راه حل‏هاى عملى، در برخورد با رویدادهاى ناشى از تغییر اوضاع محیطى به کار گرفته شوند. در حالى که بیش‏تر برنامه‏ریزى‏هاى مدیریتى، شامل موقعیت‏هایى مى‏شوند که احتمال وقوع دارند، برنامه‏هاى اقتضایى شامل وقایعى مى‏شوند که احتمال وقوع کم‏ترى دارند.

مسؤولیت برنامه‏ریزى‏ :
برنامه‏ریزى ممکن است بر عهده یک یا چند تن از متخصصان برنامه‏ریزى در ستاد باشد و یا به وسیله یک گروه ضربت، صورت گرفته باشد و یا در سازمان‏هاى کوچک‏تر و برخى سازمان ‏هاى بزرگ و در حال رشد، مدیران به طور شخصى مسؤولیت برنامه‏ریزى را بر عهده گیرند.

در مدیریت رحمانى، مسؤولیت همگانى وجود دارد. هرکس موظف است کار خویش را تکلیف و عبادت بداند و با هدف نزدیک شدن به خداوند، آن را به بهترین شکل انجام دهد و نه از کارفرما، بلکه از خداى خویش پاداش بخواهد. براین اساس، همه موظفند در باره بهینه کردن کار خویش فکر کنند و با تدبر و ابتکار، دست به اقدام بزنند. به بیان دیگر، همگان در برنامه‏ ریزى دخیل هستند:
«هیچ کس نمى‏تواند بر کار او خرده بگیرد؛ ولى در کارهاى آنان جاى سؤال و ایراد است». طبق این آیه، خداوند مسؤول نیست؛ ولى دیگران مسؤولند.

در عین حال، امر برنامه‏ریزى، چون نیاز به تخصص و شناخت ویژه دارد، در کارهاى پیچیده و داراى ابعاد برنامه‏ریزانه باید به متخصصان مراجعه کرد: «آیا در باره قرآن نمى‏اندیشند؟ اگر از سوى غیر خدا بود، اختلاف فراوانى در آن مى‏یافتند و هنگامى که خبرى از پیروزى یا شکست به آنان برسد، بدون تحقیق آن را شایع مى‏سازند، در حالى که اگر آن را به پیامبر و پیشوایان، که قدرت تشخیص کافى دارند، باز گردانند، از ریشه‏هاى مسائل آگاه خواهند شد .

برنامه‏ریزى مؤثر :
موانع متعددى وجود دارد که اثربخشى برنامه‏ریزى را تهدید مى‏کند. با شناخت اثر این موانع مى‏توان برنامه‏ریزى مؤثرى را تدارک دید. توجه به موارد زیر، موجب مؤثر بودن برنامه‏ ریزى مى‏شود:
1. زمان.
2. ارتباطات: درک درست همه افراد، در حیطه کار خود، از برنامه و چگونگى اجراى آن.
3. تشریک مساعى (هم‏کارى).
4. به وجود آوردن فضاى مناسب (آماده سازى براى برنامه‏ریزى باید از سطوح بالا آغاز شود و سازمان یافته باشد).

برنامه‏ریزى غیرمؤثر :
بهترین برنامه‏ها و قوى‏ترین برنامه‏ریزها زمانى مى‏توانند تأمین کننده اهداف یک سازمان باشند که با موانع روبه‏رو نشوند. در دیدگاه یاد شده، مهم‏ترین موانع، عدم سنجش زمان و به اصطلاح، عدم مدیریت زمان و هم‏چنین آماده نبودن فضاى سازمان، براى اجراى برنامه است. بنابر این، فضا سازى، بسیار ضرورى است که در مبحث آموزش نیز بدان پرداخته شد. اگر همگان توجیه بوده و مشارکت داده شوند، به تشریک مساعى تشویق مى‏شوند و با انگیزش بالا براى اجراى برنامه‏اى با کیفیت مطلوب، کوشش مى‏کنند.
البته این موانع قبلاً باید شناسایى شده و آثار آن‏ها بررسى گردد که این کار، خود مرحله‏اى از فرآیند برنامه‏ریزى تلقى مى‏شود. در حقیقت، برنامه‏ریزى مؤثر، ایجاد کردن مقتضى و از بین بردن موانع و بررسى شرایط است:
«همانند آن زن سبک مغز نباشید که پشم‏هاى تابیده خود را پس از استحکام، وا مى‏تابید».
این آیه، مؤمنان و برنامه‏ریزان را از دوباره کارى، کم‏دقتى و عاقبت اندیش نبودن پرهیز مى‏دهد. بدیهى است که اگر موانع کار قبلاً ارزیابى نشوند، سرانجام برنامه، مانند پنبه شدن رشته‏ ها و وا تابیدن تابیده‏ها و در یک جمله، اثر بخش نبودن است.

معیارها و ملاک‏هاى برنامه‏ریزى مؤثر :
1. تکیه بر قرآن: «خدا براى شما نورى قرار مى‏دهد که بدان راه بپیمایید».
2. مراعات تقوا: «پرهیز پیشه کنید که خدا به شما خواهد آموخت و خدا به همه چیز دانا است».
3. توکل بر خدا: «چرا ما به خدا توکل نکنیم با آن که او راه‏ها را به ما نمود».
4. در نظر گرفتن رضاى خدا، راه گشاى برنامه‏ها: «آنان که در راه ما تلاش کنند، راه را به ایشان نشان مى‏دهیم».
5. عدم سطحى نگرى: «کسانى که چون آیات پروردگارشان را به یاد آنان آرند، با چشم و گوش بسته به آن ننگرند».
6. عجله نکردن و پخته عمل کردن: حضرت على(ع): «از شتاب در هر عمل، قبل از زمان مناسب، بپرهیز».
7. دقت در برنامه‏ریزى : حضرت على(ع): «اصل برنامه‏ریزى، توقف در نکات مبهم است».
8. پایان‏نگرى و عاقبت‏اندیشى: حضرت على(ع): «ملاک هر کار، پایان آن است».
9. حساب بودجه و هزینه: رسول خدا(ص): «هرگز چیزى که پول آن را ندارم، نمى‏خرم».
10. اعتقاد به امکان حل هر مشکل: حضرت على(ع): «براى هر کارى راه حل و برنامه‏اى مخصوص هست».
11. استفاده از تجربه دیگران: «هرکس تجربه‏اش کم است، فریب مى‏خورد و هرکس تجربه‏اش زیاد است، پوزش‏خواهى او کم مى‏شود».
12. تفکر و تعمق کافى: «برنامه‏ریزى و چاره‏اندیشى، حاصل تفکر است».
13. عدم وسواس و تردید: «اگر از امرى ترسیدى، خود را در آن بیفکن؛ زیرا مشکل این حالت سخت، از چیزى است که از آن مى‏ترسى».
14. موقعیت‏سنجى: «براى هر کارى، موقعیتى و براى هر شرایطى، زمانى هست».
15. عدم خودبینى :«هرکس مدعى رسیدن به همه
16. اکتفا نکردن به محسوسات: «دیدن با چشم‏ها نیست؛ زیرا گاه چشم‏ها به دارندگان خود دروغ مى‏گویند؛ ولى عقل به هرکس که خواستار اندرز او گردد، دروغ نمى‏گوید».
17. مقایسه با برنامه‏هاى مشابه: «آن‏چه را نشده است، با آن‏چه شده است، قیاس کن، که کارها و
امور مانند یکدیگرند . »
18. شناخت قوانین تاریخ: «هرکس روزها و پیش‏آمدها را بشناسد، از آمادگى غافل نماند».
19. آینده نگرى و پیش‏بینى: «مؤمنان آنانند که آن‏چه را در پیش دارند، بشناسند». «آن کس که بدون نگریستن در عاقبت کار، دست به اقدام زند، خود را گرفتار پیش‏آمدها سازد» . «مرد دیندار مى‏اندیشد، به آرامش دست مى‏یابد؛ به فروتنى درخود مى‏نگرد، به مقام تواضع مى‏رسد؛ و به پایان کار مى‏نگرد تا از پشیمانى در امان ماند».
20. شناخت جایگاه هر چیز: «عاقل کسى است که هر چیز را در جاى خود قرار دهد».

ابزارهای برنامه ریزی :
1. پیش‏بینى: عبارت است از برآورد شرایط یا رویدادهاى آینده، بر اساس اطلاعات جارى، پژوهش و تجربه گذشته.
2. جدول زمانى: فرآیندى است براى تنظیم فهرستى از جزئیات فعالیت‏هایى که باید براى تحقق هر هدف اجرا شود، که به دو شیوه تنظیم مى‏شود:
الف. نمودار گانت: این نمودار، به وسیله هنرى اِل گانت، که دست‏پرورده فردریک وینسلور تیلور بود،
ب. فن بازنگرى و ارزیابى برنامه (پرت): نمودار گانت در صورتى مفید است که فعالیت‏ها یا پروژه‏ها محدود و از هم مستقل باشند. اگر مدیر بخواهد براى طرح بزرگى، مانند یک سازمان، برنامه‏ریزى کند، چه باید بکند؟ چنین طرح‏هایى مستلزم هماهنگى صدها یا هزاران فعالیت است طرح، مطابق برنامه ادامه یابد. براى درک چگونگى این شبکه، سه واژه باید تعریف شود: «رویداد»، «فعالیت» و «مسیر بحرانى».
رویداد: رویداد نشان‏گر آغاز و انجام یک فعالیت است. رویداد نیازمند هزینه یا زمان نیست.
فعالیت: فعالیت‏ها اجزاى اصلى تشکیل دهنده یک برنامه یا یک طرح هستند. این اجزا از یک زمان مشخص، آغاز شده و در زمانى معین خاتمه مى‏یابند واجراى آن، نیاز به صرف هزینه و زمان دارد.
مسیر بحرانى: طولانى‏ترین مسیر، از نظر زمان را مسیر بحرانى مى‏نامند.
مراحل شبکه پرت :
1. تعریف کردن هر فعالیت مهم (اجراى هر فعالیت، موجب پدید آمدن مجموعه‏اى از رویدادها می شود .
2. تحقیق کردن در باره ترتیبى که این رویدادها باید واقع شوند.
3. ترسیم نمودار گردش فعالیت‏ها از آغاز تا پایان.
4. برآورد زمانى براى هر فعالیت.
5. تنظیم برنامه زمانى، براى تاریخ آغاز و پایان هر فعالیت.
مدیریت زمان :
مدیریت زمان، جدول زمانى شخص است. مدیر باید بداند که چه فعالیت‏هایى را مى‏خواهد اجرا کند و بهترین ترتیب اجراى این فعالیت‏ها و زمان مورد نیاز براى تکمیل هر فعالیت کدام است؟
زمان، منبع کم‏یاب و بدون جایگزین است. همه مدیران به تساوى، وفور زمان را در اختیاردارند، در حالى که پول، نیروى کار و دیگر منابع، در این دنیا به طور نامساوى توزیع شده‏اند. هر مدیرى 24 ساعت در روز و هفت روز در هفته وقت دارد؛ ولى عده‏اى، از این سهمیه خود بهتر از دیگران بهره مى‏گیرند.
مدیر نمى‏تواند همه زمان خود را کنترل کند. او به طور روزمره مزاحمت‏هایى دارد و باید به بحران‏هاى غیرمنتظره پاسخ گوید. زمان پاسخ‏گویى غیر قابل کنترل است؛ ولى زمان، تحت اختیار و قابل کنترل و استفاده بهینه است و مى‏توان با تهیه فهرستى از هدف‏هاى طبقه‏بندى آن‏ها از نظر اهمیت، تهیه فهرستى از فعالیت‏هاى ضرورى براى نیل به اهداف مهم و اولویت‏ بندى فعالیت‏ها، فهرستى روزانه تهیه کرد که به آن، برنامه روزانه مى‏گویند که باید شامل چند کار مهم قابل انجام باشد.
حضرت على(ع) مى‏فرماید:
«میان خود و خداى سبحان، بهترین اوقات را براى عبادت و راز و نیاز قرار ده».
روایات بالا، فارغ از محتواى آن‏ها به اصل تقسیم وقت، در مدیریت زمان اشاره دارند که همه فعالیت‏ها باید حساب شده و منظم باشند.

