94 - بررسی اینترکولر و نقش و وظیفه آن در موتور خودرو - 70 صفحه فایل ورد (word)

اختصاصی از فی فوو 94 - بررسی اینترکولر و نقش و وظیفه آن در موتور خودرو - 70 صفحه فایل ورد (word) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فهرست مطالب

عنوان  صفحه

فصل 1-          توربوشارژرها، سوپر شارژرها 1

1-1-   مقدمه  1

1-2-   تاریخچه  2

1-3-   نقش پره ها در کمپرسور  Housing Compressor: 6

فصل 2-         نقش اینترکولر در توربوشارژرها 9

2-1-   مقدمه  9

2-2-   نصب اینترکولر در خودرو 12

فصل 3-        اینترکولر و مکانیزم آن   19

3-1-   اینترکولر چیست؟ 19

3-2-   نحوه عملکرد توربوشارژر با اینترکولر 20

3-3-   محدودیت های توربوشارژر فشار 22

3-4-   زمان تاخیر 23

3-5-   موارد استفاده از اینترکولر 23

3-6-   زمینه  25

3-7-   کارایی دمایی  26

3-8-   کارایی فشار 27

3-9-   مزیت های اینترکولر 29

3-10- اندازه توربوشارژر 31

3-11- افترکولر (رادیاتور هوا) 32

3-12- تفاوت بین اینترکولر و افترکولر 32

3-13- انواع اینترکولرها 34

3-13-1-        خنک سازی هوا به هوا 34

3-13-2-        خنک سازی هوا به مایع (آب) 36

3-13-3-        کولرهای داخلی نصب شده در جلوی خودرو 37

3-13-4-        کولرهای داخلی نصب شده در قسمت جانبی  39

3-13-5-        کولرهای داخلی نصب شده در بالا  40

3-14- دلیل نیاز به کولر داخلی چیست؟ 40

3-15- بازده در کولرهای داخلی  41

3-16-  شبیه سازی اینتر کولر 43

فصل 4-        جمع بندی و نتیجه گیری   44

فصل 5-        ضمیمه 1: مونتاژ اینترکولر  48

فهرست مراجع   61

دانلودمقاله یادگیری ذهنی - حر کتی : نقش رابطه شدت وظیفه

اختصاصی از فی فوو دانلودمقاله یادگیری ذهنی - حر کتی : نقش رابطه شدت وظیفه دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

خلاصه- اهداف مدل تنبام (2001)]مدل یک بعد اجتماعی- شناختنی اعمال قوه مشاهده شده و حد تحمل اعمال قوه ، کتابچه روانشناسی ورزش( صفحات 820-810 نیویورک )[ مدل ار تباط شدت تمرین - ذهن استفاده شده تا دو بررسی را طراحی وصورت دهد تا استراتژی های ذهنی افراد را در طی در گیری در دو وظیفه پرمتقاضی حرکتی وتاثیر رابطه به شدت وظیفه برکانون ذهنی ( یادگیری ذهنی – حر کتی)را بررسی نماید .
طراحی : یک طر ح آزمایشی به کار گر فته شده ، در صور تیکه طبقه بندیهای فکر ( مر تبط در مقابل غیر مرتبط) در طی سه مر حله یک وظیفه دست گیر( مطالعه 1)و در طی50% ،70%،90% حداکثر اکسیژن به کار گرفته در یک وظیفه دوچر خه سواری ( مطالعه 2 ) مر تبط با بررسی مر بع - چی غیر پارامتری شدند .
روشها – شرکت کنندگان مرد و زن در معرض حس افزاینده تلاش حرکت از طریق دو وظیفه خسته کننده قرار گرفتند : یک وظیفه دست گیر ایزومتری (تعداد = 35) و یک وظیفه دوچرخه سواری ثابت (تعداد = 13) . در طی هر وظیفه به شرکت کنندگان‌آموزش داده شد تا به صورت کلامی افکار فعلی خودشان را به صورت جملاتی، عباراتی یا کلماتی به طور مستمر در سرتاسر فرآیند آزمون بیان کنند. افکار گزارش شخصی شرکت کنندگان، در طی وظایف ثبت شدند و مدتی بعد طبقه بندی شدند تا الگوهای کانون ذهنی مرتبط و غیر مرتبط را نشان دهند.
نتایج : کانون ذهن، به صورت مسلطی، مرتبط بود، هنگامیکه شدت وظیفه، بالا بود. این یافته ها با مدل (2001) تینام ثابت هستند که ] مدل یک بعد اجتماعی – شناختنی اعمال قوه مشاهده شده و حد تحمل اعمال قوه است[ . کتابچه مدل روانشناسی ورزش رابطه بین شدت تمرین و تخصیص ذهن (یادگیری ذهنی - حرکتی) را مطرح می سازد که ذکر می کند که کلیدهای فیزیولوژیکی آستانه تلاش بر یادگیری ذهنی مسلط هستند.
نتیجه گیریها : در طی شرایط بار کار بالا و طول مدت طولانی، ذهن بر حسهای فیزیولوژیکی سختی متمرکز می شود که بر آگاهی مرکزی مسلط هستند. در این نکته، یک یادگیری ذهنی مرتبط تقریباً قطعی است.

