اختصاصی از
فی فوو دانلود مقاله چهار مقاله در خصوص ارزشیابی کارکنان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
توضیح
آموزش و ارتقاء سطح علمی وکار وکارمند، مخصوصا به صورت تخصصی و کاربردی از اصول بنیادین کار آمد شدن متصدیان مشاغل به ویژه مشاغل حساس میباشد. با عنایت به این اعتقاد وباور است که اداره ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شکایات فرصت را مغتنم شمرده و به هر شکل ممکن برای دستیابی و تحقق امر فوق مساعی خود را بکار می گیرد تا همکاران گرامی و کارشناسان محترم ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شکایات حوزه ستادی دفتر مرکزی واجرایی استانها را به انحاء گوناگون ودر چارچوب آموزشهای ضمن خدمت و .. با انگیزه تشویق وترغیب به مطالعه دعوت نماید. تا از این طریق مدیران محترم را سوق به بهره وری کامل نیروی انسانی شاغل داده و کارشناسان عزیز را بیش از پیش آشنا به انجام صحیح ودقیق اصول ومقررات مربوط به شغل بنماید. باشد تا از رهگذر شناخت کامل اصول کار و تفسیر دقیق از وظایف محوله درراستای انجام بهینه فعالیت های پیش بینی شده سازمانی گامهای مهم و موثر برداشته شود. در جهت تحقق همین هدف وغنابخشیدن به مستندات ارزشیابی کارکنان مقالاتی جمع آوری وبصورت مجموعه حاضرتنظیم شده است. این مجموعه اگر چه دارای اشکالات و نواقصی هست اما گامهای اولیه در این زمینه میباشد. که انشاء‌الله با مساعدت وهمفکری شما اساتید گرامی درارائه مقالات ومطالبی از این دست در موضوع ارزشیابی بازرسی ورسیدگی به شکایات این حرکت استمرار خواهد یافت.
فهرست منابع
صفحه نوشته منبع وماخذ عنوان ردیف
1
دکتر ناصر میرسپاسی مرکز آموزش مدیریت دولتی پژوهش تحلیل در زمینه ارزشیابی کارکنان ومدیران دولت 1
15 تحقیق یک شرکت ژاپنی دفتر همکاریهای علمی وبین المللی ارزشیابی کارکنان 2
24 جمعی از صاحب نظران - اهداف ارزشیابی 3
42 محمود ساعتچی مرکز آموزش مدیریت دولتی مصاحبه ارزشیابی، انواع فنون واجرای آن 4
جمع آوری کننده
حمیدرضا سهیلی فر
در پاسخ به این پرسش و بقیه پرسشها ابتدا نتیجه نظر خواهیها وسپس تحلیل نظری وعلمی به استناد پژوهش های انجام شده و منعکس شده در متون مدیریت ارائه گردیده است.
95 درصد از کل افرادی که به این پرسش پاسخ داده اند ارزشیابی را یک ضرورت تشخیص داده و 5 درصد بقیه نیز با ارزشیابی به صورتی که فعلا در سازمانهای دولتی انجام می شود مخالفت کرده و معتقد بوده اند که ارزشیابی با کیفیت روشی که در حال حاضر انجام می شود تنها جنبه تشریفاتی و ظاهر سازی دارد واثار مورد انتظار بر آن مترتب نیست و فقط باعث گرفتن وقت مدیران و انجام دادن یک مقدار تشریفات بی مورد اداری می شود.
به نظر می رسد ذهن پاسخ دهندگان صرفا به لزوم یا عدم لزوم ارزشیابی متوجه گردیده است و به همین جهت راه حل دیگری ک بتواند جانشین ارزشیابی گردد مطرح نکردها ند یا احتمالا نحوه طرح سوال چنین محدودیتی را برای پاسخ دهندگان بوجودآورده است.
راه حل دیگری که توسط متخصصین به جای ارزشیابی مطرح می شود ارشدیت است. ارشدیت عبارت است از سنوات خدمتی که کارکنان در یک سازمان واحتمالا در سلسله مراتب یک حرفه تخصصی دارا می باشند. اساس این پیشنهاد راشاید بتوان به صورت زیر خلاصه کرد.
اتحادیه های کارگری وکارمندی به منظور حمایت از حقوق کارکنان و اینکه در مورد حق آنها یکطرفه و فقط از طرف کارفرما قضاوت نشوند ملحوظ داشتن ارشدیت وسنوات خدمت را به جای ارزشیابی توصیه می کنند. این ادعاتنها به لحاظ مخالفت با کارفرمایان انجام نگرفته بلکه بعضی تحقیقات انجام شده نشان داده است که ارشدیت وسنوات خدمت یا متغیرهایی نظیر توان کار دانش انجام دادن کار با شعور لازم برای حل مشکلات کاری وقضاوت صحیح درایفای وظایف محوله همبستگی مستقیم و قابل ملاحظه دارد.البته باید گفت که بسیاری از مدیران با این نظر مخالفند و معتقدند امتیاز دادن به کارکنان بر مبنای ارشدیت و سنوات خدمت باعث از بین رفتن انگیزه کار میشود.
تصمیم وزارت کاروامور اجتماعی که نقش اصلی آن تنظیم روابط کارگر وکارفرما درسطح کشور است در مورد توضیح افزایش مزد ثابت سالیانه وبه طور مستمر واصرار نداشتن به ارزشیابی کارکنان علم رغم اصرار در ارزشیابی مشاغل شاید نشانه ونمونه بارزی از چنین طرز فکر باشد.