سازماندهى :

سازماندهى چیست ؟

سازمان عبارت است از گروهى متشکل از دو یا چند تن که در محیطى با ساختار منظم و از پیش تعیین شده، براى اهداف گروهى، با یکدیگر هم‏کارى مى‏کنند. هنگامى که مدیران، منابع مادى را با تلاش افراد، (دست‏کم دو نفر یا بیش‏تر) به منظور رسیدن به هدف‏ها ترکیب مى‏کنند، عمل سازماندهى انجام مى‏شود .
سازماندهى فرآیند تعیین موارد استفاده از همه منابع موجود در نظام مدیریت، به طور منظم است. این منابع با توجه به هدف‏هاى نظام مدیریت و براى دست‏یابى به آن‏ها به کار مى‏روند. در سازماندهى تعیین مى‏شود که افراد، چه کارى در سازمان انجام خواهند داد و چگونه تلاش‏هاى فردى آنان به بهترین شکل براى تحقق اهداف سازمانى ترکیب خواهد شد. بنابر این، موقعیت هر سازمان به نتیجه فرآیند سازماندهى بستگى دارد.
فرآیند سازماندهی :
سازماندهى، فرآیندى مدیریتى و مستمر است. راهبردها ممکن است تغییر کنند. محیط سازمانى ممکن است دگرگون شود. کارآیى و اثربخشى فعالیت‏هاى سازمانى،

سازمانى جدید یا ایجاد تغییر در سازمانى که مشغول کار است یا ایجاد دگرگونى‏هاى بنیادى در الگوهاى روابط سازمانى، مدیران باید چهار مرحله اساسى را هنگام تصمیم‏گیرى درباره سازماندهى طی می کنند .
1. همه کارها به وظایفى که افراد و گروه‏ها بتوانند به طور منطقى و به راحتى از عهده اجراى آن‏ها برآیند، تقسیم مى‏شوند. این مرحله، تقسیم کار نامیده مى‏شود.
2. وظایف به طور منطقى و کارآمد تلفیق شوند. دسته‏بندى افراد و وظایف، به طور کلى موجب واحد سازی می کنند .
3. ارتباط بین افراد مشخص شود، به گونه‏اى که معین گردد در سازمان چه کسى به چه کسى گزارش مى‏دهد، این ارتباط واحدها نتیجه سلسله مراتب است.

4. براى یک‏پارچه کردن فعالیت واحدها در قالبى منسجم، ساز و کارهایى تنظیم شود و اثربخشى این یک‏پارچگى و تلفیق، پى‏گیرى گردد. این مرحله، هماهنگى نامیده مى‏شود.
ساختار سازمانى‏ :
ساختار سازمانى، چهارچوب سازمان را نشان مى‏دهد. همان گونه که انسان اسکلتى دارد که شکل او را مشخص مى‏کند، سازمان‏ها نیز داراى ساختارى هستند که وضعیت آن‏ها را مشخص مى‏کند. ساختار سازمانى، چهارچوبى است که مدیران براى تقسیم و هماهنگى فعالیت‏هاى اعضاى سازمان، آن را ایجاد مى‏کنند. ساختارهاى سازمانى سازمان‏هاى مختلف، با هم متفاوتند؛ زیرا شرایط محیطى، راهبردها و اهدافى که سازمان‏ها دنبال مى‏کنند، با هم متفاوتند .
اهداف ساختار سازمانى‏ :
1. جهت دادن اطلاعات به سوى مدیران مربوطه تا میزان عدم اطمینان آنان هنگام تصمیم‏گیرى کاهش یابد.
2. توزیع اختیار براى تصمیم‏گیرى به طور مؤثر، به صورتى که اعضاى سازمان بتوانند بدون دردسر و با انسجام در هر سطحى برنامه‏هاى خود را اجرا کنند.
3. تعیین و کنترل روابط میان واحدهاى کارى، به گونه‏اى که اطمینان حاصل شود که همه کارها به شیوه‏اى منظم و مرتب واگذار و اجرا شده است و همه واحدها در موفقیت سازمان مشارکت داشته‏اند .
ساختار رسمى و غیررسمى :
ساختار رسمى را مسؤولان به طور قانونى بنیان‏گذارى و تصویب مى‏کنند و در آن، تعداد مشاغل، حدود و وظایف و اختیارات و چگونگى اجراى آن‏ها مشخص مى‏شود.
سازمان‏هاى رسمى، در واقع آرمانى هستند؛ زیرا سازمان آن گونه که پیش‏بینى شده، عمل نمى‏کند؛ اما ساختار غیر رسمى، بیان‏گر حالت واقعى است؛ یعنى چگونگى عمل سازمان را به طور واقعى نشان مى‏دهد. پس از آن که ساختار رسمى ایجاد مى‏شود، سازمان غیررسمى به طور طبیعى در چهارچوب آن پدیدار مى‏گردد. سازمان غیر رسمى، حاصل تعامل اجتماعى مداوم است و ساختار رسمى را تعدیل و تحکیم مى‏کند یا گسترش مى‏دهد؛ مثلاً در ساختار رسمى ممکن است مقرر شود که همه مسائل نیروى انسانى، به طور مستقیم با رئیس پرسنل در میان گذاشته شود؛ ولى اگر کارکنان دریابند که مى‏توانند از معاون پرسنلى کمک بیش‏ترى بگیرند، به وى مراجعه خواهند کرد
نمودار سازمانى‏ :
نمودار سازمانى، نقشه‏اى است که پست‏ها و روابط درون ساختار سازمانى را ترسیم مى‏کند.
نمودار، محل پست‏ها و واحدها و وظیفه ‏ها را در سازمان نشان مى‏دهد. در نمودار، یک مستطیل، نماینده یک پست سازمانى و خطوط پیوسته و بدون انقطاع، نماینده ارتباط رسمى گزارش‏ دهى و گزارش‏گیرى بین دو پست است. در این نمودارها نشان داده مى‏شود که مدیریت عالى، در بالاترین قسمت سازمان است و پست‏هاى پایین‏تر در انتهاى نمودار گسترش یافته‏اند. به طور سنتى، هر نمودار سازمانى، شکلى هرمى دارد که افراد بالاى هرم، مسؤولیت و اختیار بیش‏ترى نسبت به افراد پایین هرم دارند.
از نظر تاریخى گفته مى‏شود که ساختار هرمى سازمان، احتمالاً از ساختار فرماندهى ارتش اقتباس شده است. در دنیاى غرب، ساختار مذهب نیز سلسله مراتبى است با اختیارى که از بالا جارى مى‏شود .
تقسیم کار :
تقسیم کار، وظایف ساده شده‏اى را ایجاد مى‏کند که به آسانى آموزش داده شده و اجرا مى‏گردد. بنابر این، این کار، تخصص را ترجیح مى‏دهد و هر فردى مى‏تواند در شغل خود، کارآزموده و ماهر شود. چون تقسیم کار، مشاغل گوناگونى پدید مى‏آورد، افراد مى‏توانند پستى را انتخاب کنند یا در پستى منصوب شوند که متناسب با استعداد و علاقه آنان است.
البته تخصص شغلى معایبى نیز دارد. اگر وظایف، به مراحل کوچک و مجزا تقسیم شود و اگر هر فردى فقط مسؤول یک مرحله باشد، احساس بیگانگى مى‏تواند به آسانى ایجاد شود. همین‏ طور که بسیارى تجربه کرده‏اند، کسالت (بى‏حوصلگى) محصول فرعى وظایف تخصصى شده است، که معمولاً تکرارى مى‏شوند و افراد را ارضا نمى‏کنند. پژوهش‏گران دریافته‏اند که غیبت از کار مى‏تواند یکى از ثأثیرات منفى تخصص شغلى باشد. دو راه براى چیره شدن بر احساس بیگانگى از محیط کار وجود دارد که عبارتند از: غنى‏سازى شغلى و تقویت شغلى، که در بخش رهبرى، مورد بحث قرار مى‏گیرند .
واحدسازى :
‏وقتى مدیران تقسیم کار مى‏کنند، فعالیت‏هایى را که براى اجراى همه کارهاى سازمان مورد نیاز است، گرد مى‏آورند و سپس آن‏ها را در قالب مشاغل، تنظیم و دسته‏بندى مى‏کنند.
واحدسازى ترتیبى است که در آن، مشاغل و فعالیت‏ها در گروه‏هاى منطقى دسته‏بندى مى‏شوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگ‏ترى ترکیب مى‏شود تا همه سازمان شکل داده شود. متداول ‏ترین
شیوه‏هاى واحدسازى عبارتند از:
1. واحدسازى بر اساس وظیفه.
2. واحدسازى بر اساس محصول.
3. واحدسازى بر اساس منطقه‏اى یا جغرافیایى.
4. . واحدسازى بر اساس مشترى.
مدیریت‏پژوهان براى هر یک از شیوه‏هاى بالاتر مزایا و معایبى را شمرده‏اند. به بیان دیگر، هیچ شیوه‏اى مصون از عیب و اشکال نیست، هر چند شیوه اول، متداول‏ترین شیوه است.

سلسله مراتب‏ :
اصل سلسله‏مراتب بیان مى‏کند که یک زنجیره روشن و بدون انقطاع فرماندهى، باید همه افراد را در سازمان با سرپرستانشان، از بالاترین تا پایین‏ترین سطح، به هم پیوند دهد. تعیین حیطه نظارت و زنجیره فرماندهى، الگویى چند سطحى را پدید مى‏آورد که سلسله مراتب نامیده مى‏شود. در بالاى سلسله‏مراتب سازمانى، عالى‏ترین طبقه مدیر یا مدیران قرار دارند که مسؤول عملیات همه سازمان هستند و مدیران دیگر، در سطوح پایین‏تر سازمان قرار دارند.

حیطه نظارت یا حیطه مدیریت، عده‏اى از افراد هستند که به طور مستقیم، به یک مدیر گزارش مى‏دهند و یک مدیر به طور مستقیم، آنان را اداره و هماهنگ مى‏کند. اصل حیطه نظارت، بیان مى‏کند که عده زیردستانى که به طور مستقیم به هر سرپرست گزارش مى‏دهند، باید محدود باشد. موضوع حیطه نظارت، قدمتى به اندازه سازمان دارد و ناشى از این عقیده است که یک مدیر، به تنهایى نمى‏تواند به طور مؤثرى عده بسیارى از افراد را سرپرستى کند. این عقیده وقتى تقویت شد که فرماندهان ارتش دریافتند که حیطه نظارت، محدود در موقعیت‏هاى رزمى کارآمدتر است. نظریه سنتى مدیریت معتقد بود که عده زیردستانى که به یک مدیر گزارش مى‏دهند، مى‏توانند بین چهار تا دوازده تن باشند.

میزان گستردگى حیطه نظارت، تعداد سطوح سلسله‏مراتب را در هر سازمان تعیین مى‏کند. بلندى ساختار سازمانى، با حیطه نظارت، نسبت معکوس دارد. هر چه حیطه نظارت محدودتر باشد، ساختار سازمانى بلندتر خواهد بود.

- رابطه حیطه نظارت با درجه عدم تمرکز
حیطه نظارت، بر تمرکز نیز تأثیر خواهد گذاشت. در حیطه نظارت گسترده، صد تن سرپرست به یک مدیر گزارش مى‏دهند. او که نمى‏تواند همه تصمیم‏ها را به تنهایى اتخاذ کند، مجبور است بخشى از اختیارات را براى تصمیم‏گیرى واگذار کند. با حیطه نظارت کوچک و محدود، امکان تمرکز براى مدیر وجود دارد؛ ولى هر چه سلسله مراتب، بیش‏تر گردد، مدیران عالى از رده عملیاتى دورتر مى‏شوند و در سازمان‏هاى بسیار متحول، مدیران براى سرعت بخشیدن به فرآیند تصمیم‏گیرى، مجبور به عدم تمرکز مى‏شوند.

- سازمان باید بلند باشد یا مسطح؟
براى هر یک از دو شکل و برترى هر یک بر دیگرى، دلایلى ارائه شده است.

دلایلى که سازمان‏ها براى برترى سطوح بیش‏تر (حیطه نظارت محدودتر) ارائه کرده‏اند:
1. مدیران مى‏توانند به دلیل عده محدود زیردستان، وقت بیش‏ترى را به برنامه‏ریزى و تصمیم‏گیرى اختصاص دهند.
2. مدیران بهتر مى‏توانند کارکنان خود را هدایت و براعمال آنان نظارت کنند.
3. به طور ضرورى، مدیران بیش‏ترى پرورش مى‏یابند.