مقدمه
تمایزی بین دو مقوله گسترده یادگیری ذهنی – حرکتی در ورزش، پیرامون ارتباط و عدم ارتباط بوسیله مورگان و پالاک (1977) روشن شد و از آن هنگام تصور حاکم در ربط این یادگیری شده است. ارتباط و عدم ارتباط (A/D ) ، استراتژیهای شناختنی را توصیف می کنند که حدی را خاطر نشان می سازند که ورزشکاران، توجه ذهنی خودشان را بر فیدبک حرکتی معطوف می دارند. همانطوریکه در ابتدا بوسیله مورگان و پالاک تعریف شد، ارتباط به عنوان یک سبک ذهنی داخلی در نظر گرفته شد که ورزشکاران دنبال می کنند تا ورودی حسی را ثبت نمایند و تلاش خودشان را مطابقاً، تطبیق نمایند. ارتباط به هر تفکری اشاره می کند که ذهن را از حسهای داخلی به سوی حسهای خارجی منحرف کننده انگیزه، منحرف می سازد.
اکثریت تحقیق با در نظرگیری استراتژیهای شناختنی در تمرین، تکیه بر ارتباط بین A/D و نوعی از متغیر مرتبط با وظیفه، مثل عملکرد و نسبت اعمال قوه (RPE) تکیه نموده است. برای اینکه اکثر بررسیهای تحقیقی در این حوزه، تکیه بر دوندگانی. نموده اند که در زمینه آموزش و رقابت آنها، مرتبط با سطوح بالای تلاش حرکتی و اعمال قوه هستند. به صورت خلاصه، ادبیات پیرامون A/D و حسهای حرکتی مثل محدودیتهای ذاتی در تفسیر نتایج بررسیهای قبلی را بررسی می کنیم که یک چارچوب تئوری را پیشنهاد می کند که مستلزم ارتباط حسی – حرکتی A/D است و دو بررسی را هدایت می کند تا فرضیه هائی را اثبات نمایند که از این تصور کلی ریشه می گیرند. با مورد خطاب قرار دادن مسئله ای که این حوزه بررسی تعریف و سنجش A/D را محدود می سازد، آغاز می کنیم.
موارد متدلو‍ژیکی – سنجش A/D ، ذاتاً مشکل است، زیرا «هدف بررسی (به عبارتی، بستگی ها» برای شرکت کننده داخلی است و مستقیماً برای دیگران قابل مشاهده نیست و زیرا شرکت کنندگام مشغول فعالیت حرکتی می شوند، هنگامیکه بستگیها رخ می دهند. محققین قبلی، روشهای سنجش متعددی را استفاده نموده اند تا استرات‍ژیهای شناختی به کار گرفته بوسیله تمرین کنندگان را مثل ارزشیابیهای قلم – کاغذ و بررسی ساختاری را ارزشیابی نمایند. تقریباً، این معیارها، پس از تمرین و مبتنی بر گزارش نقل شده، تعیین می شود. چامر (1986) معتقد بود که این شکل داده های شخصی، غیر واقعی است، زیرا آشفتگی قصدی دارند. چامر از تحقیق صورت پیرامون اثر استراتژیهای ذهنی در طی فعالیت حرکتی طرفداری نمود. جهت حصول این، جامر ضبط صوتهای کوچکی را به شرکت کنندگان داد و از آنها خواست همه چیز را که به ذهن آنها می آید در حالیکه در یک دوی ماراتون می دوند، بلند نقل نمایند این افکار متعاقباً به عنوان مرتبط یا غیر مرتبط طبق یک سیستم کدسازی دقیقی طبقه بندی شدند.
به صورت آزمایشی، دستیاران تحقیقی ، مطابقت 346/97 را در صورت کدسازی کلامی 30878 طبق این سیستم حاصل نمودند. همه ناهماهنگیهای کدسازی پس از بحث گسترده ای حل شدند. اگر چه این روش تأثیر بر هم ریختگی ناظر به گذشته را کاهش می دهد، بدون محدودیت نیست. بحث می شود که شرکت کنندگان ممکنست درباره گزارش افکار خاص یا یافتن برخی از کلمات انتزاعی یا بسیار خلاصه، آگاه هستیم.
به علاوه، کلامی سازی افکار ممکنست بر آنچه واقعاً پیرامون آن اندیشه می شود، شاید به افزایش ارتباط گزارشها تأثیر گذارد. همچنین عامل بالقوه ای برای یک تأثیر مطلوب اجتماعی وجود دارد که شرکت کنندگان تلاش می کنند تا نوع واکنشهائی را که فکر می کنند محققین به دنبال آن هستند، فراهم آورند.
معیار A/D ، احتمالاً حوزه مشکلی برای محققین خواهد ماند. همه روشهای سنجش نکات قوت و محدودیتهای ذاتی را داراست. مهم است که محققین نسبت به این محدودیتها و تأثیر بالقوه گزینش روش سنجش بر نتایج آنها مطلع هستند.
طبقه بندی بستگیها، نیز به خاطر روشهای نسبتاً متفاوتی که در A/D عملیاتی شده اند، مسئله ساز است. به خاطر اینکه مورگان (1978) ، ارتباط را با توجه به حسهای حرکتی معرفی نمود، در حالیکه عدم ارتباط را عدم توجه به حسهای حرکتی معرفی نمود. (به هر صورت) مؤلفین دیگر، اصطلاحات گسترده تری را تعریف کرده اند، بنابراین ارتباط شامل ثبت صورتهای داخلی و فاکتور حیاتی مهم در عملکرد می شود، در حالیکه عدم ارتباط مرتبط به انحراف از هر دوی این نوع کلیدها می شود. چامر (1986) از آشفتگی پیرامون آنچه ارتباط و عدم ارتباط بوسیله بکارگیری اصطلاحات افکار (مرتبط با وظیفه) و (غیر مرتبط با وظیفه) معنی می دهند : پیشگیری نمود. افکار ارتباطی شامل هر گونه تفکری می شوند که مرتبط به وظیفه بودند (به عنوان مثال، حسهای حرکتی ، آموزشهای عملکرد و ثبت سرعت)، در حالیکه افکار غیر مرتبط با آنهائی، ترکیب شدند که مرتبط با وظیفه نبودند به عنوان مثال افکار فعالیت بازتابی و حل مسئله) . با درک اینکه کانون عملکرد شمول ذهن ممکنست بسیار ساده باشد، اسیوسنون و بیدل (1998) ، یک مدل دو بعدی را معرفی نمودند که هر دو ویژگی هدایت ذهن (داخلی یا خارجی) و ارتباط وظیفه ( مرتبط یا غیر مرتبط) را در صورت طبقه بندی افکار ورزشکاران در نظر می گیرد. شرایط مرتبط با وظیفه که طبق آنها توجه ذهن بر چیزی تکیه می کند که با وظیفه است و مرتبط در نظر گرفته می شوند در حالیکه شرایط غیر مرتبط با وظیفه، غیر مرتبط در نظر گرفته می شوند افکار مرتبط با وظیفه که دارای کانون توجه داخل (به عنوان مثال حسهای حرکتی) هستند به عنوان ارتباط داخلی طبقه بندی می شوند در حالیکه افکار مرتبط با وظیفه که دارای کانون توجه خارجی هستند، ( به عنوان مثال، استراتژی ارتباط خارجی برچسب داده می شوند. مشتابهاً ، افکار غیرمرتبط با وظیفه دارای کانون توجه داخلی (به عنوان مثال، رویاهای روزانه) به عنوان غیرمرتبط خارجی در نظر گرفته می شوند. یک نمونه طرح کوچک (تعداد = 10 نفر) بررسی 66 ممتاز در دوی ما را تن را تأیید نمود که این چهار مقوله همگی برحسب رشته وسیعی از بستگیهای موجود برای اجراکنندگان آستانه تحمل، متقابلاً مرتبط و غیر مرتبط بودند. به هر صرت، استتلی، پارکمن و تنبام (در مطبوعات) یافتند که تنها بعد مرتبط – غیر مرتبط کانون یادگیری ذهنی، به صورت مفهوم داری به پذیرشهای اعمال قوه کمک می نماید.
یادگیری ذهنی – حرکتی
مستر زوالگس (1998) بررسی ادبیات A/D را در یک دوره 20 ساله صورت دادند و به نتایجی رسیدند اولاً، به کارگیری ارتباط به طور کلی با عملکردهای دو به هم پیوسته می شود، در حالیکه عدم ارتباط با عملکردهای دو به هم پیوسته نمی شود. دوماً : دوندگان به طور کلی عدم ارتباط را در آموشهای د و ارتباط را در یک روی سکه مسابقات ترجیح می دهند. مسترزو الگس پیشنهاد کردند که این دو یافته احتمالاً دو جنبه یک روی سکه هستند. (مسترز والگس ، 1998 ، صفحه 263) که در آن آموزش دو عملاً با سرعت صورت می گرفت که تا حدی کند تراز سرعت یک مسابقه واقعی بود. تا به امروز، رابطه بین استراتژی مرتبط دفعات و عملکرد سریعتر در یک نمونه غیر اجرائی، با استثناء قابل توجه اسپینک و لانگهارت (1986) مقرر نشده است در جائیکه شناگران با به کارگیری یادگیری ذهنی مرتبط به طور قابل توجهی سریعتر از شناگرانی که یادگیری ذهنی غیرمرتبط استفاده کردند، شنا نمودند.
مسترز والگس (1998)، عدم وجود یک تئوری کامل را مبنی بر به کارگیری استراتژیهای شناختنی به عنوان یک ضعف عمده در ادبیات نقل نمودند. تئوریهائی که تلاش نموده اند تا کاربرد استراتژیهای A/D را که سطح مهارت ورزشکار و دلایل دویدن به عنوان بهم پیوستگیهای ممکن یادگیری ذهنی را معرفی نماید، مطرح کنند. مورگان و پالاک (1977) تأیید نمودند که دوندگان ممتاز مایلند تا استراتژیهای ذهنی مربتط را به کار گیرند، در حالیکه دوندگان غیر ممتاز به وسیله استراتژیهای ذهنی غیر مرتبط مشخص شدند. تاکنون تحقیق متعاقبی همیشه این نتیجه گیری را حمایت نکرده است. مسترزو لامبرت (1989) پیشنهاد نمودند که اینکه یک شخص در حال دویدن مرتبط نمی شود. ممکنست اولاً مرتبط با دلایل وی برای دویدن باشد. بویژه، دوندگان رقیب بیشتری مایلند تا بیشتر از دوندگان رقابتی قبلی مرتبط شوند. این تشریح در خودش به هر صورت نمی تواند مبین به کارگیری ارتباط در تمرین تفریحی و موقعیتهای غیر رقابتی دیگر باشد.
یادگیری ذهنی و RPE – مدرک علمی مرتبط به تأثیر A/D پیرامون اعمال قوه محول شده است. که تا حدی متغیر شده است. در برخی از بررسیها، عدم ارتباط مرتبط به نسبتهای پائینتر اعمال قوه درک یافته شد، در حالیکه دیگران این تأثیر را حمایت نکرده اند. یک محدودیت اساسی که بر اکثر این یافته های تحقیقی تأثیر می گذارد، شکست در کنترل کافی فشار با کار است. بر اساس بررسی ادبیات مدیریت درد، مک کال و مالت (1984) نتیجه گرفتند که انحراف (عدم ارتباط) فقط برای کاهش استرس مؤثر است در حالیکه برای تحریک و انگیزه عامل متوسط است. این یافته در یک بافت تمرین به وسیله تنبام، لیدو ولاویان و دیگران (2004) حمایت شده است که نتیجه گرفتند که تأثیر استراتژیهای غیر مرتبط بر RPE «بار وابسته» (بسته به بار) است. (صفحه 167).
به کارگیری استرات‍ژیهای مرتبط و غیر مرتبط بوسیله تمرین کنندگان، مرتبط با عملکرد وظیفه یا REP ، می تواند مبین مدل (2001) تنبام یادگیری ذهنی به عنوان یک عملکرد فشار تمرین باشد. این مدل از اطلاعات شیوه پردازش ذهن، به ویژه مدل پردازش معادل (1984) رجسکی ریشه می گیرد. رجسکی (1985) یک مدل پردازش معادل را برای درد تطبیق داد که اولاً بوسیله لونتال و اورهارت (1979) ، پیشنهاد شد. مدل پردازش معادل پیشنهاد می کند، اطلاعات حسی و عاطفی، خودآگاهانه به صورت معادل پردازش می شوند، اما در طی پردازش آگاهانه که مشکل است بر منابع مختلف اطلاعات، تکیه نمود، فقط میزانی از اطلاعات در یک مدت زمانی پردازش می شد. در مدل اولیه، لونتال و اورهارت بین احساس و آگاهی مرکزی تمایز قائل شدند. در حالیکه احساس مرتبط به همه ماده پردازش یافته می شود که فردی می تواند در نظر گیرد. آگاهی مرکزی (وجدان بیدار) معرف آن بخش از تحریکهای بالقوه ای است که فردی می تواند در نظر گیرد. از بعد پردازش معادل، فرضیه ای بیان می شد که استرات‍ژیهای غرمرتبط، رفع خستگی را به وسیله در برگیری ظرفیت کانال محدودی به هم می آورند که برای آوردن احساس خستگی در آگاهی مرکزی حیاتی است.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  22 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

پایان نامه بررسی تاثیر سبک رهبری (رابطه مدار و وظیفه مدار) بر رضایتمندی شغلی کارکنان

اختصاصی از فی فوو پایان نامه بررسی تاثیر سبک رهبری (رابطه مدار و وظیفه مدار) بر رضایتمندی شغلی کارکنان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

این فایل در قالب ورد و قابل ویرایش در 130 صفحه می باشد.

 