تأکید بر عامل ارشدیت نه تنها در بعضی جوامع ریشه فرهنگی دارد بلکه اغلب ادعا شده است که تعیین ارزش کارکنان براساس قدمت خدمتشان عینی تر و دقیقتر از ارزشیابیهایی است که مبنای ذهنی وکیفی داشته واعتبار ودقت آنها مورد سوال است
می توان گفت که انسان فطرتاً نیاز به نظارت وارشاد دارد واگر تحت نظارت و ارزشیابی همراه با تعلیم وتربیت قرار گیرد هم از نظر خود و هم از نظر جامعه زودتر به سر منزل مقصود می رسد و مسلماً محیطی که در آن دوغ و دوشاب یکی باشد نمی تواند محیط برانگیزنده ومناسبی برای کار وتلاش و کوشش انسانها شمرده شود و خلاصه به قول متخصصین آموزش انسان یاد نمی گیرد =مگر اینکه بازدادی (Feedback) از نتیجه کارش به او منعکس شود. البته در این میان بی مناسب نیست که به ارشدیت نیز به عنوان عامل افزاینده شعور به طور تجربی توجه لازم مبذول گردد.
در مورد پاسخ به دنبال پرسش اولی که ارزشیابی به چه منظورهایی انجام می گیرد؟ ابتدا نتیجه پژوهشی که در 256 موسسه در یکی از کشورهای صنعتی انجام شده ارائه وسپس اطلاعاتی که توسط نگارنده جمع آوری شده عنوان می گردد.
در مقابل این سوال که در موسسه شما ارزشیابی کارکنان به چه منظورهایی انجام می شود پاسخها به صورت زیر بوده است:
درصد پاسخها هدف ومنظور از ارزشیابی کارکنان و مدیران ردیف
91
90
82
64
62
57
52
50
38
32
29
25
16
7 ارزشیابی به منظور تعیین میزان شایستگی انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین نتیجه کار ها واقدامات انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین معیاری برای ترفیعات انجام میشود
ارزشیابی به منظور تشخیص وتعیین افراد مازادانجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین پتانسیلهای اجرائی انجام می شود
ارزشیابی به منظور ایجاد زمینه موفقیت برای کارکنان انجام میشود
ارزشیابی به منظور برنامه ریزی جابجایی وانتقالات انجام می شود
ارزشیابی به منظور برنامه ریزی نیروی انسانی انجام می شود
ارزشیابی به منظور برآورد نیاز و برنامه ریزی آموزشی انجام میشود
ارزشیابی به منظور بهبود ارتباطات سازمانی انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین معیارهای لازم جهت گزینش انجام می شود
ارزشیابی به منظور کنترل هزینه ها انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین معیار لازم جهت گزینش انجام می شود.
ارزشیابی به منظور کنترل هزینه انجام می شود. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
ماخذ: کتاب پرسنل تالیف کارل وگوتزمتیز
درپاسخهای جمع آوری شده به پرسشی که به همین منظور توسط نگارنده ارائه شده تقریبا 90 درصد پاسخ دهندگان هدف از ارزشیابی کارکنان را در حوزه پرسشهای 1و3 جدول فوق تشخیص داده اند و به عبارت دیگر هدف اصلی ارزشیابی را تعیین میزان شایستگی در جهت تشخیص معیاری برای ترفیعات ذکر کرده اند. البته علت اینکه مدیران وکارکنان به هدف ارزشیابی جز به دو مورد واستثنا موارد دیگر اشاره نکرده اند این است که واقعا در سازمانهای دولتی وحتی بخصوص غالبا برای این دو منظور کارکنان واخیرا مدیران را ارزشیابی می کنند و کاربردهای دیگر ارزشیابی اصلا برای افراد مطرح نیست.
معمولاً صاحبنظران مدیریت منابع انسانی هدفهای ارزشیابی را تحت سه عنوان به صورت زیر خلاصه می کنند:
الف-حفظ و نگهداری توان موجود کارکنان و مدیران (Maintenance)
ب-تشخیص و رفع نارساییها ممکن است ناشی از کمبود آگاهی و توانایی کارکنان یا کمبود انگیزه و علاقه کار در آنها باشد(Diagnose)
پ-آموزش و بهسازی (Development)
پرسش دوم- در صورتی که ارزشیابی را روشی می دانید جهت تحقیق هدفهایی که برای ارزشیابی قائل هستید به نظر شما با چه ویژگی ها وعواملی باید موردارزشیابی قرار گیرد؟
در پاسخ به این سوال اکثر مدیران (70درصد) معیارهای مربوط به خصوصیات شخصی را بر معیارهای عملکردی ترجیح داده انددر حالی که اکثر کارکنان (85درصد) معیارهای عملکرد و قابل اندازه گیری را نسبت به معیارهای مربوط به خصوصیات شخصی برتر دانسته اند. به عقیده کارکنان اجرایی ارزشیابی خصوصیات شخصی جنبه ذهنی وکیفی د ارد و چه بسا اتفاق افتاده که مدیری کارمند و مرئوس خود را با توجه و تاکید بر خصوصیات شخصی شایسته ارزیابی نموده و در فاصله کوتاهی مدیر دیگر همین شخص را ضعیف و نالایق تشخیص داده است.