دلایلى که براى برترى سطح کم‏تر (حیطه نظارت گسترده‏تر) ارائه شده است:
1. ارتباط بهتر و ساده‏تر است.
2. تصمیم‏ها بهتر (سریع، هدایت‏کننده و نزدیک به منطقه عملیات) اتخاذ مى‏شوند.
3. عده سرپرستان، کم‏تر و در نتیجه، هزینه ادارى کم‏تر است.
4. افراد روحیه بالاترى دارند.

به نظر مى‏رسد که مدیریت رحمانى، با حیطه نظارت محدودتر، سازگارتر است؛ زیرا مدیریت رحمانى، مدیریت رشد همه‏جانبه است. در مقام مقایسه، حیطه نظارت محدودتر، به رشد نزدیک‏تر است؛ زیرا امکان پرورش مدیر، در این شیوه بیش‏تر است و نیز مدیران فرصت برنامه‏ریزى دارند که این خود، تقویت رشد فردى و سازمانى است. امکان هدایت و نظارت نیز در این شیوه، بیش‏تر است که بدون تردید، از اسباب رشد و تعالى زیردستان است. در حالى که امتیازاتى که براى حیطه نظارت وسیع برشمرده شده است، نوعاً از مقوله توسعه کمى است؛ زیرا از تولید بیش‏تر، هزینه کم‏تر، سرعت عمل و ارتباطات آسان‏تر، به عنوان این امتیازات یاد شده است، در حالى که مدیریت رحمانى، بر کیفیت‏ها پاى مى‏فشرد.

دلیل عقلى نیز مؤید حیطه نظارت محدودتر است؛ زیرا هر فرد توان نظارتى محدودى دارد. بر این اساس، هر چه تعداد افرادى که به شکل مستقیم، زیردست هستند، کم‏تر باشد، امکان کنترل آنان بیش‏تر مى‏شود و این موجب ترجیح شیوه اول بر دوم است. بنابر این، سازمان بلندتر، مطلوب‏تر از سازمان مسطح است.

زنجیره فرماندهى‏ :
در ساختار عمودى، کارکنان و مدیران، با زنجیره فرماندهى به یکدیگر متصل مى‏شوند. خط پیوسته اختیار، که از سطح بالاى سازمان امتداد مى‏یابد، تعیین مى‏کند که چه کسى باید به چه کسى گزارش دهد. در تسلسل زنجیره فرماندهى، کارکنان به مدیران گزارش مى‏دهند و آنان نیز به نوبه خود، به مدیران سطح بالا گزارش مى‏دهند و این کار، تا گزارش‏دهى به مدیران بالا ادامه دارد.

زنجیره فرماندهى بر دو اصل استوار است:

الف. وحدت فرماندهى؛ یعنى هر فرد باید یک رئیس داشته باشد. این اصل هنوز هم به عنوان عنصرى حیاتى براى موفقیت سازمان‏هاى معاصر، مورد بحث قرار مى‏گیرد.
ب. اصل سلسله مراتب (که قبلاً بیان شد).

فایول نشان داده است که پیروى مطلق از زنجیره فرماندهى، همیشه به مصلحت نیست؛ زیرا مسیر رسیدن اطلاعات از مدیران پایین به مدیر عالى، بسیار طولانى خواهد بود و براى سازمان گران تمام مى‏شود. او پیش‏نهاد مى‏کند که پلى میان مدیر پایین و مدیر عالى زده شود تا بدون واسطه، اطلاعات داده شود. البته این کار، حساس است؛ زیرا مدیران میانى احساس مى ‏کنند که کنار زده شده‏اند.

راه حل این است که مدیر عالى (پس از گرفتن اطلاعات از مدیر پایین) مدیر میانى را نیز آگاه سازد.

هماهنگى‏ :
هماهنگى فرآیند تلفیق فعالیت‏هاى واحدهاى جدا از یکدیگر، براى پى‏گیرى کارآمد تحقق هدف‏هاى سازمانى است. بدون هماهنگى ممکن است افراد نقش خود را در سازمان، فراموش و تلاش کنند به بهاى هدف‏هاى سازمان، خواسته‏هاى واحد خود را جامه عمل بپوشانند. به طور کلى موارد زیر، مستلزم هماهنگى بسیار است:
1. وقتى کارها غیر یک‏نواخت و غیر قابل پیش‏بینى باشند.
2. وقتى در اجراى بعضى کارها عوامل محیطى مؤثر، در حال دگرگونى باشند.
3. وقتى در اجراى کارها، وابستگى‏هاى متقابل فردى کارکنان، زیاد باشد.
4. وقتى سازمان‏ها اهداف اجرایى بالایى براى خود تعیین کنند.

اختیار در سازمان، حقى است که به پستى داده مى‏شود تا فرد بتواند بر مبناى آن، قوه تشخیص خود را براى گرفتن تصمیماتى تأثیر گذار بر دیگران به کار بندد،که به آن، اختیار رسمى نیز مى‏گویند. در واقع، اختیار، حق عمل کردن یا دستور دادن است که به دارنده آن اجازه مى‏دهد که بر اساس روش‏هاى ویژه و معینى عمل کند و به طور مستقیم، بر اقداماتى که دیگران بر اساس دستور انجام مى‏دهند، اثر بگذارد. هم‏چنین به دارنده آن اجازه مى‏دهد که منابع سازمانى را در جهت تحقق هدف‏هاى سازمانى اختصاص دهد.

قدرت چیست؟
قدرت یعنى توانایى اعمال نفوذ بر دیگران، به گونه‏اى که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند و مى‏تواند در هر نوع رابطه‏اى وجود داشته باشد. در سازمان‏ها مدیران قدرت را اعمال مى‏کنند؛ اما مدیران، تنها کسانى نیستند که در سازمان، قدرت خود را به کار مى‏برند. کارکنان که سخنانى را مى‏گویند و کارهایى را انجام مى‏دهند نیز بر مدیران اعمال نفوذ مى‏کنند.

تفاوت قدرت و اختیار
قدرت مفهومى گسترده‏تر از اختیار دارد. با وجود این، اختیار نوعى قدرت است، اما قدرتى که در یک مجموعه سازمانى قرار دارد.

منشأ اختیار
نظریه کلاسیک: اختیار از بعضى از سطوح بالاى سازمان ناشى مى‏شود و سپس به طور قانونى، از سطحى به سطح دیگر عبور مى‏کند. در بالاى این سلسله مراتب، ممکن است خدا، حکومت یا اراده جمعى مردم قرار داشته باشد.

نظریه پذیرش: منشأ اختیار، بیش‏تر در نفوذپذیر است تا در نفوذ کننده.

این نظریه، با این اظهار نظر آغاز شد که همه مقررات قانونى یا دستورها در همه شرایط، اطاعت نمى‏شوند. چستر بارنارد، طرفدار نیرومند نظریه پذیرش، شرایطى را برشمرده است که طبق آن شرایط، شخص از مقام بالاتر اطاعت مى‏کند و اختیار او را براى صدور دستور مى‏پذیرد. این شرایط عبارتند از :

1. دستورى که به آنان داده مى‏شود، درک کنند.
2.عقیده داشته باشند که دستور با هدف سازمان سازگارى و هماهنگى دارد.
3. دریابند که دستور با منافع پرسنل هماهنگى دارد.
4. از نظر روحى و جسمى، توانایى پیروى از دستور را داشته باشند.
اگر این چهار شرط وجود نداشته باشد، احتمال کمى هست که اختیار پذیرفته شود و فرمان‏بردارى به صورت کامل تحقق یابد.

واگذارى (تفویض) اختیار :
تفویض اختیار به معناى انتقال بخشى از اختیارات و وظایف خاص مدیر و رهبر سازمان به زیردستان و مدیران واحدهاى تابع، به منظور تسریع در اجراى امور و تحقق به موقع هدف‏ هاى سازمان است. در نتیجه، هدف از تفویض اختیار این است که زیردستان بتوانند در حدود وظایف محول، به طور مستقل تصمیم بگیرند و در هر مورد موظف نباشند از مافوق خود نظرخواهى کنند.

مسؤولیت عبارت است از تعهد کارکنان به اجراى وظایف محول شده، که این پذیرش، ناشى از پذیرش شغلى توسط کارکنان است.

پاسخ‏گویى نقطه‏اى است که اختیار و مسؤولیت در آن جا با هم تلاقى مى‏کنند. وقتى مدیران از اختیار خود استفاده مى‏کنند، یعنى مسؤولیت نتایج حاصل را مى‏پذیرند و در برابر موفقیت یا ناکامى خود، پاسخ‏گو هستند .

- اصول تفویض اختیار
1. تفویض اختیار، در قسمتى از اختیار ممکن است، نه در همه آن.
2. تفویض اختیار از واگذارنده اختیار، سلب مسؤولیت نمى‏کند.
3. تفویض اختیار، قابل فسخ است.
4. تفویض اختیار، باید با نظارت، همراه باشد.
5. تناسب بین اختیار و مسؤولیت باید حفظ شود.

- مزایاى تفویض اختیار
1. فرصت یافتن مدیر براى انجام مسؤولیت‏هاى مهم‏تر.
2. گرفتن تصمیمات معتبر، توسط کسانى که به منطقه عملیات نزدیک‏تر هستند.
3. تسریع در تصمیم‏گیرى (زیرا زیردست، منتظر دستور مافوق، براى تصمیم‏گیرى نیست).
4. افزایش اعتماد به نفس و مهارت زیردستان.

- موانع واگذارى اختیار
1. ترس مدیران از درست انجام ندادن کار.
2. ترس مدیران از تحت‏الشعاع واقع شدن آنان در برابر ابتکارات زیردستان.
3. نقص در تعیین اختیار و مسؤولیت مدیران به شکل شفاف.

- تمرکز و عدم تمرکز اختیار
تمرکز میزان اختیارى است که در سطوح عالى مدیریت جمع شده و باقى مانده است. عدم تمرکز یعنى واگذارى اختیار به سطوح پایین‏تر مدیریت.

تمرکز و عدم تمرکز، دو سوى افراطى یک پیوستار هستند. هر چه اختیار بیش‏ترى به سطوح پایین‏تر واگذار شود، عدم تمرکز بیش‏ترى وجود خواهد داشت. در صورتى که اگر اختیار بیش‏تر در دست مدیران عالى باقى بماند، درجه بالاترى از تمرکز به وجود مى‏آید.

مزایاى تمرکز
1. وقتى مدیران عالى تصمیم‏هاى اساسى را مى‏گیرند، مى‏توانند فعالیت‏هاى مختلف را هماهنگ کنند و میان نیازهاى بخش‏هاى گوناگون سازمان، تعادل ایجاد کنند.
2. تمرکز مى

دانلودمقاله سعدی

اختصاصی از فی فوو دانلودمقاله سعدی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 
شیخ مصلح الدین سعدی شیرازی یکی از بزرگترین شعرای ایران است که بعد از فردوسی آسمان زیبای ادبیات فارسی را با نور خود روشن ساخت و او نه تنها یکی از بزرگترین شعرای ایران بلکه یکی از بزرگترین سخنوران جهان می باشد . ولادت سعدی در سالهای اول سده هفتم هجری حدودا در سال ۶۰۶ ه.ق در شهر شیراز میباشد .