فهرست مطالب

۱-۱- چکیده ۶
۱-۲- مقدمه: تعریف موضوع و بیان مساله ۸
۱-۳- هدف و اهمیت تحقیق ۱۱
۱-۴- رهبری ۱۳
۱-۵- ویژگیهای رهبر ۱۳
۱-۶- عمده صفات رهبر ۱۴
۱-۷- سبک‌های عمده رهبری ۱۶
۱-۸- رهبری معنوی ۱۷
۱-۹- شبکه مدیریت (رهبری) ۱۷
۱-۱۰- رهبران موفق ۱۹
۱-۱۱- رهبران فرهمند یا خلاق ۱۹
۱-۱۲- فرضیه های تحقیق ۲۰
۱-۱۳- محدودیت های تحقیق ۲۰
۱-۱۴- تعریف نظری اصطلاحات تحقیق ۲۱
۱-۱۵- رضایت شغلی ۲۱
۱-۱۶- سبک رهبری ۲۱
۱-۱۷- کار مندان پژوهشکده مهندسی جهاد کشاورزی تهران ۲۱
۱-۱۸- تعریف عملیاتی اصطلاحات ۲۱
۱-۱۹- رضایت شغلی ۲۱
۱-۲۰- سبک رهبری ۲۱
۱-۲۱- آغاز مدیریت ۲۳
بخش اول ـ رضایت شغلی ۲۴
الف- کارهایی که به اصطلاح هماوردطلب هستند ۲۴
ب- یکسا نی حقوق و مزایا ۲۵
ج ـ شرایط مناسب کاری ۲۵
د ـ همکاران مساعد ۲۶
ه ـ تناسب شغل با فرد ۲۶
مطالعه رسمی رضایت شغلی ۲۷
متغییرهای شخصیتی و رضایت شغلی ۲۸
الف ـ سن (Age) 28
ب ـ جنس (Sex) 28
ج ـ سطح تحصیلات ۲۹
شیوه ابراز نارضایی کارکنان ۲۹
بخش دوم : رهبری ۳۱
مدیریت و فرآیندهای آن ۳۱
تعریف رهبری ۳۱
انتخاب و انتصاب رهبران و سرپرستان ۳۲
نظریه های رفتار رهبری ۳۳
الف ـ نظریه های خصوصیات فردی رهبری ۳۳
ب ـ نظریه های رفتار رهبری ۳۵
سیستم های مدیریت لیکرت ۳۶
تئوری سبک مدیریت ۳۹
۱-۲۲- ۱-۸-۲- سبک مدیریت وظیفه مدار ۴۰
۱-۲۳- ۲-۸-۲- سبک مدیریت رابطه مدار ۴۰
۱-۲۴- نظریه اقتضائی در مدیریت ۴۰
۱-۲۵- الف- سبک آمرانه ۴۱
۱-۲۶- ب- سبک متقاعد کننده ۴۱
۱-۲۷- ج- سبک مشارکتی ۴۱
۱-۲۸- د- سبک تعویضی ۴۲
نظریه مسیر ـ هدف ۴۲
تئوری موقعیتی هرسی بلانچارد (تئوری سیکل زندگی ) ۴۳
۱-۲۹- نظریه دو عاملی انگیزش- بهداشت( هرزبرگ) ۴۵
۱-۳۰- نظریه ی X و نظریه ی Y: مک گرگور ۴۶
تحقیقات رهبری دانشگاههای ایالت اوهایو ۵۰
تحقیقات رهبری دانشگاه میشیگان ۵۲
۱-۳۱- تبیین ویژگی‌های مدیران از دیدگاه حضرت علی (ع) در نهج‌البلاغه ۵۳
۱-۳۲- ۱ – خصوصیات و معیارهای تخصصی ۵۴
۱-۳۳- ۲- خصوصیات و معیارهای ارزشی ۶۰
۱-۳۴- ۳- معیارهای مکتبی (خبر گزاری فارس ,اردیبهشت ۱۳۸۶) ۶۷
۱-۳۵- تئوری رهبری علی(ع) ۶۷
رضایت شغلی کارکنان ۷۰
۱-۳۶- تاثیر سن بر سبک های رهبری و رفتار میران ۸۰
۱-۳۷- بررسی رابطه‌ی بین سبک رهبری مدیران با رضایت شغلی معلمان ۹۱
۱-۳۸- بررسی تاثیر سبک های مدیریت وظیفه مدار و رابطه مدار بر رضایت شغلی کارکنان شرکت های توزیع برق استان تهران ۹۲
۱-۳۹- رابطه سبک رهبری با رضایت شغلی معلمان ورزش زن ۹۴
۱-۴۰- سبک های رهبری مدیران و ارتباط آن با رضایت شغلی کارکنان پرستاری ۹۵
۱-۴۱- نگرش مدیریت در اثر بخشی سازمان ۹۶
۱-۴۲- شیوه های ایجاد انگیزه در کارکنان ۱۰۳
۱-۴۳- شناخت مبانی مدیریت تغییر ۱۰۹
۱-۴۴- روش تحقیق ۱۱۴
جامعه آماری ۱۱۵
نمونه آماری ۱۱۵
روش نمونه گیری ۱۱۶
متغیرهای تحقیق ۱۱۷
متغیرهای کنترل ۱۱۷
۱-۴۵- روش سنجش متغیرها ۱۱۸
روش جمع آوری داده ها و اطلاعات ۱۱۹
قابلیت روایی و پایائی پرسشنامه ۱۲۰
الف ـ بررسی روایی ( Validity ) 120
اندازه گیری خشنودی شغلی ۱۲۱
ب ـ بررسی پایائی پرسشنامه) ( Reliability 123
تدابیر تامین اعتبار آزمایش ۱۲۳
۱-۴۶- فهرست منابع ۱۲۷
۱-۴۷- منابع انگلیسی ۱۲۹

1-1- فهرست منابع

منابع فارسی

ابراهیمی ، سید احمد (۱۳۸۲) مطالعه تطبیقی سبک رهبری امام علی (ع) با سبکهای رهبری موجود .دانشنامه ،۱،ص ۱-۲-۴.

احسانی ،محمد و حاج هاشمی ، مینا (۱۳۸۴) رابطه سبک رهبری با رضایت شغلی معلمان ورزش زن .پایان نامه کارشناسی ارشد چاپ نشده ، دانشگاه شهید بهشتی.

اختری شجاعی،ابراهیم و نظری ،علی اکبر و وحیدی،رضا قلی .(۱۳۸۳) سبک های رهبری مدیران و ارتباط آن با رضایت شغلی کارکنان پرستاری شاغل در مراکز آموزشی درمانی وابسته به علوم پزشکی تبریز . پایان نامه کارشناسی ارشد چاپ نشده، دانشگاه علوم پزشکی تبریز.

ایران نژاد پاریزی ،مهدی و ساسان گهر ،پرویز (۱۳۷۵). سازمان و مدیریت – از تئوری تا عمل . تهران : موسسه بانکداری ایران.

رابینز ،استیفن پی (۱۳۷۸). مدیریت رفتار سازمانی . (ترجمه ی علی پارسائیان و سید محمد اعرابی ) تهران : موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی . (تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی ۱۹۸۱).

رحیمی ،علی .(۱۳۸۷)  بررسی تاثیر سبک های مدیریت وظیفه مدار و رابطه مدار بر رضایت شغلی کارکنان شرکت های توزیع برق استان تهران . پایان نامه کارشناسی ارشد چاپ نشده ، دانشگاه شهید بهشتی .

سالاری ،محمد . (۱۳۸۷)شیوه های ایجاد انگیزه در کارکنان . پایان نامه کارشناسی چاپ نشده ،دانشگاه آزاد تهران مرکزی .

شریفی ،حسن پاشا . (۱۳۷۹) اصول روان سنجی و روان آزمایی . تهران : رشد .

ضیایی ،محمد حسن . (۱۳۸۱)بررسی تاثیر سبک رهبری مدیران با رضایت شغلی کارکنان شرکت برق استان سیستان و بلوچستان . پایان نامه کارشناسی ارشد چاپ نشده،دانشگاه تهران .

مصدق راد ،علی محمد . (۱۳۸۱) کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی . انتشارات دیباگران تهران.

مهداد،علی (۱۳۸۱)روانشناسی صنعتی و سازمانی . تهران :انتشارات جنگل.

مهدی زاده ،مریم.(۱۳۸۶)بررسی رابطه ی بین سبک رهبری مدیران(براساس نظریه اقتضایی فیدلر)با رضایت شغلی معلمان در دوره های تحصیلی ابتدایی ،راهنمایی ،متوسطه شهرستان نوشهر . پایان نامه کارشناسی ارشد چاپ نشده،دانشگاه علامه طباطبایی .

هرسی و بلانچارد .(۱۳۷۵)مدیریت رفتار سازمانی .(ترجمه ی علی علاقه بند ) تهران : انتشارات امیر کبیر .( تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی ۱۹۸۰)

رضایت شغلی کارکنان (۱۳۸۴،بهمن ) خبرنامه دانشکده علوم اداری و اقتصادی دانشگاه اصفهان . شماره ی ۴ .

فصلنامه مدیرساز ، پاییز ۱۳۸۲ ،ص ۱۰

چکیده

    سبک رهبری مدیریت یکی از عوامل مؤثر در افزایش میزان رضایت شغلی کارکنان پژوهشکده جهاد کشاورزی  است. این پژوهش با هدف تعیین رابطه بین سبک رهبری مدیران (وظیفه­مداری و رابطه مداری) با رضایت شغلی کارکنان پژوهشکده جهاد کشاورزی  در شهرتهران انجام شده است. در این پژوهش که توصیفی – تحلیلی است، اطلاعات لازم از دو نوع پرسشنامه به دست آمده است. یکی پرسشنامه سنجش سبک رهبری و دیگری پرسشنامه رضایت شغلی (JDI) نام دارد و این پرسشنامه بعد از سنجش اعتبار در میان نمونه­ها توزیع شد.جامعه آماری شامل کلیه کارکنان است که در این پژوهشکده مشغول به کار هستند که ۷۵ نفر از طریق نمونه گیری تصادفی ساده انتخاب شدند . از این تعداد ۵ نفر افت آزمودنی بود .تجزیه و تحلیل داده­های پژوهشی در دو سطح آمار توصیفی و استنباطی با استفاده از نرم افزار SPSS صورت گرفته است. در سطح آمار توصیفی از مشخصه­های آماری نظیر فراوانی، درصد، میانگین ،انحراف معیار و جداول بود و در سطح آمار استنباطی متناسب با سنجش داده­ها و مفروضات از آزمون­ t دو گروهی مستقل جهت تجزیه و تحلیل داده­ها استفاده شد.

۱-۱- مقدمه: تعریف موضوع و بیان مساله

از آنجا که امروزه مدیریت نقش بسزایی را در اداره فعالیتها و زندگی اجتماعی بشر ایفا می نماید ، به مدد این توانمندی است که مأموریتها و اهداف سازمان تحقق می یابد و از امکانات موجود بهره برداری می شود و توانائیها و استعداد انسانها از قوه به فعل در می آید . مدیران در انجام وظایف خود فرآیندی را دنبال می کنند که شامل اجزایی چون برنامه ریزی ، سازماندهی ، نظارت و کنترل ، انگیزش ، ارتباطات ، هدایت و تصمیم گیری است . مجموعه این فعالیتهاست که مدیریت را شکل می دهد و هماهنگی و میل به اهداف سازمان را میسر می سازد.

   مدیریت مستلزم پدید آوردن و نگهداری محیطی است که در آن افراد با هم و به صورت گروه در دستیابی به هدفهای مشترک تلاش و کوشش وا می دارد .

   مدیر در نقش رهبری می توان سبکهای مختلف رفتاری را با کارکنان داشته باشد . رضایت کارکنان از شغل خویش و ارزشیابی صحیح از عملکرد افراد حائز اهمیت است . مدیران لازم است تا استعداد و توانایی کارکنان مؤسسه خود را با انتخاب سبک مناسب رهبری به سوی بازدهی بالا سوق دهند .