شک نیست که بدون داشتن معیار و استانداردهایی برای ارزشیابی خصوصیات شخصی کارکنان امکان ارزیابی دقیق وجود ندارد. به همین جهت کارشناسان مسئول طراحی نظام ارزشیابی در تلاشند ویژگیهای مهم راکه نشانه شایستگی ولیاقت است تا آنجا که ممکن است از صورت کیفی وذهنی خارج و قابل اندازه گیری نمایند.
به طور نمونه ارزشیابی تقوای اخلاقی وتقوای خدمتی کارکنان که در طرح اولیه ارزشیابی کارکنان دولت در نظر گرفته شده یک امر دشوار وکیفی است ولی در فرمهای ارزشیابی که ابتدا توسط سازمان امور اداری و استخدامی کشور برای این منظور ارائه گردیده سعی شده است برای ارزیابی این ویژگی که تحت عنوان ویژگیهای علم در طرح ابتدایی ارزشیابی مطرح شده بود معیارهای حتی المقدور قابل اندازه گیری ارائه شود.
در کشورهای صنعتی با وجود اینکه براساس تفکر عمل گرایی (Pragmatism) تاکید ارزشیابیهای بر عملکرد کارکنان است (Performace Apprasial) آنچنانکه در نوشته‌های دهه هشتاد نشان داده شده این جوامع نیز به دلایلی به سوی ارزشیابی خصوصیات شخصی افراد روی آورده اند.
در چارچوب تاکید بر نظریه ارزشیابی عملکرد عده ای از کارشناسان عنوان ارزشیابی رفتار را انتخاب و الگوهایی تحت عنوان الگوهای رفتاری توصیه کرده اند. نمونه هایی از این الگوها عبارت است از:BOS , BARS که شرح جزئیات آن از حوصله این نگارش خارج است.
به نظر نگارنده با توجه به اینکه بسیاری از موارد بویژه درامور اداری به لحاظ دشواری تشخیص نتیجه کار فردی و در عین حال در نظر گرفتن تواناییهای بالقوه اشخاص بهتر است تلفیقی از خصوصیات شخصی (Traits) رفتار (Behavior) و عملکرد (Performance) در چهارچوب ترکیبی از روشهای ارزشیابی بکار گرفت شود تا با کمبود استانداردها ومعیارهای کار که مخصوصا در کشورهای جهان سوم مشهود است واحساسی میان انسانها بیش از روابط عقلائی حاکم است درنظر گرفتن معیارهای کیفی برای ارزشیابی اغلب دستخوش انحرافات آگاهانه یا ناخودآگاه می گردد.
پرسش سوم- ویژگیها وعوامل مورد نظر (ذکر شده درپاسخ دوم) را چگونه می توان ارزشیابی کرد تا نتیجه از روایی ودقت کافی برخوردار باشد؟
پاسخ دهندگان به این پرسش اغلب تحت تاثیر مطالبی که در کلاسهای آموزش مدیرتی منابع انسانی معمولا ارائه می شوداظهار کرده وشاید به همین علت بعضا اشاره به خود ارزیابی و با ارزشیابی بر مبنای هدف و نتیجه کار نموده اند ولی اجمالا پاسخهای ارائه شده به این پرسش چندان گیا وروشن نیست.آنچه از مجموع پاسخها بدست آمد این بود که متجاوز از نیمی از پاسخ دهندگان فرم ارزشیابی موجود در سازمانهای دولتی را روش مناسبی دانسته بودند.
البته فرمهای موجود ارزشیابی کارکنان ومدیران دولتی را که اخیرا توسط کارشناسان سازمان اموراداری واستخدامی کشور نیز تجدیدنظر گردیده و با دستورالعمل مطلوبتری به کلیه سازمانهای ابلاغ وتا حد زیادی ایرادات قبلی آن نیز برطرف شده است میتوان روش مناسبی دانسته بودند.
البته فرمهای موجود ارزشیابی کارکنان ومدیران دولتی را که اخیرا توسط کارشناسان سازمان اموراداری واستخدامی کشور نیز تجدیدنظر گردیده و با دستورالعمل مطلوبتری به کلیه سازمانهای ابلاغ و تا حد زیادی ایرادات قبلی آن نیز برطرف شده است میتوان روش مناسبی به حساب آورد به شرط آنکه چند روش کنترلی دیگر مثل روش وقایع حساس (Critical Incidents) روش توزیع اجباری بویژه زمانی که معیار واستاندارد از قبل تعیین شده برای ارزشیابی وجود نداشته وارزشیابی به صورت مقایسه کارکنان با یکدیگر انجام می گیرد.(comparison Mantoman) روش انتخاب اجباری (Forced choice) یا روشها کنترل کننده دیگر همراه باشد زیرا تلفیق این روشها باعث می شود ارزیابی کننده به دقت ارزیابی خود بیفزاید تا از یک سو پاسخگوی واحد ستادی ارزشیابی باشد و از سوی دیگر بتواند در مقابل اعتراض ویا شکایات افرادی که کار آنها ضعیف تشخیص داده می شود دلایل پسندیده ارائه دهد.