زندگی نامه
شیخ مصلح الدین سعدی شیرازی یکی از بزرگترین شعرای ایران است که بعد از فردوسی آسمان زیبای ادبیات فارسی را با نور خود روشن ساخت و او نه تنها یکی از بزرگترین شعرای ایران بلکه یکی از بزرگترین سخنوران جهان می باشد . ولادت سعدی در سالهای اول سده هفتم هجری حدودا در سال ۶۰۶ ه.ق در شهر شیراز میباشد .
خانواده اش از عالمان دین بودند و پدرش از کارکنان دربار اتابک بوده که سعدی نیز از همان دوران کودکی تحت تعلیم و تربیت پدرش قرار گرفت ولی در همان دوران کودکی پدرش را از دست داد و تحت تکفل جد مادری خود قرار گرفت .او مقدمات علوم شرعی و ادبی را در شیراز آموخت و سپس در دوران جوانی به بغداد رفت که این سفرآغاز سفرهای طولانی سعدی بود .او در بغداد در مدرسه نظامیه مشغول به تحصیل شد که در همین شهر بود که به محضر درس جمال الدین ابوالفرج عبدالرحمن محتسب رسید و از او به عنوان مربی و شیخ یاد می کند . پس از چند سال که او در بغداد به تحصیل مشغول بود شروع به سفرهای طولانی خود کرد که از حجاز گرفته تا روم و بارها با پای پیاده به حج رفت . سعدی سفرهای خود را تقریبا در سال ۶۲۱ - ۶۲۰ آغاز و حدود سال ۶۵۵ با بازگشت به شیراز به اتمام رساند که البته درخصوص کشورهایی که شیخ به آنجا سفر کرده علاوه بر عراق ،شام ، حجاز که کاملا درست بوده ،‌هندوستان ،‌غزنین ، ترکستان و آذربایجان و بیت المقدس و یمن و آفریقای شمالی که ذکر کرده اند و اکثر این مطالب را از گفته های خود شیخ استنباط نموده اند ولیکن بنا بر نظر بسیاری از محققین به درستی آن نمی توان اطمینان کرد بخصوص اینکه بعضی از آن گفته ها با شواهد تاریخی و دلایل عقلی سازگار نیست . شیخ شیراز دوستی محکمی با دو برادر معروف به صاحب دیوان یعنی شمس الدین محمد و علاء الدین عطا ملک جوینی وزرای دانشمند مغول داشته و آن طور که از سخنان شیخ معلوم است او به تصوف و عرفان اعتقاد داشته و شاید در سلسله متصوفه داخل شده وهم چنین گفته اند که محلی که امروز مقبره او می باشد خانقاهش بوده است .نکته مهمی که باید ذکر شود شهرت بسیاری است که این شاعر بزرگ هم در حیات خود داشت و هم بعد از وفاتش که البته این نکته تازگی نداشته و در مورد شعرای دیگری نیز بوده است . اما آنچه که قابل توجه و ذکر است این است که معروفیت سعدی فقط مختص به ایران نبوده حتی در زمان خودش به مرزهای خارج ازا یرا ن مانند هندوستان ،آسیای صغیر نیز رسیده بود و خودش در چند جا به این شهرت اشاره داشته که این شهرت سعدی معلول چند خاصیت است اول اینکه او زبان شیوای خود را وقف مدح و احساسات عاشقانه نکرده ، دوم اینکه او شاعری جهانگرد بود و گرم و سرد روزگار را چشیده و تجارب خود را برای دیگران با زیبایی و شیرینی بیان کرده و هم چنین وی در سخنان خود چه از نظر نثر و چه نظم از امثال و حکایات دلپذیر استفاده نموده است و دیگر اینکه سعدی به شاعری شوخ طبع و بذله گو معروف است که خواننده را مجذوب می کند و همه اینها دست به دست هم داده و سبب شهرت او گردیده است .شیخ شیراز در دوران شاعری خود افراد معدودی را مدح کرده که بیشتر اتابکان سلغری و وزراء فارس و چند تن از رجال معروف زمانش می باشد و بزرگترین ممدوح سعدی از میان سلغریان اتابک مظفر الدین ابوبکر بن سعد بن زنگی است که سعدی در روزگار این پادشاه به شیراز بازگشته بود و ممدوح دیگر سعد بن ابوبکر می باشد که سعدی گلستان را در سال ۶۵۶ ه. ق به او تقدیم می کند و دو مرثیه نیز در مرگ این شخص نیز سروده است و از میان ممدوحان ، سعدی شمس الدین محمد و برادرش علاءالدین عطا ملک جوینی را بیش از همه مورد ستایش قرار داده که مدایح او هیچ شباهت به ستایشهای دیگر شاعران ندارد چون نه تملق می گوید و نه مبالغه می کند . بلکه تمام گفتارش موعظه و اندرز است و متملقان را سرزنش می کند و ممدوحان خود را به دادرسی و مهربانی و دلجویی از فقرا و ضعفا و ترس از خدا و تهیه توشه آخرت و بدست آوردن نام نیک تشویق و ترغیب می کند .این شاعر بزرگ در زمانی دار فانی را وداع گفت که از خود شهرتی پایدار به جا نهاد . سال وفات او را بعضی ۶۹۱ ه. ق ذکر کرده اند و گروهی معتقدند که او در سال ۶۹۰ ه. ق وفات یافته که مقبره او در باغی که محل آن نزدیک به سرچشمه نهر رکن آباد شیراز است قرار دارد .
ویژگی سخن سعدی
مهمترین ویژگی سخن سعدی چه در نثر و چه در نظم فصاحت و شیوایی و شیرینی کلام اوست و او توانست ازطرفی زبان ساده و فصیح استادان قبل را زنده کند و هم چنین خود را از قید تصنعات عجیب که درنیمه دوم قرن ۶ و حتی در قرن ۷ گریبانگیر شعر فارسی شده بود رهایی بخشد . از خصوصیات شگفت انگیز سعدی در سخن ،آن دلیری و شهامتی است که در حقیقت گویی استفاده کرده است . در دوران مغول و جباران دست نشانده که جز امارت و ریاست و هوسرانی چیزی در نظر نداشتند شیخ بزرگ حقایق را به صورت نظم و نثر بدون هیچگونه ترس و بی پرده آشکار بیان کرد و چنان فریاد کرد که در هیچ عصر و زمان کسی به این صراحت سخن نگفته و عجیب تر اینکه در همان هنگام تنها به صاحبان قدرت و حکومت نپرداخته بلکه از قاضی فاسد و صوفی دنیا دار و عبادت و ریاضتی که از روی صدق و صفا نبوده و نظر به خلق و مردم نداشته خودداری نکرده و به قول خود او در این روزگار دوبار عمر کرده و تجربه آموخته و اینک تجربه را به کار می برد و تمام اینها در سخنان شیرین و زیبای خود بیان می کند.
معرفی آثار
آثار او به دو دسته منظوم و منثور تقسیم می شود که در آثار منثور او مشهورترین آنها که شاهکار سعدی نیز می باشد گلستان است . در آثار منظوم که باز معروفترین و مشهورترین آنها بوستان می باشد که این منظومه شعری در اخلاق و تربیت و وعظ و تحقیق سروده است و شامل ۱۰ باب است که عبارتند از ۱- عدل ۲- احسان ۳- عشق ۴- تواضع ۵- وفا ۶- ذکر ۷- تربیت ۸- شکر ۹ـتوبه ۱۰ – مناجات و ختم کتاب ، که شاعر تاریخ تمام شدن کتاب را در سال ۶۵۵ ه .ق بیان کرده است که این کتاب را شاعر قبل از بازگشت به شیراز سروده و آن را به عنوان یک ارمغانی به شهر خود آورده است و هم چنین این کتاب را به ابوبکر بن سعد بن زنگی تقدیم کرده است .
۲- مجموعه دوم ازآثار منظوم سعدی قصاید عربی است که کمتر از ۷۰۰ بیت است که شامل : مدح ، نصیحت و یک قصیده مفصل در مرثیه المستعصم بالله است ۳ـ مجموعه سوم شامل قصاید فارسی در موعظه و نصیحت و توحید و مدح پادشاهان و رجال معروف زمان خود می باشد .
4- چهارمین آثار او مرثیه هایی است که شامل چند قصیده در مرگ مستعصم بالله و ابوبکر بن سعد بن زنگی و سعدبن ابوبکر و امیر فخرالدین ابوبکر است و یک ترجیع بند بسیار معروف در مرثیه اتابک سعد بن ابوبکر
۵- معلمعات و مثلثات
۶- ترجیعات ۷- طیبات ۸- بدایع ۹- خواتیم۱۰ ـ غزل قدیم۱۱- صاحبیه که مجموعه ای است از بعضی قطعه های فارسی وعربی که غالبا در مدح شمس الدین صاحب دیوان جوینی است که معروف به صاحیبیه است ۱۲- مجموعه ای از اشعار هزل و دو مثنوی انتقادی شیرین و چند غزل و رباعی است .۱۳- رباعیات ۱۴- مفردات ، و کلیات شیخ عنوانی است که به مجموعه آثار منظوم و منثور داده شده است که تمام این آثار را ابتدا خود شیخ جمع ‌آوری و مرتب نمود ولی بعد از وفات شیخ شخصی به نام علی بن احمد بن ابی بکر بیستون این آثار را مرتب و تنظیم کرد . کتاب گلستان زیباترین کتاب نثر فارسی است و شاید بتوان گفت که در سراسر ادبیات جهانی بی نظیر است و دارای ویژگیهایی است که در هیچ کتاب دیگری نیست . نثری است آمیخته به شعر یعنی برای هر شعر و جمله و مطلبی که به نثر ادا شده یک یا چند شعر فارسی و گاهی عربی به عنوان شاهد آورده است . کتاب گلستان دارای ۸ باب است که عبارتند از : ۱ـ در سیریت پادشاهان ۲ـ در اخلاق درویشان ۳ـ در فضیلت قناعت ۴ـ در فوائد خاموشی ۵ـ در عشق و جوانی ۶ـ در ضعف و پیری ۷ـ در تاثیر تربیت ۸ـ در آداب صحبت .آثار منثور دیگر او عبارت است از : ۱ـ مجالس پنجگانه ،‌که شامل ذکر و مواعظ شیخ است . ۲ـ رساله ای در پاسخ صاحب دیوان شمس الدین محمد جوینی و جوابهای شیخ است . ۳ـ رساله ای در عقل و عشق که سعدی به آن پاسخ گفته است .۴ـ نصیحهٔ الملوک که نصایح الملوک هم گفته شده که رساله ای است در باب سیاست .

گزیده ای از اشعار
(بوستان )
حکایات
چنان قحط سالی شد اندر دمشق که یاران فراموش کردند عشق
چنان آسمان بر زمین شد بخیل که لب تر نکردند زرع و نخیل
نجوشید سرچشمه های قدیم نماند اب جز آب چشم یتیم
نبودی به جز آه بیوه زنی اگر بر شدی دودی از روزنی
چو درویش بی رنگ دیدم درخت قوی بازوان سست و درمانده سخت
نه در کوه سبزی نه در باغ شخ ملخ بوستان خورده مردم ملخ
درآن حال پیش آمدم دوستی ازو مانده بر استخوان پوستی
و گرچه بمکنت قوی حال بود خداوند جاه و زر و مال بود
بدو گفتم ای یار پاکیزه خوی چه درماندگی پیشت آمد بگوی
بغرید بر من که عقلت کجاست چو دانی و پرسی سوالت خطاست
نبینی که سختی بغایت رسید مشقت به حد نهایت رسید
نه باران همی آید از آسمان نه بر می رود دود فریاد خوان
بدو گفتم آخر ترا باک نیست کشد زهر جایی که تریاک نیست
گر از نیستی دیگری شد هلاک ترا هست ،‌بط راز طوفان چه باک
نگه کرد رنجیده درمن فقیه نگ کردن عالم اندر سفیه
که مردار چه بر ساحل است ای رفیق نیاساید و دوستانش غریق
من از بینوایی نیم روی زرد غم بینوایان رخم زرد کرد
نخواهد که بیند خردمند ،‌ریش نه بر عضو مردم نه بر عضو خویش
یکی اول از تندرستان منم که ریشی ببینم بلرزد تنم
منغص بود عیش آن تندرست که باشد به پهلوی بیمار سست
چو بینم که درویش مسکین نخورد بکام اندرم لقمه زهر ست و درد
یکی را به زندان درش دوستان کجا ماندش عیش در بوستان
غزلیات
ای ساربان آهسته رو کارام جانم میرود
وان دل که با خود داشتم با دلستانم می رود
من مانده ام مهجور از و بیچاره و رنجور ازو
پنهان نمی ماند که خون برآستانم میرود
محمل بدار ای ساروان تندی مکن با کاروان
کز عشق آن سرو روان گویی روانم میرود
او میرود دامن کشان من زهر تنهایی چشان
دیگر مپرس از من نشان کز دل نشانم میرود
برگشت یار سرکشم بگذاشت عیش ناخوشم
چون مجمری پر آتشم کز سر دخانم میرود
با آن همه بیداد او و ین عهد بی بنیاد او
درسینه دارم یاد او یا بر زبانم میرود
باز آی و بر چشمم نشین ای دلستان نازنین
که آشوب وفریاد از زمین برآسمانم می رود
شب تا سحر می نغنوم و اندرزکس می نشنوم
وین ره نه قاصد میروم کزکف عنانم می رود