   مدیران روشهای متفاوتی در اداره سازمانهای خود دارند . هر یک می کوشند تا با کمترین هزینه در حداقل زمان بهترین بهره از امکانات موجود ببرند و کارایی و اثربخشی سازمان را حد ممکن بهینه سازند اما چرا تعدادی از مدیران موفق و تعدادی ناموفق هستند . مدیرانی که علاوه بر داشتن استعداد ذاتی ، اصول رایج در مدیریت و تکنولوژی روز را فرا گرفته و خود را هماهنگ با زمان پیش برد ، احتمال موفقیتشان زیادتر از مدیـرانی خواهد بود که بهره گیری از امکانات آموزش مدیریت بخواهند به پیش بتازند . اطلاع و آگاهی از روشـها و سبکهای رهبـری سازمان به منظور شناسـایی و تأثیـر آن بر رضایت شغلی کارکنان می تواند گامی مؤثر در جهت ارتقاء و بهبود بهره وری پژوهشکده مهندسی جهاد کشاورزی تهران باشد .

   نوع برخورد مناسب مدیران سبب ایجاد روحیه قوی در کارکنان می شود و میزان خشنودی آنها را در کار و حرفه بالا می برد . طبیعتاً این روحیة بالا و این میزان خشنودی در کار کارکنان تأثیر بسزایی دارد و موجب دلگرمی آنها می شود و در نتیجه سبب می گردد که کارکنان با جدیت بیشتری فعالیت نماینـد . مسلماً این امـر باعث توسعه اقتـصادی و اجتماعی و فرهنگی و سیاسی کشور خواهد شد . کارائـی و رضایت شغـلی در هر سازمان مورد توجه است هـر فرد وقتی وارد سازمان می شود با مجموعه ای از خواسته ها و نیازها ، تجربیات گذشته که بر روی هم انتظارات شغلی او را می آفرینند به کار می پردازد و انتظار دارد اشتغال ، نیازها و توقعات او را برآورده سازد و برای او نهایت رضایت را تأمین نماید خشنودی و یا رضایت شغلی مجموعه ای از احساسها و نگرشهای مثبت است که فرد با آن به کار خود می نگرد و عوامل بسیاری در آن مؤثر می باشد . از بین عوامل گوناگون سعی بر آن داریم که تأثیر سبک های رهبری مدیران برمیزان خشنودی کارکنان را مشخص نمائیم .

مصدق راد (۱۳۸۱) می نویسد:

      مدیریت در حقیقت هماهنگی منابع مادی و انسانی به منظور دستیابی به اهداف سازمانی به طریقی است که مورد قبول جامعه باشد. سازمانها به مدیران و کارکنان اثربخش و کارآمد نیاز دارند تا بتوانند به اهداف خود در جهت رشد و توسعه همه جانبه دست یابند. مدیر به عنوان نماینده رسمی سازمان برای ایجاد هماهنگی و افزایش بهره وری در رأس سازمان قرار دارد. موفقیت سازمان در تحقق اهداف در گرو چگونگی اعمال مدیریت و سبکهای موثر رهبری مدیر است. مدیر در نقش رهبری سازمان می تواند سبکهای متفاوتی را در هدایت نیروی انسانی انتخاب کند. الگوهای رفتاری مناسب مدیر در هر سازمان باعث بوجود آمدن روحیه و انگیزش قوی در کارکنان می شود و میزان رضایت آنها را از شغل و حرفه خویش افزایش می دهد. مدیران با استفاده از سبک صحیح رهبری می توانند رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان و بهره وری سازمان خود را افزایش دهند.

رهبری به عنوان یکی از وظایف مهم مدیران علم و هنر نفوذ در افراد به منظور دستیابی به اهداف می باشد.سبک رهبری یا مدیریت تعیین کننده جو، فرهنگ و راهبردهای حاکم بر سازمان است. سبک رهبری مجموعه ای از نگرشها، صفات و مهارتهای مدیران است که بر پایه چهار عامل نظام ارزشها، اعتماد به کارمندان، تمایلات رهبری و احساس امنیت در موقعیتهای مبهم شکل می گیرد. سبک رهبری مدیران، بیانگر چگونگی تعامل آنها با  کارکنان تحت سرپرستی می باشد.

موضوع رهبری مورد توجه بسیاری از پژوهشگران واقع شده است. نتایج این پژوهشها منجر به ارایه و توسعه تئوری های مختلفی در زمینه سبکهای رهبری مدیران شده است. بررسی این تئوریها طیف وسیعی از سبکهای رهبری از سبکهای آمرانه و استبدادی تا سبکهای مشارکتی و تحولگرا را نشان می دهد. سبکهای مختلف رهبری عبارتند از: سبکهای آمرانه، هرج و مرج طلب، بروکراتیک، دموکراتیک، مشورتی، مشارکتی, تحولگرا، عملگرا و … .باید خاطر نشان نمود که یک سبک رهبری خاص برای همه موقعیت ها مناسب نمی باشد. از این رو یک مدیر می تواند در موقعیت های گوناگون سبک های متفاوت را برای رهبری کارکنان خود با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمان و بلوغ سازمانی کارکنان برگزیند.

امروزه کارکنان از تحصیلات بالایی برخوردار هستند و کارها بیشتر تخصصی شده است، بنابراین نمی توان مثل گذشته آنها را وادار به انجام کار کرد. در سازمانهای امروزی نیاز بیشتری به مشارکت کارکنان در مدیریت سازمان می باشد. در حقیقت تغییر سبک مدیریت از حالت مدیریت استبدادی به سمت مدیریت مشارکتی منجر به موفقیت هر چه بیشتر سازمان می گردد .سبک رهبری که منجر به مشارکت گروهی کارکنان و تشکیل گروههای کاری گردد، موجب انجام اثربخش، کارآمد، منظم و هماهنگ کارها می گردد . علاوه بر این، بکارگیری سبک رهبری حمایتی و مشارکتی منجر به افزایش لذت انجام کار در کارکنان  می گردد.

 امروزه سازمانهای بهداشتی و درمانی با چالشهای جدیدی مواجه هستند.بیماران متقاضی خدمات با کیفیت بالا با حداقل قیمت ممکن می باشند.  برآورده سازی نیازها و انتظارات بیماران روز به روز مشکلتر می شود. بنابراین مدیران باید به دنبال راههایی باشند که بتوانند بطور اثربخش و کارآمد خدمات مورد نیاز بیماران را فراهم سازند . ارایه بهینه خدمات درمانی و بهبود فرآیندهای بیمارستانی بدون مشارکت کلیه نیروی انسانی و ارایه خدمات مستمر، مطلوب و مؤثر توسط ایشان امکان پذیر نمی باشد. ارایه خدمات بهداشتی و درمانی اثربخش به جامعه تا حد زیادی به کار گروهی کارکنان بهداشتی و درمانی و سبک رهبری و مدیریت این سازمانها بستگی دارد.

     در بخش بهداشت و درمان، بیمارستان یکی از سازمانهای مهم ارایه دهنده خدمات بهداشتی درمانی می باشد که با تسهیلات ویژه خود در بازگشت سلامت جسمانی و روانی افراد بیمارجامعه، آموزش نیروهای متخصص بخش بهداشت و درمان، پژوهشهای پزشکی و در نهایت ارتقاء سطح سلامت جامعه نقش اساسی ایفا می کند

مدیران بیمارستانها مسئول ایجاد محیط کاری هستند که در آن مراقبتهای بهداشتی و درمانی با کیفیت بالا و به صورت هزینه اثربخش ارایه شوند.(مصدق راد، ۱۳۸۱)

۱-۲- هدف و اهمیت تحقیق

  هدف از تحقیق بررسی میزان تأثیر سبک های رهبری(مردم گرا و وظیفه گرا) بر رضایت شغلی کارمندان پژوهشکده مهندسی جهاد کشاورزی تهران است که در اینجا با توجه به سبک رهبری بکار رفته و رابطه آن با رضایت شغلی کارکنان واینکه کدام سبک در مقایسه موفقیت بیشتری برای سازمان فراهم می سازد مورد بررسی قرار می دهد . از اینجاست که تعیین و اندازه گیری موفقیت مجموعه تحت رهبری هر مدیر و مقایسه آن با موفقیت مدیریتهای مشابه ضرورت می یابد .

ضیائی (۱۳۸۱) می نویسد:

   تردیدی نیست که موفقیت هر سازمان یا گروه در سازمان تا حد زیادی به شایستگی رهبر بستگی دارد . چه اینکه سازمان مورد نظر یک واحد تجاری ، نهاد دولتی ، آموزشی یا مذهبی باشد . شایستگی رهیری سازمان تعییـن کننده شایستگی سازمـان خواهد بود . رهبـران موفق همـواره در پی ایجاد تحول اند و میکوشند تا از موقعیتها بیشترین استفاده را ببرند ، در زیردستان و پیروان خود ایجاد انگیزش کنند تا بازدهی خود را بالا ببرند و اشتباهات خود را اصلاح کرده و سازمان را در جهت اهدافش سوق می دهند.

     رهبری یکی از وظایف پر اهمیت مدیریت است . بدون رهبری اثربخش استفاده  از توانائیهای کارکنان ممکن نمی شود . اگر رهبری یک سازمان ، سبک مناسب با موقعیت کارکنان را انتخاب کند این خود باعث رضایت شغلی و افزایش کارائی در افراد کرده و سازمان را در جهت بهبود بهره وری هدایت می کند . ولی روش نادرست رهبر در برخورد با کارکنان ، عدم رضایت شغلی و کاهش کارائی و انگیزه را در کارکنان در پی خواهد داشت. و این بازدهی سازمان را کاهش می دهد. بنابراین انجام پژوهشی در این زمینه به منظور شناسایی مناسب ترین سبک رهبری در مجموعة مورد مطالعه می تواند راهنمائی مناسب برای مدیران و سیاستگزاران شرکت در جهت ارتقاء و بهبود رضایت شغلی کارکنان باشد . (ضیائی ,۱۳۸۱ ص ۴)

    امروزه سازمان ها روی گزینش و آموزش رهبران در تمام سطوح از سرپرستی سطح  اول تا بالاترین سطوح اجرایی تاکید زیادی دارند. روانشناسان ص / س به این نکته پی     برده اند که  موفقیت و شکست یک سازمان به طور گسترده به کیفیت رهبران آن وابسته است . تفاوت اساسی میان یک سازمان موفق و غیرموفق غالبا بر حسب رهبری تعریف می شود. نیمی از موسسه های بازرگانی تازه تاسیس در دو سال اولیه با شکست مواجه می شوند ولی فقط یک سوم  آنان تا سال پنجم دوام می یابند.در اکثر موارد شکست بنگاه های تجاری به رهبری ضعیف مربوط است . و آن شگفت آور نیست که حداکثر تلاش سازمان ها معطوف به گزینش وتوسعه  و حمایت از مدیران رده های مختلف و مدیران اجرایی می گردد و آنان می کوشند که از توانایی های رهبری مدیرانشان به عالیترین وجه سود برند.علاوه بر این در تلاشهای گزینش و آموزش روانشناسان ص / س تحقیقات قابل ملاحضه ای در مورد رهبران انجام داده اند.(مهداد ,۱۳۸۱,ص۸۳)

۱-۳- رهبری

    گروهی ، رهبری را بخشی از وظایف مدیریت می دانند و گروهی دیگر برای رهبری مفهوم وسیع تری نسبت به مدیریت قائلند و ان را توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت هدف های معین می دانند و یا ان را فعالیت هایی می دانند که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت کسب اهداف گروهی تحت تاثیر قرار می دهد.