روشی که اخیرا مورد توجه صاحبنظران مدیریت پرسنلی قرار گرفته و مخصوصا این روش برای ارزشیابی مدیران رده های بالا توصیه شده است روش خود ارزیابی است (Self Appriasal) از جمله اهم محاسنی که برای این روش ارزشیابی قائل هستند وبه قرار زیر میباشد:
1-ایجاد انگیزه لازم برای قبول مسئولیت بیشتر در جهت رشد وبهبود عملکرد خود
2- انجام دهنده کار در تمام مقاطع ایفای وظیفه می تواند به ارزشیابی عملکرد خود بپردازد.
3-تمام تاکید شخص برارزشیابی رفتار عملگرایانه خود میباشد و کار ارزشیابی با مسائل دیگر از قبیل پرداخت حقوق و مزایا ترفیعات ومخصوصا خصوصیات غیرملموس مخلوط نمی شود.
4-به دلایل فوق ابهام وتاریکیهایی که معمولا در امر ارزشیابی وجوددارد به حداقل ممکن کاهش می یابد.
روش دیگر خود ارزشیابی استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف ونتیجه است که چگونگی آن در کتب و مقالات مختلف مدیریت عنوان گردیده است.
پرسش چهارم- ارزشیابی کننده چه فرد یا افرادی باید باشند؟
در پاسخ به این پرسش اکثر قریب به اتفاق مدیران (98درصد) سرپرست مستقیم را مناسب ترین شخص برای ارزشیابی کارکنان می دانند در حالی که تنها(45درصد) کارکنان سرپرست مستقیم را برای ارزشیابی خود مناسب تشخیص داده اند. اغلب کارکنان معتقدند که نظر سرپرست مستقیم باید به نحو مناسبی کنترل شود وبه قول معروف ریش و قیچی در دست یک نفر قرار نگیرد.
البته در بسیاری از نظامهای استخدامی کشورهای جهان سرپرست مستقیم به عنوان ارزیاب کار کارمند زیر دست خود در نظر گرفته میشود ومعمولا نظر او توسط یک رده بالاتر (نظریه دهنده دوم) مورد ارزیابی و تهیه و ابلاغ شده از چنین شرایطی برخوردار است ولی آیا انتخاب این روش در هر فرهنگی مناسب ترین روش است؟ و آیا در جوامعی که رفتار احساس وعاطفی تسلط زیادی دارد بهتر هست توجه بیشتر به نقش ارزشیابی کننده گردد؟ بنابراین شاید نظرخواهی از همکاران زیرد ستان با فرمهای مخصوص بتواند به اعتبار ودقت ارزشیابی بیفراید. تشکیل کمیته های ارزشیابی-البته با شرکت سرپرست مستقیم هر کار مند در کمیته مزبور نظارت واحدهای ارزشیابی سازمانها در کاهش اعمال نظرها وسلیقه ها بی تاثیر نخواهد بود.
خلاصه اینکه ارزشیابی کننده هر که باشد دارا بودن خصوصیات زیر برای او لازم و ضروری است:
الف-داشتن دانش واطلاعات لازم در مورد چگونگی وظایف وعملکرد شخص مورد ارزشیابی در شغل خاص
ب-داشتن فرصت وموقعیت نظارت بر نحوه کار فرد مورد ارزشیابی
پ-داشتن انگیزه کافی برای ارزشیابی دقیق ومعتبر زیرا ارزشیابی دقیق نیاز به حوصله و صرف وقت دارد و ارزشیابی کننده نمی تواند در یک فرصت چنددقیقه ای در مورد شایستگی یا بی لیاقتی یک کارمند قضاوت واقعی بنماید.
ت-دارا بودن اعتماد به نفس وتوان قضاوت عادلانه و رها کردن نظریات تبعیض آمیز
ث-احساس مسئولیت کردن وارزشیابی راجدی گرفتن
بسیاری از کارکنان وحتی مدیران اشکال اصلی ارزشیابی رادر این می دانند که تعدادی از ارزشیابی کننده ها شایسته قضاوت کردن در مورد نحوه کار آنها نمی باشند و اظهار نظر کرده اندکه سرپرست با اطلاعات ودانش کمتر مهارت وتجربه ناچیزتر چگونه میتواند کار یک کارمند یا کارشناس خبره را ارزیابی کندو حتی بعضی اظهار داشته اند که مدیران کم سواد وکم تجربه به همیشه سعی دارند کارمندان خبره زبردست خود را با کارمندان کم اطلاع عوض کنند که موی دماغ آنها نباشد.
با توجه به اهمیتی که نقش ارزشیابی کننده دارد و به منظور افزایش اعتبار ارزشیابیها توصیه های زیرحتی المقدور باید بکار گرفته شود:
الف-انتخاب و انتصاب مدیران رشد یافته ماهر وعلاقمند به کار
ب-آموزش مستمر ارزشیابی کنندگان در سطح وسیع و همه جانبه
ج-ایجاد انگیزه برای ارزشیابی دقیق با دادن امتیازات لازم به مدیران وسرپرستان به نحوی که به این کار علاقه پیداکنند وصرف ارزشیابی کارکنان خودبنماید.
در روش خود ارزیابی که در پرسش سوم به آن اشاره شده مراحل زیر توصیه شده است:
الف-ارزشیابی خود شخص از نحوه ایفای وظیفه اش- در این مرحله هر کس وظایف اصلی وکلیدی شغل خود را مشخص و چگونگی ایفای وظیفه اش را معمولا هر سه ماه یک بار ارزشیابی وثبت می نماید. و براساس پیشرفت کارش به خود یکی از سه درجه خوب، متوسط، غیرقابل قبول را اختصاص میدهد.