گلستان
حکایات
پارسایی را دیدم برکنار دریا که زخم پلنگ داشت و به هیچ دارویی به نمی شد .مدتها درآن رنجور بود و شکر خدای عزوجل علی الدوام گفتی پرسیدندش که شکر چه می گویی ؟ گفت شکر آنکه به مصیبتی گرفتارم نه به معصیتی .
گر مرا زار بکشتن دهد آن یار عزیز تا نگویی که در آن دم غم جانم باشد
گویم از بنده مسکین چه گنه صادر شد کو دل آزرده شد از من غم آنم باشد .
حکایت
درویشی را ضرورتی پیش آمد گلیمی از خانه یاری بدزدید . حاکم فرمود که دستش بدر کنند صاحب گلیم شفاعت کرد که من او را بحل کردم . گفتا به شفاعت تو حد شرع فرو نگذارم . گفت آنچه فرمودی راست گفتی ولیکن هر که از مال وقف چیزی بدزد قطعش لازم نیاید و الفقیر لایملک هر چه درویشان راست وقف محتاجانست حاکم دست ازو برداشت و ملامت کردن گرفت که جهان بر تو تنگ
آمده بود که دزدی نکردی الا از خانه چنین یاری گفت ای خداوند نشنیده ای که گویند خانه دوستان بروب و در دشمنان مکوب .
چون به سختی در بمانی تن به عجز اندر مده
دشمنان را پوست برکن دوستان را پوستین
پادشاهی پسری را به ادیبی داد و گفت این فرزند توست تربیتش هم چنان کن که یکی از فرزندان خویش ادیب خدمت کرد و متقبل شد وسالی چند برو سعی کرد و به جایی نرسید و پسران ادیب در فضل و بلاغت منتهی شدند . ملک دانشمند را مواخدت کرد و معاقبت فرمود که وعده خلاف کردی و وفا به جا نیاوردی گفت بر رای خداوند روی زمین پوشیده نماند که تربیت یکسانت و طباع مختلف .
گرچه سیم و رز زسنگ آید همی در همه سنگی نباشد زرو سیم
بر همه عالم همی تابد سهیل جایی انبان می کند جایی ادیم
توانگر زاده ای را دیدم برسر گور پدر نشسته و با درویش بچه ای مناظره درپیوسته که صندوق تربت ما سنگین است و کتابه رنگین و فرش رخام انداخته و خشت پیروزه درو به کار برده به گور پدر چه ماند خشتی دو فراهم آورد ه و مشتی در خاک بر آن پاشیده .
دروش پسر این را بشنید و گفت تا پدرت زیر آن سنگهای گران بر خود بجنبیده باشد پدر من به بهشت رسیده باشد .
خر که کمتر نهند بر وی بار بی شک آسوده تر کند رفتار
مرد درویش که با رستم فاقه کشید
بدرمرگ همانا که سبک بار آید
وانکه در نعمت و آسایش و آسانی زیست
مردنش زین همه شک نیست که دشخوار آید
به همه حال اسیری که زبندی برهد
بهتر از حال امیری که گرفتار آید .
دانشنامه سعدی
تدوین دانشنامه تخصصی پیرامون شاعران و نویسندگان بزرگ جهان در دنیای غرب سال‌هاست که در جهت شناختن و شناساندن شخصیت، تاریخ و آثار شاعران و نویسندگان بزرگ در حال تدوین است و شاعران بزرگی چون شکسپیر، گوته، دانته، شیلر، هومر و... دارای دانشنامه‌ها و فرهنگ‌های گوناگونی با رویکردهای مختلف تاریخی، فرهنگی، جغرافیایی، زبان‌شناسی، هنری، هرمنوتیک و تطبیقی هستند.

تدوین دانشنامه تخصصی پیرامون شاعران و نویسندگان بزرگ جهان در دنیای غرب سال‌هاست که در جهت شناختن و شناساندن شخصیت، تاریخ و آثار شاعران و نویسندگان بزرگ در حال تدوین است و شاعران بزرگی چون شکسپیر، گوته، دانته، شیلر، هومر و... دارای دانشنامه‌ها و فرهنگ‌های گوناگونی با رویکردهای مختلف تاریخی، فرهنگی، جغرافیایی، زبان‌شناسی، هنری، هرمنوتیک و تطبیقی هستند. تنها یک پژوهش مختصر در سایت‌های اینترنتی مربوط به این بزرگان ما را با فهرست منابع متعدد روبه‌رو می‌کند، اما در مورد شاعران بزرگ زبان فارسی اگر چه پژوهش‌های ارجمند تک‌نگاری، تطبیقی و نقادانه تدوین و چاپ و منتشر شده است، اما تاکنون هیچ یک از شاعران دارای دانشنامه مستقل و تخصصی نیستند.
دانشنامه‌های تخصصی کتاب‌های مرجعی هستند که کلیه اطلاعات مورد نظر مربوط به یک موضوع را به خوانندگان ارایه می‌کنند و علاقه‌مندان را با کلیات مباحث مربوط به موضوع آشنا می‌کنند و متخصصان را به منابع اصلی تحقیق ره می‌نمایند. تدوین دانشنامه سعدی نیز از این دیدگاه می‌تواند گامی مؤثر در وادی سعدی‌پژوهی و سعدی‏شناسی باشد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  105  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلودمقاله نورمن فاستر

اختصاصی از فی فوو دانلودمقاله نورمن فاستر دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 
سِر نورمن رابرت فاستر (۱ ژوئن، ۱۹۳۵-) معمار بریتانیایی است.
شهرت او بیشتر بخاطر طرح گنبد مجلس ملی آلمان در برلین و بنای مشهور به «خیارشور» در لندن است.
او در منچستر بدنیا آمد. در دانشگاه ییل درس خواند. مدتی با ریچارد راجرز و ریچارد باکمینستر فولر همکار بود. فاستر در سال ۱۹۸۳ مدال طلای سلطنتی «RIBA» را گرفت.

نمای خارجی ساختمان شهرداری لندن

گنبد پارلمان آلمان
نورمن فاستر مردی به شکوه ساختمانهایش
سر لرد نورمن فاستر در سال 1935 در منچستر انگلیس در خانواده ای فقیر به دنیا آمد شاید به آن زمان میان بچه های متولد شده در پایین شهر منچستر اتقاقی زیاد بزرگ نیافتاده بود پسری باموهایی مشکی به دنیا آمده بود اما امروز نورمن فاستر بزرگترین معمار بریتانیا ست او حتی چهره سیاسی و اجتماعی بسیار خوبی در بین احزاب سیاسی و اجتماعی دارد . از دلایل موفقیت او میتوان بهره بردن او از چشمانی مکانیکی و رویایی بی حد وحصر و بی پایان را می توان بر شمرد . امروز همان پسری که در که در منطقه فقیر نشین منچستر به دنیا آمده بود مردی شده با مقیاسی جهانی مردی که همه او را به شکوه و عظمت در خاطر جای دادند درست مانند ساختمانهایش .
در سن 21 سالگی او بورس تحصیلی را در معتبر ترین مدرسه معماری جهان مدرسه معماری یل(Yale University) به خود اختصاص داد تا با رفتن به سرزمین آمال سپید ایالات متحده گام در راهی نهد که آینده ان روشن بود مدرسه معماری یل جایی بود که بیشترین تاثیر را در دیدگاه نورمن گذاشت البته مدرسه ای که شاید چندان خاطرات خوشی را مرد طلایی ریبیا (RIBIA ) امروز در خاطر نداشته باشد . نورمن جوان منچستری در یل بود که با ریچارد راجرز فلورانسی آشنا شد او به همراه ودی و سوزی گروهی را در یل درست کردند به نام گروه 4 . گروهی از جوانانی که در ان زمان این گروه عمده کارشان پیرامون مدرنیته ای بود که پنجه در معماری آن زمان افکنده بود می گذشت . بعد ها نورمن با وندی ازدواج کرد و ریچارد با سوزی این گروه کوچک تا سال 1967 در لندن که دفتر معماری فاستر و همکاران راه افتاد به بقای خود ادامه داد . تاسیس این دفتر را باید پایان کار گروه 4 دانست چون دیری نگذشت که اختلافات بالا گرفت نورمن با وندی نمی ساخت و بعد هم راجرز با سوزی و این چنین پایان زندگی زنا شویی آنها فرا رسید از گروه 4 نفره نرمن و ریچارد ماندند و کار کردند به طوری که هم نورمن فاستر و هم ریچاردد راجرز در معماری هایتک خبره و ماهر شدند . راجرز در سال 1970دفتر معماری با نام خودش را تاسیس کرد تا مستقل شود و در اولین پروژه مهمش با معمار ایتالیایی رنزو (رتزو) پیانو ژرژپمپیدیو را ساخت .
نورمن در بعد ها با النا اوچوا ازدواج کرد . و در سال 1983 مدال صلای RIBIAرا دریافت کرد و در سال 1990 به خاطر ساختن the Willis Faber Dumas building مدال Trustees را در یافت کرد و به عنوان knighted (قهرمانی) دست یافت و چهار سال بعد پا را فراتر نهاد و مدال طلای انجمن معماران ایالات متحده را دریافت کرد . همان مدالی که عالیجناب سیاه پوش دنیل لیبسکیند هنوز آن را فتح نکرده . و 9 سال بعد در 7 ژوئن سال 1999 به بالا ترین درجه معماری خود دست یافت و توانست جایزه Pritzer Architecture Prize. را دریافت کند .( این جایزه ی نوبل در معماری است ) و 5 روز بعد در روز چشن تولدش او در بریتانیا به مقام اعیانی و اشرافی لرد دست یافت . شرکت سر لرد نرمن فاستر امروز در لندن – برلین – سنگاپور با بیش از 800 نفر کارمند مششغول به ادامه فعالیت است .
مروری اجمالی بر زندگی حرفه ای نورمن فاستر
نورمن فاستر ، در اول ماه ژوئن در شهر منچستر متولد شد . پس از اتمام دوره متوسطه ، به صورت نیمه وقت و به عنوان منشی در تالار شهر منچستر شروع به کار کرد .
▪ ۱۹۳۵ نورمن فاستر ، در اول ماه ژوئن در شهر منچستر متولد شد .
▪ ۱۹۵۳ پس از اتمام دوره متوسطه ، به صورت نیمه وقت و به عنوان منشی در تالار شهر منچستر شروع به کار کرد . سپس به خدمت سربازی رفت و در حین خدمت در نیروی هوایی ، در زمینه مهندسی الکترونیک مهارت یافت و اطلاعاتی در مورد هواپیما کسب کرد . در نهایت ، به دلیل علاقه به هولپیماهای گلایدر به یک خلبان ماهر تبدیل شد .
▪ ۱۹۵۵ پس از اتمام دوره دوساله سربازی ، در دفتر دو تن از معماران منچستر مشغول به کار شد .
▪ ۱۹۵۶ با ثبت نام در دانشگاه معماری منچستر ، به فراگیری دروس نسبتا سنتی ( در مقایسه با دروس و و رویکرد های متفاوت در انجمن معماران لندن و مدرسه ی معماری لیورپول ) پرداخت . با این حال ، در این سال ها توانست مهارت های منحصر به فردی در زمینه ی فنون ترسیم و ارائه به دست آورد .
▪ ۱۹۵۹ در این سال یکی از ترسیم های او به عنوان یک کار درسی ، موفق به دریافت مدال نقره ای RIBA شد .
▪ ۱۹۶۱ او در این سال دیپلم معماری و مجوز طراحی شهری خود را دریافت کرد . در همطن زمان ، مدال هی وود و مدال برنز انجمن معماران منچستر به وی اهدا شد . علاوه بر این ، با قبولی در بورسیه ی تحصیلی انجمن ساختمان سازان ، به فلاوشیپ هنری نایل شد . پس از آن برای گذراندن دوره دو ساله ی تخصصی در دانشگاه ییل به آمریکا رفت . وی در آنجا تحت تاثیر پل رادولف ، سرج چرمایف و وین سنت اسکالی قرار گرفت و در همین زمان با ریچارد راجرز ( که مانند خود او دانشجوی بورسیه بود ) و جیمز استرلینگ ( که برای مدت کوتاهی در همان مدرسه تدریس می کرد ) ملاقات کرد .
▪ ۱۹۶۲ فاستر مدرک فوق لیسانس معماری را با موفقیت دریآفت کرد . سپس گردش معماران را از سواحل شرقی ایالات متحده تا کالیفرنیا آغاز کرد و در این سفر ، روند توسعه ی معماری مدرن را از فرانک لوید رایت تا چالز آیمز بررسی و دنبال کرد .
▪ ۱۹۶۳ پس از بازگشت به انگلستان با همکاری ریچارد راجرز ، گروه طراحی " گروه ۴ " را در لندن تشکیل داد . دیگر همکاران آنها در این گروه عبارت بودند از : سور راجرز ، همسر ریچارد راجرز ، و جورجیا والتون که با راجرز در انجمن معماران لندن تحصیل کرده بود . مدتی بعد ، وندی چیزمن ( فارغ التحصیل مدرسه معماری بارتلت دانشگاه لندن که بعدها همسر فاستر شد ) نیز به آنها ملحق شد . البته از همان آغاز ، عضویت جورجیا بالتون ( که دفتر اصلی او در هامپ استید بود ) حالتی ظاهری داشت و تاثیر چندانی بر رابطه آنها نداشت .
۱۹۶۴ در این سال با وندی چیزمن ازدواج کرد که ثمره آن ، دو فرزند به نام های " تی " و " کال " است .