   اگر رهبری نفوذ در دیگران جهت کسب هدف باشد، مدیریت نفوذ درهمکاران جهت کسب اهداف سازمانی است.

    در رهبری اهداف می توانند گوناگون باشند ولی در مدیریت اهداف سازمانی اولویت دارد. اگر فردی در رده عملیاتی بر تصمیم مدیر عالی سازمان اثر بگذارد در آن صورت آن فرد در این مورد رهبر است و مدیر عالی پیرو .

۱-۴- ویژگیهای رهبر

    فهرست صفات ویژه رهبر هر روز طولانی تر می گردد . پژوهشگران در این مورد حتی بین خود نیز نتوانسته اندبه توافق برسند. بسیاری صفات ویژه شخص رهبر را بدون توجه به محیط مورد بررسی قرار داده و به ارتباط میان اعمال رهبری و صفات شخصی رهبری توجهی نکرده اند ، در صورتیکه به نظر میرسد رهبران باید دارای صفات خاصی باشند .البته مطالعات نشان میدهد که برخورداری رهبران از صفات ویژه در مقایسه با عموم مردم احتمالا چندان زیاد نیست و این برتری و ویژگی نسبی از ۱۵% تجاوز نمی کند که خود این رقم نیز در مورد گروه های مختلف دارای نوسان است.

۱-۵- عمده صفات رهبر

-        هوش: معمولا رهبران باهوش تر از پیروان خود هستند زیرا کار رهبری نیازمند تجزیه و تحلیل مشکلات است.

-        بیان رسا: علاوه بر هوش رهبر برای نفوذ در پیروان و ترغیب انان به متابعت از خود باید از بیان رسایی نیز برخوردار باشد.

-        رشد اجتماعی و وسعت نظر: ظرفیت فکری و نفسانی رهبر باید به گونه ای باشد که از لحاظ روحی مغلوب ناکامی ها یا مغرور از موفقیت نگردد.

-        انگیزش درونی: رهبران میل زیادی به موفقیت دارند پس از دست یافتن به یک هدف توقعات انها زیاد شده به کسب هدف های بالاتری می اندیشند هر موفقیتی موجب موففقیت دیگری برای انها می گردد. اگر چه تلاش های انان بیشتر متوجه بر اوردن تمایلات به اهداف ایشان است اغلب دوست دارند که به نحو منصفانه ای از پاداش های مالی نیز بهره مند گردند. رهبر طرز تلقی و ارزش های درونی خویش را نمی تواند از کارکنانش پنهان دارد زیرا باید با اندیشه وعملش ایشان را تحت تاثیر قرار دهد بنابراین رهبر باید ارزش هایی را به کارکنان ارائه دهد که ضمن احترام ایشان در انان تاثیر بگذارد. چون اگر رهبری فقط به ارضای تمایلات خویش بیاندیشد دچار مشکلات فراوانی خواهد شد.

   لیکرت و همکارانش در موسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان معتقند که تمام منابع (انسانی و سرمایه ای) در یک موسسه به مدیریت مناسبی نیازمندند.

نتیجه تحقیقات انان در سبک های چهار گانه زیر مطرح شده است:

   سیستم سبک یک: مدیریت, اعتماد و اطمینان به زیردستان ندارد. بیشتر تصمیم ها و تعیین اهداف در رده بالای سازمان اتخاذ شده و بر اساس سلسله مراتب ابلاغ میگردد. زیر دستان مجبور به کار می شوند و ترس و تهدید و تنبیه بر محیط کار حاکم است پاداش ها در جهت ارضای نیاز های جسمی و ایمنی است. تعامل جزئی و همراه با ترس و عدم اعتماد است. کنترل به طور متمرکز از سطوح بالا انجام میگیرد و سازمان غیر رسمی به طور کلی مخالف اهداف سازمان شمرده می شود.

سیستم سبک دو: مدیریت, اعتماد و اطمینان نسبتا زیادی به زیر دستان دارد. تصمیم های بسیاری در چهارچوبها ی از پیش تعیین شده در سطح پایین اتخاذ می گردد. از پاداش و تنبیه واقعی و یا باالقوه برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده می شود. ارتباط میان مافوق با مادون همراه با ترحم و دلسوزی و از جانب مادون همراه با ترس و احتیاط است. بیشتر تصمیم گیری ها و تعیین هدف ها در رده بالای سازمان انجام می گیرد. در فرایند کنترل تا حدی تفویض اختیار می شود و اگر چه سازمان غیر رسمی تشکیل می شود ولی همیشه در برابر اهداف سازمان رسمی از خود مقاومت نشان نمی- دهد.

سیستم سبک سه: در این سیستم مدیریت نه به طور کامل ولی اعتماد و اطمینان قابل ملاحظه ای به زیر دستان دارد. تعیین خط مشی و تصمیم گیری های عمومی در سطح بالا انجام می گیرد ولی ارتباط زیر دستان در سلسله مراتب دو طرفه است برای ایجاد انگیزه در زیردستان از تدبیرهای در جریان امور قرار دادن نسبی افراد و از پاداش و تنبیهات, گاهگاهی استفاده می- شود. ارتباط میان مافوق و زیر دست نسبتا متقابل است که با اعتماد و اطمینان خوبی برقرار میباشد. قسمت اعظم فرایند کنترل به قسمت پایین سلسله مراتب تفویض و با یک حس مسئولیت در هر دو سطح بالا و پایین اجرا می گردد. با این روش کنترل سازمان غیر رسمی ممکن است تشکیل شود ولی یا از اهداف سازمان رسمی حمایت خواهد کرد و یا مقاومت جزئی در برابر ان می نماید.

سیستم سبک چهار: در این سیستم اعتماد و اطمینان کامل نسبت به زیردستان دارد. تصمیم گیری به طور گسترده ای در سراسر سازمان پخش است. ارتباطات در اشکال عمودی, افقی و مورب در میان سلسله مراتب جریان دارد.

 فرایند کنترل به علت درگیری کامل رده های عملیاتی به صورت گسترده ای پخش شده است. سازمان های رسمی و غیر رسمی غالبا یکی است بنابراین تمام نیروها کوشش های خود را جهت کسب اهداف بیان شده در سازمان به کار می گیرند.

۱-۶- سبک‌های عمده رهبری

بسیاری از صاحب نظران مدیریت معتقدند سبک رهبری مدیر اساسا تحت تاثیر نگرش وی نسبت به کارکنان است به بیان دیگر عامل عمده- ای که سبک رهبری را تحت تاثیر قرار می دهد شیوه نگرش مدیر نسبت به نقش خود و کارکنان است. اگر مدیر, کارکنان را افرادی بداند که تحت هدایت او کار می کنند سبکش محافظه کار است.

اگر مدیر خود را همکاری نسبت به کارکنان بداند که مسئولیت های معین بیشتری و وظایف متفاوتی دارد سبکش را لیبرال (مشارکتی)گویند.

بیشتر مدیران دارای سبکی هستند که با ویژگی های خودشان انطباق دارد یا برایشان سهل تر است و تنها معدودی از مدیران می توانند سبک خود را با شرایط و افراد گوناگون منطبق سازند.

تمامی صاحب نظران مدیریت حتی طرفداران سبک لیبرال اذعان دارند سبکی که در گذشته و حال در جهان غلبه داشته سبک محافظه کار بوده, گواینکه طرفداران سبک لیبرال پیش بینی می کننند که در اینده سبک لیبرال غلبه خواهد کرد.

دانلود مقاله درمورد وظیفه کنترل

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله درمورد وظیفه کنترل دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

وظیفه کنترل

مقاله ای مفید و کامل

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:29

فهرست مطالب :

وظیفه کنترل

کنترل

فرآیند کنترل

استانداردهای کمی

مراحل اندازه گیری عملکرد

مقایسه عملکرد با استانداردها

ارزیابی انحرافات

اقدامات اصلاحی

مفهوم رفتاری کنترل

چکیده :

کنترل یکی از وظایف مهم مدیریت به شمار می رود. این وظیفه به قدری حایز اهمیت است که بعضی از نویسندگان مدیریت معتقدند که مدیریت خوب به داشتن نظام کنترل موثر بستگی دارد. « ارل استرانگ » و « رابرت اسمیت » نیاز به کنترل را چنین توجیه می کنند.

نقطه نظرهای متضادی درباره بهترین روش اداره سازمانها وجود دارد. اما نظریه پردازان و همچنین مدیران اهل عمل توافق دارند که مدیریت خوب مستلزم کنترل موثر است. ترکیبی از هدفهای خوب برنامه ریزی شده، ایجاد سازمان قوی، هدایت و رهبری موثر و اعمال انگیزش در صورتی به موفقیت کمک می کنند، که یک سیستم کنترل کافی وجود داشته باشد.

کنترل فرآیندی است که از طریق آن مدیران اطمینان حاصل می کنند که عملکرد سازمان با فعالیتهای برنامه ریزی شده تطبیق دارد. دربرنامه ریزی فعالیتهای یک سازمان، هدفهای اساسی و روشهای دست یافتن به آنها مشخص می شوند. فرآیند کنترل میزان پیشرفت به سوی هدفها را می سنجد و مدیران را قادر می سازد تا انحرافات برنامه ها را کشف کنند و اقدام اصلاحی به عمل آورند.

غالباً افراد مختلفی وظیفه برنامه ریزی و کنترل را انجام می دهند، لکن برای این که هر دو وظیفه به طور موثر انجام شوند، با هم ارتباط برقرار می کنند. از این روست که « کونتز »، « اُدانل » و « وایهریخ » برنامه ریزی و کنترل را به دو تیغه یک قیچی تشبیه می کنند، به این معنی که قیچی فقط با دو تیغه برنده می تواند کار کند.