ب-قضاوت و ارزشیابی همکاران مورد اعتماد (Appraisal by peers) این اشخاص را خود شخص انتخاب می کند و چون هدف ارزیابی واقعی است بنابراین همکاران چاپلوس یامتظاهر برای این منظور نباید انتخاب شوند.
ج-گزارش وقضاوت زیردستان مورد اعتماد (Appraial by Subordinates) انتخاب زیردست برای قضاوت در مورد شایستگی بالادست از ظرافت وحساسیت بیشتری برخوردار است زیرا معمولا زیردست سعی می کند از بالادست خود هر قدر هم که نالایق باشد تعریف و تمجید نماید. بنابراین زیردستانی که برای این منظور انتخاب میشوند باید واقعا با شهامت ومورد اعتماد باشند.
د-قضاوت و ارزشیابی مقام بالاتر (Appraisall by superior) معمولا نتیجه ارزشیابی خود شخص نتیجه ارزشیابی همکاران و نتیجه ارزشیابی زیردستان به صورت خلاصه تنظیم وبرای مدیر رده بالاتر ارسال واز او خواسته می شود که قضاوت خود را نسبت به میزان شایستگی ارزشیابی شونده ارائه دهد.البته این گونه خود ارزشیابیها می تواند جدا از ارزشیابیهای سیستماتیک رسمی سازمان انجام شود و بنابراین در حالت غیررسمی قضاوتها با قید وبند کمتر ارائه می گردد.
به نظر متخصصان امور پرسنلی در این شیوه ارزشیابی تمایل به تصحیح ورفع نارسائیها بیش از زمانی است که شخص توسط دیگران مورد ارزشیابی قرار می‌گیرد. ولی در عین حال نباید فراموش کرد که در هر محیطی امکان اجرای چنین روشی و جود ندارد.شاید بتوان گفت این روش تنها در واحدهای تحقیقاتی وآموزشی تا حدی در ایران قابل پیاده شدن باشد. به عقیده نگارنده فعلا در واحدهای اداری و خدماتی دولتی چنین ارزشیابیها تقریبا غیرممکن واحتمالا آثارسوء آن از آثار حسنش بیشتر است.
سوال پنجم-آیا باید ارزشیابی به صورت علنی وآشکار انجام شود یا محرمانه؟
تقریبا تمام کارکنان اعتقاد به علنی بودن ارزشیابی دارند 98 درصدولی مدیران با این موضوع قدری محتاطانه برخورد کرده ومعتقد بوده اندکه ارزشیابی علنی وگفتگو باارزشیابی شوند همیشه نتیجه مطلوب ندارد و برای تایید اظهار نظر خود به تجربیات گذشته خود اشاره کرده اند.
به عقیده اغلب صاحبنظران آثار سازنده ارزشیابی اگر به طور علنی و به قول معروف رودرو انجام شود بیشتر است. در غیر این صورت ارزشیابی شونده دیر یا زود از نتیجه ارزشیابی مطلع و آن وقت است که آثار سوء ارزشیابیهای محرمانه در رفتار اداری کارمند ظاهر می شود.
به علت اهمیت و لزوم ارزشیابی باز وعلنی متخصصان امر به مدیران توصیه کرده‌اند که فنون مصاحبه های ارزشیابی را بخوبی فرا گیرند تا با اعمال این فنون از ارزشیابیها نتایج مطلوب وسازنده تر حاصل شود. مصاحبه های ارزشیابی را بر حسب مورد استفاده آنها معمولا به سه دسته به شرح زیر تقسیم بندی می کنند:
الف- مصاحبه گفت وا رائه تصمیم
ب-مصاحبه گفت و شنود
ج-مصاحبه برای حل مشکل
به نظرنگارنده چگونگی استفاده از مصاحبه های ارزشیابی و یا میزان علنی بودن آن بر حسب مقتضیات فرهنگ بومی بهتر است انتخاب شود و در شرایطی که علنی بودن ارزشیابی ایجاد سوء تفاهمات خاص می کند و یا اینکه ارزشیابی شونده بهیچوجه روحیه انتقادپذیری ندارد شاید چندان مناسب نباشد. ولی در هر حال انجام دادن ارزشیابی باز ومصاحبه های ارزشیابی در رفع نارسایی کارکنان وایجاد زمینه مساعد جهت رشد و تعالی آنها میتواند کاملا مفید باشد.
پرسش ششم- آیا همة کارکنان باید با یک روش مورد ارزشیابی قرار گیرند یا با روشهای مختلف؟ اکثر پاسخ دهندگان با متناسب بودن روش ارزشیابی با طبیعت و شیوة کار موافقند. البته این برخورد باعث بالا رفتن دقت ارزشیابی می شود ولی نباید فراموش کرد که تعدد روشهای ارزشیابی ادارة امور مربوط به آن دشوار می‌سازد و دشواری امور اجرایی اگر زیاد باشد، باعث متوقف شدن کار می شود. به طور مثال سازمان امور اداری و استخدامی کشور در چهارچوب طرح ارزشیابی کارکنان ضمن اینکه برای ارزشیابی تقوای اخلاقی و تقوای خدمتی همه کارکنان دولت دو فرم ارزشیابی جداگانه تهیه نمود ولی تعدد رسته و رشته های شعلی و تهیة فرم ارزشیابی مناسب برای ارزشیابی ویژگیهای خاص هر رسته و رشته باعث شد که متجاوز از 200 نوع فرم بوجود آید.