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   10 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلودمقاله ابوریحان بیرونی

اختصاصی از فی فوو دانلودمقاله ابوریحان بیرونی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 ابوریحان محمد بن احمد بیرونی
ابو ریحان بیرونی در خوارزم ،منطقه ای که در مجاورت دریا ی آرال قرار دارد و امروزه همه آن را به نام کارا کلپاکسکایا می شناسند ، به دنیا آمد . کاث و جورجانیه دو شهر بزرگ این منطقه به شمار می رفتند . بیرونی در نزدیکی کاث به دنیا آمد و نام شهری که در آن متولد شد را به افتخار او ، بیرونی نام نهادند .او در هر دو شهر کاث و جورجانیه زندگی کرد و پرورش یافت ومطالعه و تحصیل علم را درحالی که خیلی جوان بود تحت نظر ریاضی دان و ستاره شناس مشهوری به نام ابو نصر منصور آغاز نمود .بی تردید بیرونی از سن 17 سالگی به انجام فعالیتهای علمی مهم و ویژه ای پرداخت .وی در سال 379 با مشاهده بیشترین ارتفاع خورشید ،عرض جغرافیایی شهر کاث را محاسبه کرد .
فعالیتهای دیگری که بیرونی به عنوان یک مرد جوان و کم تجربه انجام داد ،بیشتر نظری بود .قبل از سال 384 ( وقتی که22ساله بود) چندین اثرکوتاه ازخود برجای گذاشت .یکی ازآثارموجوداوتحت عنوان" نقشه کشی"( Cartography ) اثری است که در آن به بررسی نقشه های جغرافیایی پرداخته است .در این اثر , او علاوه بر این که نقشه نیم کره را روی صفحه سطح ترسیم کرده است ،نشان داده که تا سن 22 سالگی بسیار مطالعه داشته ,چرا که او مجموعه کاملی از نقشه هایی که دیگران رسم کرده اند را مورد مطالعه و بررسی قرار داده و موارد مربوط به آنها را دراین رساله مورد بحث قرار داده است . زندگی نسبتا ْ آرام بیرونی تا این مرحله ، پایان غیرمنتظره ای به همراه داشت .
در اواخر قرن چهاردهم و اوایل قرن پنجم در عالم اسلام شورش عظیمی بر پا شد و در منطقه ای که بیرونی در آن زندگی می کرد ،جنگ های داخلی در حال وقوع بود .در این زمان خوارزم بخشی از فرمانروایی سامانیان و بخارا مرکز آن به شمار می رفت .حکومت زیار با پایتختش در گرگان در کنار دریای خزر از دیگر حکومت های این منطقه بود .از طرف غرب ،خاندان آل بویه بر سراسر ناحیه بین دریای خزر و خلیج فارس و همچنین بین ا لنهرین حکومت می کرد .سلسله پادشاهی دیگری که به سرعت طلوع کرد ، سلسله غزنویان بود که پایتختشان را شهر غزنه در افغانستان اختیار کردند .این حکومت نقش مهمی را در زندگی بیرونی ایفا کرد .
بنو عراق از جمله فرمانروایان منطقه خوارزم بود و ابو نصر منصور ـ استاد بیرونی ـ یکی از امیران آن خاندان به شمار می رفت . در سال 384 حکومت بنو عراق با یک قیام سرنگون شد . بیرونی به هنگام شروع جنگ داخلی از آن منطقه گریخت اما اینکه برای ستاد بیرونی ـ ابو نصر منصور ـ چه اتفاقی افتاد ، معلوم نیست . بعد ها ، بیرونی در مورد این وقایع نوشت :
بعد از اینکه چند سال در آن منطقه به سختی زندگی کردم ،با اجازه حاکم وقت به زادگاه خودبازگشتم اما مرا وادار به انجام امور مادی و دنیوی کردند که موجب حسادت ورزیدن ابلهان گردید اما خردمندان از این امر متاسف شدند .
دقیقا معلوم نیست که بیرونی به هنگام گریختن از خوارزم به کجا رفت . او باید به شهر ری رفته باشد و بدون تردید مدتی را در شهر ری زندگی کرده است . بر اساس نوشته هایش ،او هیچ پشتیبانی نداشت و با فقر و تنگدستی در شهر ری زندگی می کرد . خجندی ستاره شناسی بود که با دستگاه بسیار بزرگی کار می کرد او خودش این دستگاه را ساخته و آن را روی کوهی بالا تر از شهر ری قرار داده بود تا بدینوسیله عبور نصف النهاری خورشید را نزدیک انقلابین مشاهده کند . او در روزهای4 و 5 جمادی الاول سال 384 انقلاب تابستانی را مشاهده کرد و در روزهای 8 و 9 ذیقعده سال 384 شاهد انقلاب زمستانی بود و بدین ترتیب او توانست مایل بودن دایرهْ البروج و همچنین عرض جغرافیایی شهر ری را محاسبه کند اما هیچ یک از این دو محاسبه دقیق نبود .
خجندی در مورد مشاهداتش و همچنین دستگاه ذات السُدس ( sextantدستگاه سنجش ارتفاع خورشید و ستارگان ) با بیرونی به بحث و بررسی می پرداخته . پس از آن بیرونی در مورد مشاهدات خجندی در کتاب " تحدید النهایات الاماکن " Tahdid)) خود گزارشی نوشت و ادعا کرد که در طول مشاهدات خجندی ، دیافراگم دستگاه ذات السُدس بدلیل وزن دستگاه 9 اینچ تنظیم شده است . بیرونی تقریبا علت خطاهای خجندی را دقیق و درست تشخیص می داد . از آنجایی که خجندی در سال 389 از دنیا رفت می توان به این نتیجه رسید که بیرونی سالهای بین 384 تا 386 را در شهر ری سپری کرده است .او همچنین باید مدتی از این زمان را در گیلان که دریای خزر آن را از شمال احاطه کرده است ، زندگی کرده باشد چرا که حدودا در همین زمان کتابی را به حاکم گیلان , ابن رستم تقدیم کرده . ابن رستم با حکومت زیار در ارتباط بود .
تاریخهای معینی را در زندگی بیرونی با اطمینان می دانیم چرا که او در آثارش وقایع نجومی را شرح داده است و بدین ترتیب این امکان را به ما می دهد تا زمانها و مکانهای دقیق را تعیین کنیم .شرح و توصیف او از ماه گرفتگی روز 13 جمادی الاول سال 387 که او در کاث شاهد آن بوده است نشان می دهد که او تا آن زمان به کشور خود باز گشته بوده است . این ماه گرفتگی در بغداد نیز قابل رویت بود و بیرونی ترتیبی داد که به همراه ابووفا بوزجانی در بغداد شاهد این رویداد گردند . مقایسه زمانها آنها را قادر کرد تا تفاوت طول جغرافیایی بین دو شهر را محاسبه کنند . بر این امر نیز واقفیم که در طول این مدت بیرونی بسیار زیاد نقل مکان می کرده است چرا که تا سال 389 او در گرگان بوده و قابوس ـ حاکم حکومت زیار ـ از او حمایت می کرد . او تقریبا در سال 389 کتاب " آثارالباقیهِ "(Chronology) خود را به قابوس تقدیم کرد و در روزهای 13 ربیع الثانی سال 393 و همچنین 12 شوال سال 393 به هنگام ماه گرفتگی در گرگان بوده . شایان ذکر است که بیرونی در کتاب " آثارالباقیهِ " خود به هفت اثر قبلی اش اشاره کرده است : یک کتاب در مورد دستگاه اعشاری ،کتابی در مورد اسطرلاب ،یک کتاب در مورد مشاهدات نجومی ،سه کتاب در مورد اخترگویی و نهایتا دو کتاب در مورد تاریخ .
تا 12 شعبان سال 394 بیرونی به وطن خود باز گشته , چرا که در آن روز شاهد ماه گرفتگی دیگری در جورجانیه بوده .علی بن مامون فرمانروای خوارزم به شمار می رفت و تا زمانی بر این مقام بود که برادرش ابوعباس مامون به عنوان حاکم ،جانشین وی شد .این دو برادر با دو خواهر محمود که فرمانروای حکومت قدرتمند غزنه بود ، ازدواج کردند . بدین ترتیب ،عاقبت سلسله پادشاهی ابو عباس مامون تحت کنترل فرمانروایان حکومت غزنه قرار گرفت .
علی بن مامون و ابو عباس مامون هر دو حامی علم بودند و از تعدادی از دانشمندان عالی رتبه و نخبه در دستگاه حکومتی خود حمایت می کردند . ابو عباس مامون تا سال 394 فرمانروایی می کرد و از آثار علمی بیرونی بسیار حمایت می نمود . نه تنها بیرونی ،بلکه ابو نصر منصور ـ استاد سابق بیرونی ـ نیز در این دستگاه حکومتی کار می کرد . بدین ترتیب به هر دو این امکان داده شد تا دوباره با یکدیگر همکاری کنند . بیرونی توانست با حمایت ابو عباس مامون در جورجانیه دستگاهی بسازد که بوسیله آن عبور نصف النهاری خورشیدی را مشاهده کند . او از 28 ذالحجه سال 406 تا 4 رجب سال 407 با این دستگاه 15 مشاهده به انجام رساند .
جنگهای آن منطقه در فعالیتهای علمی بیرونی و ابو نصر منصور وقفه ایجاد کرد و باعث شد عاقبت آن دو خوارزم را تقریبا در سال 407 ترک کنند . محمود نفوذ خود را درغزنه بیشتر می کرد و در سال 404 از ابو عباس مامون خواست تا خطبه نماز جمعه را به نام او بخوانند .این خواسته او نشان می داد که خواستار پایان بخشیدن به حکومت مامون است و تلاش می کرد تا کنترل آن منطقه را بدست آورد . بعد از اینکه مامون تقریبا با درخواست محمود موافقت کرد ، توسط سپاه خود به قتل رسید چرا که آنها این عمل او را خیانت تلقی کردند . پس از آن ، محمود سپاه خود را به آن منطقه برد و در روز 5 صفر سال 408کنترل کاث را بدست گرفت . به این ترتیب ، بیرونی و ابو نصر منصور به عنوان اسیرهای محمود فاتح وظایف را به وی واگذار کردند .
نوشته های بیرونی مدرکی است که نشان می دهد او یک دوره غیر عادی و عجیبی را در زندگی پشت سر گذاشته و درد و رنج زیادی را متحمل شده است . اما ظاهراً محمود نیز بخاطر برخی از فعالیتهای علمی اش از او حمایت کرده است . گزارشات مربوط به ظلم کردن محمود به بیرونی علی رغم حمایتی که بیرونی از طرف وی دریافت می کرد ، مستند می باشد . از شرح و توصیف وقایع نجومی که بیرونی به ثبت رسانده است می توان برخی از زمانها و مکانها را در این دوره تعیین کرد . در روز 30 جمادی الاول سال 409 او در کابل بوده و علی رغم نداشتن هیچ ابزاری برای مشاهداتش ، قادر بود باز هم مشاهداتی به انجام برساند به این ترتیب که او با ابزاری که در اختیار داشت ، خلاقیت به خرج داد و دستگاهی ساخت که به وسیله آن بتواند مشاهدات خود را دنبال نماید . در روز 29 ذیقعده سال 409 او در لامقان که در شمال کابل واقع شده است ، شاهد یک خورشید گرفتگی بود . وی اینگونه نوشته است :
به هنگام طلوع خورشید دیدیم که تقریبا بر یک سوم خورشید سایه انداخته شد تا اینکه خورشیدگرفتگی کامل شد . در طول سالهای 408 تا 410 در حالی که بیرونی تحت حمایت محمود به سر می برد ،در شهر غزنه مشاهداتی به انجام رسانید و بدین ترتیب توانست به طور دقیق عرض جغرافیایی آنجا را تعیین کند . در روز 14 جمادی الاول سال 410 بیرونی در شهر غزنه شاهد یک ماه گرفتگی بود .