فرآیند کنترل

کنترل فرآیندی است که به طور مستمر عملکرد جاری را به منظور حصول اطمینان از این که منجر به وصول هدفهای از پیش تعیین شده می شود، اندازه گیری می کند. نتایج مطلوب از طریق فرآیند برنامه ریزی مشخص می شود و کنترل، عملکرد را با توجه به استانداردهای معین می سنجد. به این ترتیب، کنترل تلاشی است منظم که با توجه به هدفهای از پیش تعیین شده، استانداردهای عملکرد را مشخص می کند، عملکرد واقعی را با معیارهای معین مقایسه می کند، انحرافات و درجه اهمیت آنها را تعیین می کند و اقدامات اصلاحی را در صورت لزوم معمول می دارد.

کنترل، شامل چهار مرحله است که ذیلاً مورد بحث واقع می شوند:

استقرار استانداردها با توجه به هدفهای از پیش تعیین شده .

این مرحله ممکن است تعیین استانداردهایی برای هر عمل را ( از فروش و هدفهای تولید گرفته تا حضور کارکنان و مسایل ایمنی آنان ) شامل شود. به منظور این که این مرحله موثر واقع شود، استانداردها باید مشخص و دارای معنی و مفهوم باشند، و چنانکه اشاره شد مورد قبول مسئولان مربوط قرار گیرند.

استانداردهایی که در برنامه ها تعیین می شوند باید قابل اجرا باشند. بیان و تعبیر و تفسیر هدفهای کلی مانند « تعلیم و تربیت بهتر » یا « منافع بیشتر » موجب ابهام می شود.

هدفها باید تا آنجا که ممکن است بر حسب واحد قابل اندازه گیری بیان شوند. فی المثل، باید بر حسب تعداد واحدهایی که در هر ساعت تولید می شود یا مقدار سودی که از هر قلم کالا عاید سازمان می شود ذکر شده باشند. چنانچه بیان هدفها مانند «افزایش روحیه »، « بهبود روابط اجتماعی »، « استقرار انضباط » یا « خلاقیت » به صورت کمی امکان پذیر نباشند، باید سعی کرد که مفهوم این هدفهای کیفی به وضوح فهمیده شوند و مکانیسم کنترلی طرح ریزی شود که در شرایط مزبور به اندازه گیری عملکرد کمک می کند.

این نوع مکانیسم های کنترل ماهیتاً ذهنی هستند و لذا تصمیم گیری باید بر مبنای قضاوت شخصی صورت بگیرد.

استانداردهای کمی

بعضی از استانداردهای مکی که با استفاده از آنها می توان عملکرد را اندازه گیری کرد عبارتند از :

• استانداردهای زمان - برای استفاده از این استانداردها، هدف بر مبنای زمان مشخص که برای انجام وظیفه خاصی ضروری است تعیین می شود. به عنوان مثال تعداد واحدهای تولید شده یا تعداد صفحات تایپ شده در هر ساعت و یا تعداد تلفن های انجام شده در روز از جمله استانداردهای زمان هستند.
• استانداردهای هزینه - این استانداردها، هزینه هر واحد فعالیت را نشان می هند، هزینه مواد برای ساختن هر واحد کالا، هزینه افرادی که روی کالای به خصوصی کار می کنند، یا هزینه توزیع هر واحد کالا و نظایر آن در شمار استانداردهای هزینه محسوب می شوند.
• استانداردهای درآمد- استانداردهای درآمد در واقع درآمد مالی است که در نتیجه یک فعالیت خاص عاید می شود. فی المثل، حجم فروش در ماه یا مقدار فروش انجام شده در سال توسط یک نفر فروشنده به عنوان استاندارد درآمد منظور می شود.
• بهره وری - هدفهای بازدهی رمز اساسی سودآوری عملیات هستند باید بر مبنای عملکرد گذشته، درجه ماشینی شدن کار، مهارتها، آموزش و انگیزش کارکنان تعیین شوند. یکی از طریق تعیین بازدهی اندازه گیری واحدهای تولید شده توسط یک فرد در ساعت است.
• سودآوری- سودآوری را می توان به صورت نسبت سود خالص به فروش بیان کرد. این هدف با در نظر گرفتن هزینه هر واحد کالا یا خدمت، وسعت دامنه عملیات و نظایر آن تعیین می شود.
• بازده سرمایه گذاری - بازده سرمایه گذاری یک هدف جامع و مفید است و تمام جوانب موسسه از قبیل فروش کل، سرمایه در گردش، سرمایه گذاری، موجودی کالا در زمان معین، هزینه های تولید، هزینه بازاریابی، هزنیه حمل و نقل و نظایر ان را در بر می گیرد. بازده سرمایه گذاری عبارت است از نسبت سود خالص به مبالغ سرمایه گذاری شده.
• استانداردهای کمی پرسنلی- وفاداری کارکنان نسبت به سازمان و روحیه آنان را تا حدودی می توان با معیارهای کمی سنجید. استانداردهای کمی پرسنلی ممکن است شامل نرخ چرخش کادر، تعداد حوادث ناشی از کار، غیبت، تعداد شکایات و حجم تولید باشد.

اندازه گیری عملکرد

بعد از تعیین استانداردها و هدفها، دومین قدم در فرآیند کنترل، اندازه گیری عملکرد واقعی است. اندازه گیری، فعالیت مستمری است که جمع آوری اطلاعات مربوط به عملکرد را شامل می شود. در صورتی که عملکرد واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده مقایسه شود، حدود انحراف مشخص می شود.

بدیهی است که اندازه گیری عملکرد باید بر حسب واحدی که قبلاً به عنوان معیار تعیین شده است، سنجیده شود. بنابراین، واحد یا معیار اندازه گیری باید به گونه ای روشن تعریف شود و به سهولت قابل تشخیص باشد. همچنین باید در طول یک دوره زمانی دارای ثبات، یکدستی و تجانس باشد. انتخاب واحد برای اندازه گیری عملکرد بستگی به این دارد که اطلاعات مورد نیاز برای کنترل از چه فوریتی برخوردار باشد. در هر حال، تأخیر در اندازه گیری عملکرد موجب می شود که اقدامات اصلاحی لازم به تعویق افتد.

در خصوص ارزیابی عملکرد باید چند عامل را ملحوظ داشت که ذیلاً به آنها اشاره می شود.

• اندازه گیری درون دادها - اندازه گیری درون دادها به این منظور انجام می گیرد که درجه کفایت آنها برای نیل به هدفها مشخص شود. به عنوان مثال میزان اعتباراتی که به توسعه و بهبود راههای روستایی تخصیص می یابد حدود این برنامه را نشان می دهد. همچنین، تعداد تخت خوابهای یک بیمارستان معیاری برای تأمین خدمات درمانی است. در هر حال، اندازه گیری درون دادها شاخص ضعیفی برای قضاوت درباره نتایج است، زیرا وجود درون دادها به خودی خود به این معنی نیست که نتایج مورد نظر به دست آید.
• اندازه گیری برون دادها - چنانکه اشاره شد، ارزشیابی درون دادها فی نفسه درجه بازدهی و نتایج را به حد کافی نشان نمی دهد. این نقیصه می تواند با اندازه گیری برون دادهاف مانند عده بیمارانی که درمان می شوند یا طول جاده ای که ( بر حسب متر مربع ) ساخته و تسطیح می شود ( در مورد دو مثال فوق ) برطرف شود. در هر صورت درجه بازدهی ماهیتاً نسبی است، زیرا حد مشخصی از بازدهی که در همه حال مطلوب باشد، کمتر وجود دارد.
• حد کفایت- حد کفایت، نسبت برون دادها به مقدار تولید مورد نیاز است. حد کفایت در صورتی که دو عامل نیاز و کفایت را بتوان به وضوح تعیین کرد، مقیاس مفیدی است. در صورتی که نیازها تأمین شوند عملکرد در حد کافی است. در هر حال تعیین مقدار تولید مورد نیاز، کار ساده ای به نظر نمی رسد.
• کارآیی- کارآیی عبارت است از نسبت بازده به منابع مصرف شده، باید دانست که کارآیی زمانی مفهوم دارد که بتوان با مقدار معینی از درون دادها، میزان بیشتری از برون دادها را بدست آورد، یا این که حد مشخصی از تولید با مقدار کمتری از منابع، عاید سازمان شود. مقیاس کارآیی برای مقایسه یک فرآیند تولید کالا یا ارائه خدمت در دو زمان مختلف، یا سنجش دو فرآینه تولید مشابه در یک زمان مشخص، مفید است.
• فرآیند تولید- فرآیند تولید عبارت است از جریان تولید کالاها یا ارائه خدماتی که موجب می شود کوششها به نتیجه برسد و یا به عبارت دیگر، درون دادها به برون دادها تبدیل شوند. درک مکانیسم فرآیند تولید، پیش بینی برون دادهای سازمان را به ازای مقدار معینی از درون دادها، تسهیل می کند. برای این که فرآیند تولید موثر باشد، باید آن را به وضوح درک کرد و به طور مکانیکی تجرا کرد.

به عنوان مثال، یک بازاریاب اگر فرآیند بازاریابی را هم خوب درک کرده باشد، نمی داند که آیا تماس حضوری با مشتریان لزوماً موجب فروش می شود یا خیر. در هر حال، اگر فرایند مربوط به تولید کالا یا ارائه خدمت به خوبی درک و به طور مناسب اندازه گیری شود، برون دادها را می توان تابعی از درون دادها به شمار آورد.

مراحل اندازه گیری عملکرد

عملکرد را می توان با استفاده از شیوه های ذیل اندازه گیری کرد:

1-انتخاب نقاط استراتژیک- از آنجایی که کنترل تمام عملیات، اقدامات و مراحل کار امکان پذیر نیست، لذا ضروری است که نقاط استراتژیک برای اندازه گیری انتخاب شوند. بعضی از این نقاط استراتژیک عبارتند از :

الف- درآمد- یک نقطه مهم کنترل استراتژیک، کنترل درآمد است. مقدار درآمد باید معادل میزان برنامه ریزی شده یا در حد قابل انتظار باشد. چنانچه درامد کمتر از حد قابل انتظار باشد، علل آن باید کشف شود و اقدام اصلاحی به عمل آید.

ب- هزینه ها - هزینه کل و هزینه عملیات هر واحد باید محاسبه شوند و به طور ادواری مورد تجدید نظر قرار گیرند.