طبیعی است که افزایش حجم عملیات اداری ناشی از این تعدد فرم مشکلاتی به بار می آورد که عملا منجر به متوقف شدن ارزشیابی می گردد. به همین جهت در دستورالعمل اخیر سازمان امور اداری واستخدامی کشور کلا چهار فرم تحت عنوان:فرم ارزشیابی کارکنان فرم ارزشیابی مدیران، فرم ارزشیابی سرپرستان وبالاخره فرم ارزشیابی کارشناسان در نظر گرفته شده است.
پرسش هفتم-تعداد واستمرار ارزشیابی چگونه باشد؟
اکثر پاسخ دهندگان ضمن اشاره به لزوم مستمر، ارزشیابی سالیانه را توصیه کرده‌اند(70درصد) ودرصدکمتری نیز دوباره ارزشیابی در طول یک سال را پیشنهاد نموده اند.
شک نیست که هر قدر دفعات ارزشیابی بیشتر باشد بر دقت ارزشیابی افزوده میشود. ولی باید توجه داشت که ارزشیابی خود یک وسیله و ابزار مدیریت است نه یک هدف غایی. بنابراین تعداد وحجم عملیات مربوط به ارزشیابی باید با هدف آن تناسب داشته باشد. از دید اقتصادی باید گفت هزینه ای که صرف ارزشیابی کارکنان و مدیران می شود قاعدتا نباید از منفعتی که این اقدام به سازمان می رساند تجاوز نماید ولی اگر هدفهای ترتیبی بلندمدت موردتوجه باشد فرصت و هزینه بیشتری به این اقدام می توان اختصاص داد.
پرسش هشتم- نتیجه ارزشیای به چه میزان در سرنوشت خدمتی کارکنان ومدیران باید دخالت داده شود؟
پاره ای از پاسخ دهندگان این پرسش را مبهم دانسته در نتیجه با تعبیر و تفسیر‌های خود اظهار نظر نموده اند و در این گونه اظهار نظرها به شرایط محیط اشاره کرده و با توجه به تعاملات عوامل درون سازمانی و برون سازمانی میزان امکان دخالت دادن نتیجه ارزشیابی را موکول به شرایط کار و شرایط زندگی کارکنان کرده‌اند.
بسیاری از پاسخ دهندگان به این عقیده اند که در صورت صحت ارزشیابی باید نتیجه آن بدون کمترین عدول واغماض در سرنوشت کارکنان دخالت داده شود.
به نظر نگارنده در مورد میزان اعمال نتیجه ارزشیابی در سرنوشت خدمتی کارکنان و مدیران نظریه اقتضا کارساز است (Contengency theory) زیرا بر مبنای این نظریه که در چهارچوب نگرش سیستمی بخوبی قابل طرح می باشد طراحی ایده‌آل یک جز از یک منظومه به نحوی که با بقیه اجزای آن هماهنگ نباشد تعادل آن منظومه را بهم می زند. اما همانگونه که در آغاز این بحث اشاره شد شاید بتوان از طریق پافشاری بر ارزشیابی و استمرار آن بقیه اجزا نظام اداری را نیز بحرکت درآورد و بتدریج سایر شرایط واجزای سیستم را با نظام ارزشیابی هماهنگ ساخت.در عین حال نباید فراموش کرد که آرمان گراییهای بی حد نیز ممکن است مدیران وکارشناسان را به بیراهه بکشاند و آن نتیجه مختصری هم که از ارزشیابی می تواند بدست آورد حاصل نگردد.
بعضی از تئوریهای انتصا ب سه متغیر عمده زیر بیش از سایر متغیرها توجه دارد:
الف-شیوه مدیریت وشخصیت ارزشیابی کننده
ب-ویژگیهای اخلاقی شخصیتی ورشد بلوغ ارزشیابی شونده
ج-فرهنگ و شرایط سازمانی و محیط اجتماعی
براساس سه متغیر فوق مدلی به شرح نمودار برای انتخاب روش ارزشیابی وانتخاب نوع مصاحبه های ارزشیابی توصیه شده است.
آمادگی ارزشیابی شونده در پذیرش نوع ارزشیابی که در نمودار بالا به صورت مایل رسم شده به ترتیب زیر تعریف شده است:
-آگاهی از استانداردهای ارزشیابی
-داشتن دانش مهارت شغلی
- تمایل به انگیزه کار
- توانایی حل مشکل
- توان قضاوت وبرخورد عینی
مدل ارائه شده فوق تنها یک نمونه از مدلهای اقتضایی است که البته طرح سه متغیر قید شده برای انتخاب روش و چگونگی انجام دادن ارزشیابی کارکنان ومدیران کافی نمی باشد.
با توجه به نتیجه حاصل از پژوهشهای انجام شده و تحلیلهای نظری علت اینکه نمی توان برای پرسشهای مطرح شده پاسخهای قاطع بدست‌آورد موانع متعددی است که بر سر راه ارزشیابی قرار دارد.