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  12  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله مدیریت اجراء کار

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله مدیریت اجراء کار دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

اجراء
بسیارى از دورکارى‌ها به‌صورت موردى یا تلویحى انجام مى‌گیرد مثل زمانى که افرادى در خارج از اداره براى یک گزارش کار مى‌کنند، یا شرکت‌هائى که به بعضى از کارکنان اجازه مى‌دهند با اختیار و هزینهٔ خود، در خانه کار کنند. با این وجود، سازمان‌هاى بزرگى که با برنامه‌ریزى به دورکارى مى‌پردازند، رویکردى رسمى را در پیش مى‌گیرند که شامل یک امکان‌سنجی، یک طرح هادى و نیز نظارت و ارزیابى طرح هادى است. مراحل اولیه مشتمل بر شناسائى مشاغل مناسب براى دورکارى و انتخاب کارکنان طرح هادى مى‌باشد.
تحلیل این که آیا شغلى براى دورکارى مناسب است یا خیر مستلزم توجه به عملکردى است که شغل دارد: این که آیا کار با تلفن، به‌طور حضورى یا از طریق رایانه انجام مى‌گیرد، و همین‌طور مقدار زمانى که کارمند براى تماس مستقیم با همکاران و استفاده‌کنندگان سپرى مى‌کند.
دورکاران باید خودانگیخته، خوددار، سازمان‌یافته باشند، از خود ابتکار نشان دهند، خوب ارتباط برقرار کنند، در مدیریت زمان توانمند باشند، بتوانند با فقدان تماس‌هاى اجتماعى کنار بیایند، داراى سواد رایانه‌اى باشند، تصمیم بگیرند و مشکل‌گشاى کارآمدى باشند. میتلند (۱۹۹۸) توصیه مى‌کند که دورکاران هم‌چنین باید سازگارى‌پذیر، از لحاظ فنى خودکفا، در رابطه با شیوهٔ عملکرد سازمان کاملاً آگاه، نتیجه‌گرا، و قادر به ادامهٔ بدون گپ‌زدن‌هاى متوالى با همکاران باشند. اگر سازمان از دورکاران خویش‌فرما بهره مى‌گیرد، معیارهائى از قبیل اعتمادپذیرى و برخورد حرفه‌اى نسبت به کار نیز اهمیت مى‌یابند.(کورت و وین - ۱۹۹۷)
در صورتى‌که فضاى خانهٔ یک دورکار بالقوه، داراى ارزش بالائى باشد، دورکارى در خانه ممکن است امکانپذیر و مقرون به‌ صرفه نباشد. در برخى از شیوه‌هاى دورکارى مدیران محل را بررسى و نظارت مى‌کنند تا فضاى کارى کافى همراه با فضاى لازم براى نگهدارى کارها و تجهیزات کارى وجود داشته باشد. خانه را باید در برابر آتش‌سوزى و دزدى ایمن ساخت و همه الزامات قانونى بهداشت و ایمنى‌کارى را برآورده کرد. در صورت لزوم، باید ترتیبات و تمهیدات لازم براى نگهدارى از کودکان نیز اندیشیده شود. با اجراء روش گروه‌هاى تمرکز (Focus Groups) براى دورکاران بالقوه، مى‌توان به برخى از این موضوعات پرداخت.

علاوه ‌بر شرایطى که در بالا ذکر شد، پیش‌نیازهاى اجراء دورکارى شامل موارد زیر هستند:
حمایت مدیریت ارشد، گشاده‌روئى در برابر نوآوری، شناسائى نیازهائى که از طریق دورکارى مى‌توان برآورده کرد، منابع مالى کافى براى شروع و ادامه کار، و وجود تجهیزات اطلاع‌رسانى و ذخیره‌سازی. مدیران باید توانائى تعیین اهداف مشخص را داشته و آماده باشند که برونداد را نه براساس ساعات کار، بلکه براساس کیفیت کار و این که آیا در مهلت مقرر انجام شده‌اند، بسنجد. بعضى از شرکت‌ها ترجیح مى‌دهند که کارکنان جدید تا زمانى که به‌خوبى به چگونگى عملکرد شرکت واقف نشده‌اند دورکارى نکنند.
دورکارى باید داوطلبانه باشد، یعنى باید با افراد ذیربط به توافق رسید. میتلند (۱۹۹۸) تأکید مى‌کند که اطمینان از این که دورکاران بالقوه دقیقاً مى‌دانند که چه چیزى گیر آنها مى‌آید اهمیت دارد.
پروژهٔ هادى، فرصتى را براى آزمودن و تنظیم کردن خط‌مشى‌ها و رویه‌ها، و نیز ارزیابى اثرات بر سازمان فراهم مى‌کند. پروژهٔ هادى به یک مدیر پروژه، مسؤولیت‌هاى مشخص و ترتیبات گزارش‌گیرى نیاز دارد. براى محک زدن میزان توفیق پروژهٔ هادی، لازم است پارامترهائى تدوین شوند.