ج- فهرست موجودی - حداقلی از موجودی اعم از کالاهای ساخته شده و مواد خام باید در انبار به صورت ذخیره نگاهداری شود. هر تغییری در سطح موجودی نشان دهنده افزایش یا کاهش تولید است. وضعیت موجودی در بعضی از موسسات نظیر شرکتهای هواپیمایی و هتل ها کاملاً مصداق دارد و به طور موثر جا و مکان خالی آنها را منعکس می کند.

د- کیفیت محصول - استانداردهای کیفی مخصوصاً در صنایع غذایی، دارویی، سوخت ( مانند گاز و برق ) و صنایع هواپیماسازی و اتومبیل باید تعیین شوند. فرآیند تولید این قبیل محصولات را باید به طور مستمر مورد کنتترل قرار داد و انحرافات را مشخص کرد.

ه- غیبت کارکنان - افزایش غیبت کارکنان منعکس کننده وضع محیط اجتماعی و شرایط کار است. غیبت کارکنان موجب تأخیر در انجام کار و پدید آمدن مسایل حاد می شود. علل غیبت کارکنان باید مورد بررسی قرار گیرد و درباره آن اقدام اصلاحی به عمل آید.

2- تدابیر اندازه گیری ماشینی - این شیوه ها شامل وسایل و ابزارهای فنی است که برای اندازه گیری عملیات، کیفیت محصول از لحاظ اندازه و ترکیب مواد آن و فرآیند تولید به کار می روند. ابزارهای مزبور ممکن است ماهیتاً مکانیکی، الکترونیکی یا شیمیایی باشند. به عنوان مثال، بعضی از وسایل الکترونیکی برای کنترل مسافرین در فرودگاه برای جلوگیری از حمل اقلام غیر مجاز به کار می روند.

3-تجزیه و تحلیل نسبت ها - تجزیه و تحلیل نسبت ها یکی از مهمترین ابزارهای کنترل مدیریت به شمار می آید. این شیوه ها رابطه بین یک متغیر را با متغیر دیگر توضیح می دهند. نسبت های ذیل از مهمترین نسبت هایی هستند که معمولاً برای کنترل اعمال می شوند.

الف- نسبت فروش به سرمایه در گردش خالص- از سرمایه در گردش باید به نحو مفید استفاده شود. در صورتی که چرخش موجودی سریع باشد، سرمایه در گردش اولیه می توناد به طور مکرر مورد استفاده قرار گیرد. از این رو، برای کالاهای فاسد شدنی این نسبت بالاست. هر تغییری در نسبت مزبور نشانه انحراف از معیار تعیین شده خواهد بود. سرمایه گردش باید اقلاً 15 درصد فروش سالانه باشد تا از تأمین مالی فروش جاری اطمینان حاصل شود.

ب- نسبت فروش به موجودی کالا - هر قدر چرخش موجودی کالا بالاتر باشد، سود سرمایه گذاری بیشتر خواهد بود. این نسبت باید حداقل 7 برابر باشد.

ج- نسبت جاری- نسبت جاری عبارت است نسبت دارائیهای جاری به بدهیهای جاری. این نسبت توانائی شرکت را برای پرداخت بدهیهای کوتاه مدت منعکس می کند و باید بین 5/1 تا 6/2 باشد، یعنی وجوه نقد به علاوه مبالغ قابل دریافت، پنجاه درصد بیشتر از بدهیهای جاری باشد.

د- نسبت سود ویژه عملیاتی به فروش- این نسبت، سودآوری یک کسب و کار را در کوتاه مدت، شنان می دهد.

ه- نسبت سود خالص به ارزش خالص داراییهای مادی - ارزش خالص داراییهای مادی عبارت است از تفاوت بین ارزش داراییهای مادی و کل بدهیها. این نسبت برای اندازه گیری سودآوری موسسه در بلند مدت، به کار می رود.

و- نسبت سود خالص در گردش خالص- سرمایه در گردش خالص عبارت است از سرمایه موجود برای انجام عملیات. این نسبت توانایی موسسه را در تأمین عملیات روزانه تعیین می کند. جدول شماره 1-15 اطلاعات بیشتری را در این رابطه ارائه می نماید.

و...

NikoFile

دانلود مقاله درمورد وظیفه کنترل

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله درمورد وظیفه کنترل دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

وظیفه کنترل

مقاله ای مفید و کامل

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:29

فهرست مطالب :

وظیفه کنترل

کنترل

فرآیند کنترل

استانداردهای کمی

مراحل اندازه گیری عملکرد

مقایسه عملکرد با استانداردها

ارزیابی انحرافات

اقدامات اصلاحی

مفهوم رفتاری کنترل

چکیده :

کنترل یکی از وظایف مهم مدیریت به شمار می رود. این وظیفه به قدری حایز اهمیت است که بعضی از نویسندگان مدیریت معتقدند که مدیریت خوب به داشتن نظام کنترل موثر بستگی دارد. « ارل استرانگ » و « رابرت اسمیت » نیاز به کنترل را چنین توجیه می کنند.

نقطه نظرهای متضادی درباره بهترین روش اداره سازمانها وجود دارد. اما نظریه پردازان و همچنین مدیران اهل عمل توافق دارند که مدیریت خوب مستلزم کنترل موثر است. ترکیبی از هدفهای خوب برنامه ریزی شده، ایجاد سازمان قوی، هدایت و رهبری موثر و اعمال انگیزش در صورتی به موفقیت کمک می کنند، که یک سیستم کنترل کافی وجود داشته باشد.

کنترل فرآیندی است که از طریق آن مدیران اطمینان حاصل می کنند که عملکرد سازمان با فعالیتهای برنامه ریزی شده تطبیق دارد. دربرنامه ریزی فعالیتهای یک سازمان، هدفهای اساسی و روشهای دست یافتن به آنها مشخص می شوند. فرآیند کنترل میزان پیشرفت به سوی هدفها را می سنجد و مدیران را قادر می سازد تا انحرافات برنامه ها را کشف کنند و اقدام اصلاحی به عمل آورند.

غالباً افراد مختلفی وظیفه برنامه ریزی و کنترل را انجام می دهند، لکن برای این که هر دو وظیفه به طور موثر انجام شوند، با هم ارتباط برقرار می کنند. از این روست که « کونتز »، « اُدانل » و « وایهریخ » برنامه ریزی و کنترل را به دو تیغه یک قیچی تشبیه می کنند، به این معنی که قیچی فقط با دو تیغه برنده می تواند کار کند.

فرآیند کنترل

کنترل فرآیندی است که به طور مستمر عملکرد جاری را به منظور حصول اطمینان از این که منجر به وصول هدفهای از پیش تعیین شده می شود، اندازه گیری می کند. نتایج مطلوب از طریق فرآیند برنامه ریزی مشخص می شود و کنترل، عملکرد را با توجه به استانداردهای معین می سنجد. به این ترتیب، کنترل تلاشی است منظم که با توجه به هدفهای از پیش تعیین شده، استانداردهای عملکرد را مشخص می کند، عملکرد واقعی را با معیارهای معین مقایسه می کند، انحرافات و درجه اهمیت آنها را تعیین می کند و اقدامات اصلاحی را در صورت لزوم معمول می دارد.

کنترل، شامل چهار مرحله است که ذیلاً مورد بحث واقع می شوند:

استقرار استانداردها با توجه به هدفهای از پیش تعیین شده .

این مرحله ممکن است تعیین استانداردهایی برای هر عمل را ( از فروش و هدفهای تولید گرفته تا حضور کارکنان و مسایل ایمنی آنان ) شامل شود. به منظور این که این مرحله موثر واقع شود، استانداردها باید مشخص و دارای معنی و مفهوم باشند، و چنانکه اشاره شد مورد قبول مسئولان مربوط قرار گیرند.

استانداردهایی که در برنامه ها تعیین می شوند باید قابل اجرا باشند. بیان و تعبیر و تفسیر هدفهای کلی مانند « تعلیم و تربیت بهتر » یا « منافع بیشتر » موجب ابهام می شود.

هدفها باید تا آنجا که ممکن است بر حسب واحد قابل اندازه گیری بیان شوند. فی المثل، باید بر حسب تعداد واحدهایی که در هر ساعت تولید می شود یا مقدار سودی که از هر قلم کالا عاید سازمان می شود ذکر شده باشند. چنانچه بیان هدفها مانند «افزایش روحیه »، « بهبود روابط اجتماعی »، « استقرار انضباط » یا « خلاقیت » به صورت کمی امکان پذیر نباشند، باید سعی کرد که مفهوم این هدفهای کیفی به وضوح فهمیده شوند و مکانیسم کنترلی طرح ریزی شود که در شرایط مزبور به اندازه گیری عملکرد کمک می کند.

این نوع مکانیسم های کنترل ماهیتاً ذهنی هستند و لذا تصمیم گیری باید بر مبنای قضاوت شخصی صورت بگیرد.

استانداردهای کمی

بعضی از استانداردهای مکی که با استفاده از آنها می توان عملکرد را اندازه گیری کرد عبارتند از :

• استانداردهای زمان - برای استفاده از این استانداردها، هدف بر مبنای زمان مشخص که برای انجام وظیفه خاصی ضروری است تعیین می شود. به عنوان مثال تعداد واحدهای تولید شده یا تعداد صفحات تایپ شده در هر ساعت و یا تعداد تلفن های انجام شده در روز از جمله استانداردهای زمان هستند.
• استانداردهای هزینه - این استانداردها، هزینه هر واحد فعالیت را نشان می هند، هزینه مواد برای ساختن هر واحد کالا، هزینه افرادی که روی کالای به خصوصی کار می کنند، یا هزینه توزیع هر واحد کالا و نظایر آن در شمار استانداردهای هزینه محسوب می شوند.
• استانداردهای درآمد- استانداردهای درآمد در واقع درآمد مالی است که در نتیجه یک فعالیت خاص عاید می شود. فی المثل، حجم فروش در ماه یا مقدار فروش انجام شده در سال توسط یک نفر فروشنده به عنوان استاندارد درآمد منظور می شود.
• بهره وری - هدفهای بازدهی رمز اساسی سودآوری عملیات هستند باید بر مبنای عملکرد گذشته، درجه ماشینی شدن کار، مهارتها، آموزش و انگیزش کارکنان تعیین شوند. یکی از طریق تعیین بازدهی اندازه گیری واحدهای تولید شده توسط یک فرد در ساعت است.
• سودآوری- سودآوری را می توان به صورت نسبت سود خالص به فروش بیان کرد. این هدف با در نظر گرفتن هزینه هر واحد کالا یا خدمت، وسعت دامنه عملیات و نظایر آن تعیین می شود.
• بازده سرمایه گذاری - بازده سرمایه گذاری یک هدف جامع و مفید است و تمام جوانب موسسه از قبیل فروش کل، سرمایه در گردش، سرمایه گذاری، موجودی کالا در زمان معین، هزینه های تولید، هزینه بازاریابی، هزنیه حمل و نقل و نظایر ان را در بر می گیرد. بازده سرمایه گذاری عبارت است از نسبت سود خالص به مبالغ سرمایه گذاری شده.
• استانداردهای کمی پرسنلی- وفاداری کارکنان نسبت به سازمان و روحیه آنان را تا حدودی می توان با معیارهای کمی سنجید. استانداردهای کمی پرسنلی ممکن است شامل نرخ چرخش کادر، تعداد حوادث ناشی از کار، غیبت، تعداد شکایات و حجم تولید باشد.

اندازه گیری عملکرد

بعد از تعیین استانداردها و هدفها، دومین قدم در فرآیند کنترل، اندازه گیری عملکرد واقعی است. اندازه گیری، فعالیت مستمری است که جمع آوری اطلاعات مربوط به عملکرد را شامل می شود. در صورتی که عملکرد واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده مقایسه شود، حدود انحراف مشخص می شود.

بدیهی است که اندازه گیری عملکرد باید بر حسب واحدی که قبلاً به عنوان معیار تعیین شده است، سنجیده شود. بنابراین، واحد یا معیار اندازه گیری باید به گونه ای روشن تعریف شود و به سهولت قابل تشخیص باشد. همچنین باید در طول یک دوره زمانی دارای ثبات، یکدستی و تجانس باشد. انتخاب واحد برای اندازه گیری عملکرد بستگی به این دارد که اطلاعات مورد نیاز برای کنترل از چه فوریتی برخوردار باشد. در هر حال، تأخیر در اندازه گیری عملکرد موجب می شود که اقدامات اصلاحی لازم به تعویق افتد.

در خصوص ارزیابی عملکرد باید چند عامل را ملحوظ داشت که ذیلاً به آنها اشاره می شود.

• اندازه گیری درون دادها - اندازه گیری درون دادها به این منظور انجام می گیرد که درجه کفایت آنها برای نیل به هدفها مشخص شود. به عنوان مثال میزان اعتباراتی که به توسعه و بهبود راههای روستایی تخصیص می یابد حدود این برنامه را نشان می دهد. همچنین، تعداد تخت خوابهای یک بیمارستان معیاری برای تأمین خدمات درمانی است. در هر حال، اندازه گیری درون دادها شاخص ضعیفی برای قضاوت درباره نتایج است، زیرا وجود درون دادها به خودی خود به این معنی نیست که نتایج مورد نظر به دست آید.
• اندازه گیری برون دادها - چنانکه اشاره شد، ارزشیابی درون دادها فی نفسه درجه بازدهی و نتایج را به حد کافی نشان نمی دهد. این نقیصه می تواند با اندازه گیری برون دادهاف مانند عده بیمارانی که درمان می شوند یا طول جاده ای که ( بر حسب متر مربع ) ساخته و تسطیح می شود ( در مورد دو مثال فوق ) برطرف شود. در هر صورت درجه بازدهی ماهیتاً نسبی است، زیرا حد مشخصی از بازدهی که در همه حال مطلوب باشد، کمتر وجود دارد.
• حد کفایت- حد کفایت، نسبت برون دادها به مقدار تولید مورد نیاز است. حد کفایت در صورتی که دو عامل نیاز و کفایت را بتوان به وضوح تعیین کرد، مقیاس مفیدی است. در صورتی که نیازها تأمین شوند عملکرد در حد کافی است. در هر حال تعیین مقدار تولید مورد نیاز، کار ساده ای به نظر نمی رسد.
• کارآیی- کارآیی عبارت است از نسبت بازده به منابع مصرف شده، باید دانست که کارآیی زمانی مفهوم دارد که بتوان با مقدار معینی از درون دادها، میزان بیشتری از برون دادها را بدست آورد، یا این که حد مشخصی از تولید با مقدار کمتری از منابع، عاید سازمان شود. مقیاس کارآیی برای مقایسه یک فرآیند تولید کالا یا ارائه خدمت در دو زمان مختلف، یا سنجش دو فرآینه تولید مشابه در یک زمان مشخص، مفید است.
• فرآیند تولید- فرآیند تولید عبارت است از جریان تولید کالاها یا ارائه خدماتی که موجب می شود کوششها به نتیجه برسد و یا به عبارت دیگر، درون دادها به برون دادها تبدیل شوند. درک مکانیسم فرآیند تولید، پیش بینی برون دادهای سازمان را به ازای مقدار معینی از درون دادها، تسهیل می کند. برای این که فرآیند تولید موثر باشد، باید آن را به وضوح درک کرد و به طور مکانیکی تجرا کرد.

به عنوان مثال، یک بازاریاب اگر فرآیند بازاریابی را هم خوب درک کرده باشد، نمی داند که آیا تماس حضوری با مشتریان لزوماً موجب فروش می شود یا خیر. در هر حال، اگر فرایند مربوط به تولید کالا یا ارائه خدمت به خوبی درک و به طور مناسب اندازه گیری شود، برون دادها را می توان تابعی از درون دادها به شمار آورد.

مراحل اندازه گیری عملکرد

عملکرد را می توان با استفاده از شیوه های ذیل اندازه گیری کرد:

1-انتخاب نقاط استراتژیک- از آنجایی که کنترل تمام عملیات، اقدامات و مراحل کار امکان پذیر نیست، لذا ضروری است که نقاط استراتژیک برای اندازه گیری انتخاب شوند. بعضی از این نقاط استراتژیک عبارتند از :

الف- درآمد- یک نقطه مهم کنترل استراتژیک، کنترل درآمد است. مقدار درآمد باید معادل میزان برنامه ریزی شده یا در حد قابل انتظار باشد. چنانچه درامد کمتر از حد قابل انتظار باشد، علل آن باید کشف شود و اقدام اصلاحی به عمل آید.

ب- هزینه ها - هزینه کل و هزینه عملیات هر واحد باید محاسبه شوند و به طور ادواری مورد تجدید نظر قرار گیرند.

ج- فهرست موجودی - حداقلی از موجودی اعم از کالاهای ساخته شده و مواد خام باید در انبار به صورت ذخیره نگاهداری شود. هر تغییری در سطح موجودی نشان دهنده افزایش یا کاهش تولید است. وضعیت موجودی در بعضی از موسسات نظیر شرکتهای هواپیمایی و هتل ها کاملاً مصداق دارد و به طور موثر جا و مکان خالی آنها را منعکس می کند.

د- کیفیت محصول - استانداردهای کیفی مخصوصاً در صنایع غذایی، دارویی، سوخت ( مانند گاز و برق ) و صنایع هواپیماسازی و اتومبیل باید تعیین شوند. فرآیند تولید این قبیل محصولات را باید به طور مستمر مورد کنتترل قرار داد و انحرافات را مشخص کرد.

ه- غیبت کارکنان - افزایش غیبت کارکنان منعکس کننده وضع محیط اجتماعی و شرایط کار است. غیبت کارکنان موجب تأخیر در انجام کار و پدید آمدن مسایل حاد می شود. علل غیبت کارکنان باید مورد بررسی قرار گیرد و درباره آن اقدام اصلاحی به عمل آید.

2- تدابیر اندازه گیری ماشینی - این شیوه ها شامل وسایل و ابزارهای فنی است که برای اندازه گیری عملیات، کیفیت محصول از لحاظ اندازه و ترکیب مواد آن و فرآیند تولید به کار می روند. ابزارهای مزبور ممکن است ماهیتاً مکانیکی، الکترونیکی یا شیمیایی باشند. به عنوان مثال، بعضی از وسایل الکترونیکی برای کنترل مسافرین در فرودگاه برای جلوگیری از حمل اقلام غیر مجاز به کار می روند.

3-تجزیه و تحلیل نسبت ها - تجزیه و تحلیل نسبت ها یکی از مهمترین ابزارهای کنترل مدیریت به شمار می آید. این شیوه ها رابطه بین یک متغیر را با متغیر دیگر توضیح می دهند. نسبت های ذیل از مهمترین نسبت هایی هستند که معمولاً برای کنترل اعمال می شوند.

الف- نسبت فروش به سرمایه در گردش خالص- از سرمایه در گردش باید به نحو مفید استفاده شود. در صورتی که چرخش موجودی سریع باشد، سرمایه در گردش اولیه می توناد به طور مکرر مورد استفاده قرار گیرد. از این رو، برای کالاهای فاسد شدنی این نسبت بالاست. هر تغییری در نسبت مزبور نشانه انحراف از معیار تعیین شده خواهد بود. سرمایه گردش باید اقلاً 15 درصد فروش سالانه باشد تا از تأمین مالی فروش جاری اطمینان حاصل شود.

ب- نسبت فروش به موجودی کالا - هر قدر چرخش موجودی کالا بالاتر باشد، سود سرمایه گذاری بیشتر خواهد بود. این نسبت باید حداقل 7 برابر باشد.

ج- نسبت جاری- نسبت جاری عبارت است نسبت دارائیهای جاری به بدهیهای جاری. این نسبت توانائی شرکت را برای پرداخت بدهیهای کوتاه مدت منعکس می کند و باید بین 5/1 تا 6/2 باشد، یعنی وجوه نقد به علاوه مبالغ قابل دریافت، پنجاه درصد بیشتر از بدهیهای جاری باشد.

د- نسبت سود ویژه عملیاتی به فروش- این نسبت، سودآوری یک کسب و کار را در کوتاه مدت، شنان می دهد.

ه- نسبت سود خالص به ارزش خالص داراییهای مادی - ارزش خالص داراییهای مادی عبارت است از تفاوت بین ارزش داراییهای مادی و کل بدهیها. این نسبت برای اندازه گیری سودآوری موسسه در بلند مدت، به کار می رود.

و- نسبت سود خالص در گردش خالص- سرمایه در گردش خالص عبارت است از سرمایه موجود برای انجام عملیات. این نسبت توانایی موسسه را در تأمین عملیات روزانه تعیین می کند. جدول شماره 1-15 اطلاعات بیشتری را در این رابطه ارائه می نماید.

و...

NikoFile