این موانع در دو دسته زیر تقسیم بندی می شوند:
الف-موانع فنی و روشی که این خود به دو صورت زیر قابل تقسیم است:
1-مشکل تعیین معیار و ابزار ارزشیابی
2-مشکل انحراف از معیارهای تعیین شده( انحراف از معیارهای تعیین شده معمولا به صورت خودآگاه و ناخودآگاه شکل می گیرد
ب-موانع روانی رفتاری که آثار سوء این دسته از موانع از دسته اول کمتر نیست و شامل اشتباهات ارزشیابی کننده به یکی از صور زیر می باشد:
1-تعمیم یک عامل ارزشیابی به تمام عوامل مورد انتظار
2-اشتباهات سلیقه ای و سیستماتیک
3-نرمش وارفاق که در جامعه ما به علت روابط عاطفی زیاد بین افراد به طور چشمگیر مشهود است
4-تمایل و گرایش به حد وسط که این گرایش معمولا به علت دراختیار نداشتن معیارهای دقیق پیدا می شود.
لازم به یادآوری است که طبق نظریه توزیع اجباری اکثر پرسنل هر موسسه در حد وسط قراردارند واین اصل تا حد زیادی قابل قبول است ولی به شرطی که کارکنان ممتاز و همچنین کارکنان ضعیف نیز که اقلیت افراد را تشکیل می دهند مشخص شوند. و فلسفه خیرالامور اوسطها در مورد مجموع کارکنان اعمال نگردد.
با توجه به تحلیلهای مختصری که در مورد پرسشهای ارائه گردید لزوم جمع بندی مجدد چندان ضروری نمی نماید. امید است مطالعه کنندگان این نگارش بر حسب مورد بتواننداز اطلاعات ارائه شده استفاده کنند و در عین حال نظریات خود را در این زمینه به نگارنده منعکس نمایند. اما شاید بی مناسبت نباشد که به دو نکته زیر به عنوان حسن ختام مطلب استفاده شود.
1-مدیران وارزشیابی کنندگان لازم است توجه داشته باشند که اگر نتیجه ارزشیابی بعضی از کارکنانی که زیر نظر آنها ایفای وظیفه می کنند ضعیف نشان داده شود بلافاصله به این نتیجه نرسند که آن افراد کارکنانی نالایق و ناشایسته هستند و سزاوار تنبیه ومجازات می باشند بلکه همان گونه که در هدفهای ارزشیابی قید شد در درجه اول باید به دنبال کشف علت نارسایی کارکنان و مدیران بود تا به انتخاب راه مناسب نارساییها را برطرف ومشکل فرد و سازمان را با هم حل کرد.
عملکرد ضعف کارکنان یا حتی مدیران و یا بی علاقگی آنان به کار ممکن است ناشی از عوامل متعدد ا زجمله علل زیر باشد:
1-هوش خیلی زیاد و با هوش خیلی کم نسبت به شغلی که به آنها محول شده( این ازمواردی است که کمتر مورد توجه قرار می گیرد)
2-عدم ثبات ویژگیهای عاطفی واحساسی وابتلا به ناراحتیهای عصبی ،استرس و فشار، مشکلات جنبی،اعتیاد ونظیر اینها.
3-کمبود انگیزه کار که ممکن است از ضعف ساختار تشکیلاتی وتعارضات و روشهای نامطلوب کار وضعف مدیریت ناشی شود.
4-مشکلات خانوادگی ناشی از طلاق واختلافات خانوادگی، کمبوددرآمد وسایر مسائل اجتماعی
5-ویژگیهای جسمی مانند بیماری،معلولیت وضعف عمومی
6-انسجام بیش از حد ویا کمبود انسجام گروهی میان همکاران.
7-عدم وجود معیارهای سازمانی ،نبودن ارتباطات مطلوب ورهبری
8-دخالتهای عوامل برون سازمانی اعم از عوامل مشخص وملموس و یاعوامل نفوذ غیررسمی مدیران باید مثل یک پدر دلسوز فرصت لازم را برای بهسازی و تعالی کارکنان زیردست خود فراهم آورند وفکر جدا کردن کارکنان ضعیف را ازسازمان به عنوان مناسبترین راه حل به ذهن خود راه ندهند. اقدامات زیر جهت بهبود کارکنان ضعیف توسط متخصصین مدیریت منابع انسانی توصیه شده است:
1-با دادن کمکهای فکری و مشاوره ای به کارکنان فرصت مناسب برای جبران کمبود ها برایشان فراهم شود ودر صورت لزوم مددکار اجتماعی وپزشکی در اختیار آنان قرار گیرد.
2-شاید موثرترین راه بهسازی کارکنان کم کار و با عملکردهای ضعیف تحت آموزش مستمر قرادادن آنهاست. این آموزشها هم جنبه فنی و تخصصی باید داشته باشد و هم جنبه روانی ورفتاری
3-محیط فیزیکی کار، زمان کار، میزان مسئولیت بدون اختیار کافی عدم اطلاع از نتیجه کار انجام شده سرپرستی زیاد فقدان کنترل ونظارت کافی عدم شرکت دادن کارکنان در مسائل اداری ومواردی از این قبیل میتواند باعث عدم علاقه اشخاص به کار شود بنابراین اصلاح شرایط کار و یا تغییر شغل کارمند ضعیف وتغییر محیط کاری او ممکن است در بهبود شیوه کار آنها تاثیر گذاشت.
4-در صورت توفیق نداشتن با اعمال موارد فوق جداکردن کارمند ضعیف از کارش به صورت انتقال اخراج یا روشهای دیگر آخرین اقدامی است که نسبت به یک کارمند ضعیف غیرقابل اصلاح معمولا اعمال می شود. در این مرحله نیز باید به کارمند فرصت داد تا محل مناسبی برای خود دست و پا کند و در صورت امکان در مورد پیدا کردن کار جدید نیز به او کمک کرد.
به عنوان یک نتیجه گیری اجمالی می توان گفت که شیوه های آینده ارزشیابی کارکنان ومدیران با تاکید بر موارد زیر به سوی آینده حرکت حواهد کرد:
1-تلفیق معیارهای کمی وکیفی و رفتاری
2-علنی ترشدن و باز تر شدن ارزشیابیها
3-بکارگیری بیشتر مصاحبه های ارزشیابی
4-گردش بیشتر به طرف شیوه های خود ارزیابی
5-کاهش سیستمهای ارزشیابی سلسه مراتبی وگرایش به سوی سیستمهای افقی وماتریسی
6-توجه به انسان به عنوان یک سرمایه ارزنده نه فقط به عنوان یک عامل تولید
7-توجه بیشتر به تشویق و آموزش تاتنبیه واخراج
8-تمایل به خرد کردن سازمانهای بزرگ به واحدهای کوچک خودگردان و از این طریق نزدیک کردن روابط بین رئیس و مرئوس به جای روابط خشک بوروکراتیک.
ارزشیابی کارکنان
در سالهای اخیر بسیاری از صاحبان کار نسبت به ارزشیابی کارکنان خود اظهار علاقه نموده اند.
اکثر مردم معتقدند که اجرای ارزشیابی به صورتی که در سالهای 1980 انجام شد فوائد چندانی برای کارگر و کارفرما نداشته است.طی کنفرانس که در سال 1982 برگزار شد از صاحبان کار در مناطق شمال شرقی مینه سوتا خواسته شد تاثیرات ناشی از اجرای ارزشیابی در سازمان خود را بیان کنند. در این نظرخواهی فقط 28 درصد از افراد شرکت کننده موافقت خود را با اجرای ارزشیابی اعلام کرده و اظهار داشتند که از برنامه های موثر ارزشیابی بهره کافی می گیرند از سوی دیگر اطلاعات قابل توجهی که بیانگر رضایت کارگران و میزان درک آنان از اجرای ارزشیابی باشد موجودنیست.
از نظر متخصصین منابع انسانی مسلم است که کارکنان همواره خواهان ومستحق دانستن نتایج کار خود می باشند. اما ظاهرا فقط تعداد معدودی از کارگران علاقمند به دانستن نتایج ارشیابی از نحوه عملکردشان می باشند. از سوی دیگر اکثر مدیران وناظران نسبت به انجام ارزشیابی شاکی بوده و عدم رضایت خود را از این امر ابراز نموده اند.
براساس اظهارات ادوار در زدمینگ عالم برجسته در مسائل کارکنان ارزشیابی از افراد موجب می شود آنها افسرده ودلشکسته شده واحساس حقارت وبی کفایتی نمایند.کارکنان پس از دریافت نتیجه ارزشیابی احساسی می کنند که توان و شایستگی لازم برای انجام کار را ندارند. در عین حال نیز قادر نیستند تا علل بی کفایتی خود را دریابند.
با این حال شرکت حمل و نقل مینه سوتا (MN/DOT) تصمیم گرفت تا روند اجرای ارزشیابی کارکنانش را بررسی نماید. اهداف اساسی این بررسی بدین شرح بود:
1)نگرش وطرز تفکر کارکنان درباره سیستم فعلی ارزشیابی
2)دریافت پیشنهاداتی برای پیشرفت وتوسعه سیستم ارزشیابی
انتظار می رود که نتایج و توصیه های بدست آمده از این ارزشیابی که طی آن 1800 نفر مورد مطالعه قرار گرفتند. برای سایر سازمانها نیز قابل استفاده باشد.همانطور که انتظار می رفت بیشتر کارکنان شرکت حمل ونقل مینه سوتا نسبت به اجرای ارزشیابی نظر مساعد داشتد اما روند فعلی ارزشیابی سازمان خود را مطلوب نمی دانستند. بیانات صریح اکثر کارکنان حاکی از آن بودکه اجرای ارزشیابی برای آنان یک تجربه ارزشمند بوده ونحوه ارزشیابی شرکت حمل ونقل مینه سوتا نیز رضایت بخش بوده است.
شکل 1-پاسخ کارکنان مبنی بر مشاهدات کلی آنان از اجرای عمل ارزشیابی را نشان میدهد.
60تا40 درصد افراد پاسخ دنده از اجرای ارزشیابی رضایت داشته و تعداد قابل توجهی از آنان (30تا20 درصد) نیز نارضایتی خود نسبت به این امر را ابزار داشتند.
این نتایج حاکی از اهمیت است که کارکنان برای اجرای ارزشیابی در سازمان خود قائل هستند .اما این نکته را نیز نباید از نظر دور داشت که کارکنان پس از انجام ارزشیابی باید از نتایج بدست آمده مطلع شوند.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 220 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
دانلود با لینک مستقیم
دانلود مقاله چهار مقاله در خصوص ارزشیابی کارکنان 