ارتباطات
از آنجا که انزوا یک نقصان بالقوه براى دورکارى شمرده مى‌شود، وجود ارتباطات مؤثر، ضرورى است. هوز (۱۹۹۶) ارتباطات خوب را چه بسا مهم‌ترین کلید موفقیت در دورکاری مى‌شمارد. شیهى و کالاگر (۱۹۹۶) مى‌گویند که: ارتباطات چیزى بیشتر از یک رسانه براى کار یا از یک محصول جنبى زندگى سازمانى است. گفتگو، همان چسب روانشناختى است که کار کردن را امکان‌پذیر مى‌کند. سازمان‌ها با گفتگوى اعضاى خود به‌وجود آمده و استمرار مى‌یابند.
دورکارى لاجرم با کاهش ملاقات‌هاى رودررو نسبت به کار در داخل سازمان همراه است. نیلز (۱۹۹۴) اشاره مى‌کند که دورمدیران (Telemanagers)، تازه‌کار، نگران آن هستند که محرومیت از غناى ارتباطی، حالات چهره، اشارات بدن و صدا- آنچنان زیاد باشد که آنان در انتقال نظرات خویش به کارکنان خود دچار اشکال شوند.
هنر در این است که براى هر نوع ارتباط، فن‌آورى مناسب انتخاب کنیم. در حالى‌که تلفن براى ارتباطات ضرورى سیار مفید است، خدماتى از قبیل پست الکترونیکی، نمابر و پست عادى براى پیام‌هاى روزانه یا مطالب مفصل بسیار مناسب مى‌باشند. اگر ارتباط تعاملى باشد، ملاقات‌هاى رودررو، تلفن و کنفرانس ویدیوئى (Videoconferencing)، فن‌آورى‌هاى بسیار مناسبى هستند. هیتلند (۱۹۹۸) در قبال تکیهٔ بیش از اندازه بر پست الکترونیکى یک‌طرفه هشدار مى‌دهد و مى‌گوید که بهتر است که از ترکیبى از تلفن، کنفرانس ویدیوئى و ملاقات‌هاى رودررو بهره جست.
گرى و دیگران (۱۹۹۳) به هم‌زمانى ارتباط توجه کرده‌اند. براى برقرارى ارتباط همزمان در مکان‌هاى متفاوت ملاقات‌هاى از راه دور، کنفرانس‌هاى شنیداری، دیدارى و تسهیم صفحهٔ نمایش (Screen Sharing) را پیشنهاد مى‌کنند. آنان پیام‌رسانى صوتى و الکترونیکی، کنفرانس رایانه‌ای، تقویم مشترک، نگارش گروهى و پایگاه‌هاى اطلاعاتى اشتراکى را به‌عنوان فن‌آورى مناسب براى پیام‌رسانى (در زمان‌هاى متفاوت و در مکان‌هاى مختلف) را پیشنهاد مى‌کنند.
اگر از کنفرانس ویدیوئى استفاده شود، ممکن است براى بهترین نتیجه‌گیری، به آموزش نیاز باشد. بسیارى از سیستم‌ها کمى پرش دارند، که در این صورت باید در اشارات و حرکات بدنى تعدیل نمود. غالباً در هر زمان امکان صحبت کردن فقط یک نفر وجود دارد، از این رو شرکت‌کنندگان باید اشاراتى را به نمایش در آورند که نشان دهد در چه زمانى بیان یک نکته را تمام مى‌کنند.
مدیران دورکاران براى حفظ تماس دورکاران با تحولات سازمان، راهبردهائى را تدوین کرده‌اند. مثلاً ممکن است توجه دورکاران را به رویدادهاى اجتماعى جلب کنند یا نشریات به آنان امانت دهند. ممکن است آنان را به استفاده از تسهیلات شبکهٔ داخلى شرکت تشویق کنند. در طرح‌هاى بزرگ دورکاری، شاید تولید خبرنامه‌ها و کاست‌هاى صوتى یا ویدیوئى مخصوص دورکاران سازمان نیز مناسب باشد.
مهارت‌آموزى
در یک محیط کارى همواره متغیر، مهارت‌آموزى یک امر حیاتى است. این موضوع براى دورکاران چه بسا از اهمیت بارزترى برخوردار باشد. دورکاران لازم است که علاوه ‌بر خبرگى در کار خویش، تعدادى از مهارت‌هاى زیر را نیز داشته باشند. علاوه بر سواد رایانه‌اى و مدیریت زمانى خوب، دورکاران نیاز به مهارت‌هاى بین فردى براى برقرارى روابط مؤثر کارى بدون نیاز به ملاقات رودررو دارند.
دورکاران خویش‌فرما باید قادر به بازاریابى و عرضهٔ یک خدمت به یک خدمتگیر دوردست، و مدیریت خدمتگیران راه دور باشند. آنها باید بتوانند با توجه به اقتضائات از امکانات مخابراتى استفاده کنند و آن امکانات مخابراتى را انتخاب نمایند که با خدماتى که ارائه مى‌دهند تناسب داشته باشد. دانستن چارچوب حقوقى و قانونى مربوط به دورکارى نیز مفید است.
دورکاران استخدام شده براى آمادگى به‌منظور کار در خانه به مهارت‌آموزی، از جمله آموزش مهارت‌هاى بهداشتى و ایمنی، احتیاج دارند. هوز (۱۹۹۷) توصیه مى‌کند که مهارت‌آموزى شخصاً انجام شود. وى تأکید مى‌کند در جائى که کارکنان مستقر در محل سازمان آموزش حضورى مى‌بینند، نباید از دورکاران انتظار داشت تا با استفاده از دست‌نامه‌ها خود‌آموزى کنند. همهٔ دورکاران براى ارتقاء مهارت‌هاى کنونى خود در حوزهٔ فن‌آورى اطلاعات و کسب مهارت‌هاى جدید به آموزش نیاز دارند. مدیران و دورکاران باید در مورد روش‌هاى کارآمد برقرارى ارتباط آموزش ببینند.
افرادى که چند سالى به دورکارى اشتغال داشته‌اند از نیاز به مهارت‌آموزى در امر مدیریت سازمان‌هاى مجازى واقف هستند (بوتین و دنبیگ - ۱۹۹۸). موضوعاتى که لازم است مطرح شوند مدیریت پروژه، استفاده مؤثر از پست الکترونیکی، کنفرانس ویدیوئی، ابزارهاى گروه‌افزارى (Groupware)، انتقال فایل، به‌کارگیرى و مدیریت کارکنان در محل‌هاى دوردست و رهبرى ملاقات‌هاى رودررو بین تیم‌هاى دورکار را شامل مى‌شوند. آپگار (۱۹۹۸) بر این باور است که مدیران باید افراد را در رابطه با آنچه که معمولاً از جنبه‌هاى شهودى زندگى شغلى شمرده مى‌شود دوباره آموزش دهند. این جنبه‌ها عبارت هستند از اینکه چه موقع کار کنند، هر چند وقتى ارتباط برقرار کنند، کى حرف بزنند و کى تایپ کنند و اینکه در هنگام حرف زدن چه بگویند. وى مى‌گوید از سنین اولیه، یاد مى‌گیریم که چگونه در سازمان‌هائى در جاهاى مشخص زندگى کنیم. در محل کار جایگزین و جدید ، باید یاد بگیریم که در سازمان متعلق به آن باشیم بدون اینکه حضور فیزیکى داشته باشیم.
برخى دوره‌ها مخصوصاً براى دورکاران ایجاد شده‌اند. یک دوره احراز صلاحیت حرفه‌اى در دورکارى که در اواخر سال ۱۹۹۸ رتبهٔ ان‌وى‌کیو/اس‌ان‌وى‌کیو (NVQ/SNVQ)، گرفت. هم توسط مؤسسه اهالى و انجمن‌هاى لندن و نیز توسط مراکز تائید صلاحیت اسکاتلند گواهى شده است. این دوره زیر عنوان پروژهٔ دورکارى براى اروپا با مشارکت مهارت‌آموزى و کارآفرینى (Training and Enterprise Council)، استافور شایر، کالج لیک و شوراء بخشدارى استافورد شایر تهیه شد، بخشى از هزینهٔ این طرح توسط اتحادیهٔ اروپائی در چارچوب برنامهٔ یوروفرم (Euroform)، تأمین و در دور دهکدهٔ مورلندز (Moorlands Telecottage)، ایجاد شده است.
هدف از تائید صلاحیت آن است که نامزد احراز صلاحیت را به سطحى از شایستگى مجهز کند که بتوان خدمت و مهارتى را بر مبناى آن ایجاد یا گسترش داد. واحدهاى این دوره عبارت هستند از راه‌اندازى و پیکربندى یک سیستم رایانه، ارتباطات راه دور انتقال داده‌ها، پردازش اطلاعات، پردازش متن و خودمدیریتی.
دوره‌هاى زیادى براى طى کردن در منزل وجود دارند، اما دوره‌هاى خارج از منزل فرصت خوبى را براى دورکاران به‌منظور بیرون آمدن از خانه و ملاقات با افراد دیگر فراهم مى‌کنند. مهارت‌ها را هم مى‌توان به‌صورت ضمن خدمت، توسط یک مربى متخصص یا خود مدیر آموزش داد. هم ممکن است شکل آموزش عملى به خود بگیرد.
ممکن است دورکاران دریابند که نیاز به یادگیرى شیوهٔ استفاده از بسته‌هاى نرم‌افزارى جدید یا کسب مهارت شغلى خاصى دارند. شوراهاى مهارت‌آموزى و کارآفرینی دوره‌هاى بسیارى از این دست ارائه مى‌دهند که هدف برخى از آنها مشخصاً افراد بى‌کار هستند. از جمله امکانات دیگر، دانش‌سراهاى تحصیلات تکمیلی، دورکلبه‌ها، مؤسسات کارآفرینى یا فراهم‌آورندگان خصوصى مى‌باشند. تعدادى از سازمان‌ها با استفاده از پست الکترونیکى و اینترنت آموزش مى‌دهند. براى آن دسته از افرادى که خواستار تجربه‌اندوزى با اینترنت و استفاده از امکانات پشتیبانى‌کنندهٔ آن هستند، در بریتانیا تعدادى قهوه‌خانه و پاتوق‌هاى اینترنتى (Cybercafes and Cyberbubs) وجود دارد و همین‌طور شمار زیادى از کتابخانه‌ها هستند که فرصت‌هائى را براى آشنائى با بسته‌هاى نرم‌افزارى یا یادگیرى اینترنت ارائه مى‌دهند. سازمان‌هائى از قبیل اسلیب، انجمن کتابداری، خدمات مشاغل آگاه (Informed Business Services) و تى‌اف‌پى‌ال (TFPL)، علاوه‌بر دوره‌هاى اینترنت، دوره‌هائى را در طیفى از موضوعات مربوط به ارتقاء حرفه‌اى کارکنان خدمات کتابدارى و اطلاع‌رسانى ارائه مى‌دهند.
قرار داد بین مدیریت و کارکنان راه دور باید به تعیین این امر که چه کسى براى چه چیزى پول مى‌پرازد کمک کند. اگر به‌کارگیرى آموزش به نفع هر دو طرف باشد؛ در این صورت مذاکره براى تقسیم هزینه‌ها منطقى خواهد بود. اگر آموزش از جانب مدیریت به‌عنوان وسیله‌اى براى جذب دورکاران بالقوه ارائه مى‌شود، در این صورت مدیریت مى‌تواند تصمیم بگیرد که این آموزش، بخشى از هزینه‌هاى جذب نیرو باشد یا نه.
کوران و ویلیامز (۱۹۹۷) اشاره مى‌کنند که تشویق دورکاران به ادامهٔ یادگیرى و پیشرفت منافع مدیریت را به بهترین شکل تأمین مى‌کند، و توصیه مى‌کنند که مدیریت با در پیش‌ گرفتن شیوهٔ آموزش عملى مى‌تواند این کار را به بهترین نحو انجام دهد.
مدیریت به‌خصوص باید به‌دنبال فرصت‌هائى براى تأمین بازخورد، و نیز به‌دنبال کارهائى بگردد که دورکار را به‌خود جلب کنند و در آنها، کارهاى روزمره با کارهاى رشددهنده با هم در آمیخته باشند. مدیریت باید سعى کند که در کار، روشى را در پیش بگیرد که دورکار را به بیان چگونگى انجام بهتر کار، شناسائى مشکلات بالقوه، ارائه طرح‌هاى احتمالى تشویق کند.
نیلز (۱۹۹۴) بر این باور است که آموزش نه تنها براى کارکنان دورکار و مدیران آنها، بلکه براى غیردورکارانى مثل همکاران غیر دورکار و خانوادهٔ دورکاران مستقر در منزل که منظماً با آنان در تماس هستند نیز ضرورى است. براى دورکاران مستقر در خانه، نیلز انواع آموزش‌هاى زیر را توصیه مى‌کند، زمان‌بندى دوره‌هاى کاری، پذیرش جابه‌جائى در مسؤولیت‌هاى مربوط به خانه‌داری، کنترل وقفه‌ها، مقاومت در برابر وسوسه‌ها.
مدیران باید چگونگى مدیریت دورکاران را یاد بگیرند. این امر ممکن است اتخاذ اسلوب مدیریتى نظارت بر نتایج، به‌جاى نظارت بر فرآیند، برقرارى استانداردها و رهنمودهاى براى دورکاری، و مشکل‌گشائى را شامل مى‌شود. ارتباطات، یک موضوع حیاتى است. راهنماها را وقتى نمى‌توان پیوسته اصلاحشان کرد، باید کامل‌تر باشند. مدیران باید مراقب باشند که نتایج دلخواه، به‌طور روشن و کامل بیان شوند.
مهارت‌آموزى دورکارى در زمینهٔ خدمات کتابدارى و اطلاع‌رسانى توسط داونپوت و ورمل (۱۹۹۷) که در یک دورهٔ مشترک بین دانش‌سراى ملکه مارگارت در اسکاتلند و مدرسهٔ سلطنتى کتابداری دانمارک با یکدیگر همکارى داشته‌اند، تشریح شده است. این پروژه بلندپروازانه، دانشجویان مقطع کارشناسى را با ابزارها و مسائل مربوط به دورکارى آشنا مى‌کرد. طراحان دوره، فهرستى از وظائف را به‌عنوان معیارهاى شایستگى براى دورکارى مشخص کردند. از دانشجویان خواسته شده بود که:
- سرصفحه‌هائى (Homepage) را تهیه کنند که هم پروفایل شخص و هم شغلى را نمایش دهد.
- با یک همکار دورکار تماس برقرار کنند و دربارهٔ مسؤولیت‌ها مذاکره نمایند.
- با این شریک، یک برنامهٔ پیشه‌گانى براى یک دورهٔ چند هفته‌اى طراحى کنند.
- منابع درون‌خطى را براى پروژهٔ کارى شناسائى کنند.
- منابع اطلاعاتى دربارهٔ گرایش‌هاى سطح کلان در جامعه و آینده کار را شناسائى کنند.
- منابع مشاوره را براى تجهیز خود به‌عنوان دورکار شناسائى کنند.
شایستگى در انجام این وظائف، نشانهٔ تجربه در حوزه‌هاى مدیریتى زیر تلقى مى‌شد:
امور هماهنگی، مدیریت چارچوب‌هاى زمانى در پروژه‌هاى گروهی، حل مسائل مربوط به مسؤولیت، پاسخگوئى و مالکیت، مدیریت اطلاعات براى پشتیبانى از کار پروژه‌ای، مسائل مربوط به پیشنهاد قرارداد و هزینه‌یابى براى کار گروهى که در قالب شبکه‌اى از دورکاران انجام مى‌شود و بازاریابی.
موارد زیر نشانهٔ شایستگى فنى بود؛ معرفى خویش (مثلاً پروفایل خود دانشجو و نحوهٔ ارائه آن) در اینترنت، داشتن دانش کارى از برنامه‌هاى کاربردى گروه‌افزار، مهارت‌هاى کاوش درون‌خطی، سازماندهى و مدیریت فایل‌هاى دوردست و محلى قابل دسترسى مشترک و بایگانى و ذخیره‌سازى کار پروژه.
مدیریت کسب و کار
موفقیت هر کسب و کار رابطه نزدیکی با چگونگی صحیح کنترل کردن آن امور آن دارد: در واقع مدیریت صحیح کسب و کار موجب رشد آن میشود.
موفقیت هر کسب و کار رابطه نزدیکی با چگونگی صحیح کنترل کردن آن امور آن دارد: در واقع مدیریت صحیح کسب و کار موجب رشد آن میشود.
مدیریت کسب و کار را نباید صرفا یک عمل آکادمیک محسوب کرد. مدیریت واقعی در بر گیرنده هدایت قوی، رفتار مثبت، دانش کسب و کار و مهارتهای مناسب فردی است. مدیرت در حقیقت هدایت افراد، تاثیر گذاری بر کار و تصمیم گیری تموقع و صحیح است و مهارتهای مدیریتی را به مرور زمان میبایست کسب کرد و به بیان دیگر کسب مهارتهای مدیریتی در واقع همانند سپرده گذاری در بانک می باشد.
●هدایت و راهبری کسب و کار
هیچ زن و یا مردی در دنیای کسب و کار تنها نیست. در این حیطه شما نیازمند کمک افراد دیگر هستید و باید بتوانید از آنها کمک بگیرید تابتوانیدکسب و کارتان را هدایت کنید.
▪راهنمائی گرفتن(Mentoring)
کارآفرینان موفق و با تجربه اغلب سئوالات مشابهی را میپرسند:
چگونه کارآفرینان جدید میتوانند از تجربیات دیگران استفاده کنند؟ با راهنمائی گرفتن
واژه Mentoring میان معلمان و دانش اموزان مصطلح است و زمانی به کار می رود که افراد حرفه ای و با تجربه اطلاعاتی را به افراد کم تجربه ارئه می دهند.
▪شبکه ارتباطی
شبکه ارتباطی یک وسیله ساده است که هرکس در دنیای کسب و کار میتواند با آن سرو کار داشته باشد. شبکه ارتباطی میتواند کارآمدترین وجه بازاریابی شما محسوب شود و در نتیجه آن علاوه بر ایجاد بازار برای شما، اطلاعات مناسبی در ارتباط با کسب و کارتان در اختیار شما قرار خواهد گرفت.
▪میزگرد
میز گرد یک بحث رسمی غیر گروه میان افراد حرفه ای است که داوطلبانه اطلاعات و منابع را در اختیار سایرین قرار میدهند. در طول زمان روابط افراد حرفه ای و ماهر با یکدیگر توسعه میابد و شرکت کنندگان با کسب و کارهای یکدیگر آشنا می شوند.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 21   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید