پایان نامه بررسی رابطه خلاقیت و هوش هیجانی کارکنان وزارت علوم تحقیقات و فن آوری

اختصاصی از فی فوو پایان نامه بررسی رابطه خلاقیت و هوش هیجانی کارکنان وزارت علوم تحقیقات و فن آوری دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

این محصول در قالب ورد و قابل ویرایش در 133 صفحه می باشد.

فهرست مطالب
چکیده ۶
مقدمه ۹
بیان مسئله ۱۴
سـؤالات ۱۷
اهداف این تحقیق عبارتنداز ۱۹
اهمیت پژوهش ۱۹
فرضیه ۲۰
متغیرها ۲۰
تعریف نظری و عملیاتی خلاقیت ۲۱
نظریه های خلاقیت ۲۸
۱- خلاقیت به عنوان یک الهام الهی ۲۸
۲- خلاقیت به عنوان دیوانگی ۲۹
۳- خلاقیت به عنوان نبوغ شهودی ۲۹
۴- خلاقیت به عنوان نیروی حیاتی ۳۰
۵- نظریه تداعی گرایی ۳۰
۶- نظریة گشتالت ۳۱
۷- نظریة روان تحلیلی ۳۲
۸- نظریه انسان گرایی ۳۳
۹- رویکرد عصب شناختی ۳۵
گیلنور در «مدل ساختار عقل» ۳۷
بارون و هارینگتون پس از پانزده سال مطالعه ، ویژگیهای معینی را به عنوان ویژگیهای اصلی افراد خلاق ذکر کرده اند ۴۰
هـــوش ۴۳
نظریه مورد قبول پژوهشگر در خصوص خلاقیت ۴۵
مفهوم و پیشینه هوش هیجانی ۴۵
اساس زیست ـ عصبی هوش هیجانی ۴۸
برداشتهای مختلف از هوش هیجانی ۴۹
دیدگاه مورد قبول پژوهشگر در خصوص هوش هیجانی ۵۲
پژوهش داخل کشور ۵۳
نمونة آماری ۵۶
ابزار پژوهش ۵۶
آزمون سنجش خلاقیتف جمال عابدی ۵۷
پرسشنامه هوش هیجانی ۵۹
اعتبار پرسشنامه هوش هیجانی ۶۰
روایی هوش هیجانی ۶۱
پایایی آزمون خلاقیت عابدی ۶۱
روایی آزمون خلاقیت عابدی ۶۲
نحوه اجرای پژوهش ۶۳
پرسشنامه ۶۴
جدول شماره ۱ ۶۶
جدول شماره دو ۶۸
جدول شماره سه ۷۰
جدول شماره چهار ۷۲
جدول شماره پنج ۷۴
جدول شماره شش ۷۶
جدول شماره هفت ۷۸
جدول شماره هشت ۸۰
جدول شماره نه ۸۲
نمودار شمارة (۱) ۸۴
نمودار شمارة (۲) ۸۵
نمودار شمارة (۳) ۸۶
نمودار شمارة (۴) ۸۷
نمودار شمارة (۵) ۸۸
نمودار شمارة (۶) ۸۹
نمودار شمارة (۷) ۹۰
نمودار شمارة (۸) ۹۱
نمودار شمارة (۹) ۹۲
نمودار شمارة (۱۰) ۹۳
نمودار شمارة (۱۱) ۹۴
نمودار شمارة (۱۲) ۹۵
نمودار شمارة (۱۳) ۹۶
نمودار شمارة (۱۴) ۹۷
نمودار شمارة (۱۵) ۹۸
نمودار شمارة (۱۶) ۹۹
نمودار شمارة (۱۷) ۱۰۰
نمودار شمارة (۱۸) ۱۰۱
نمودار شمارة (۱۹) ۱۰۲
نمودار شمارة (۲۰) ۱۰۳
جدول شماره (۱) ۱۰۴
جدول شماره (۲) ۱۰۵
جدول شماره (۳) ۱۰۶
جدول شماره (۴) ۱۰۷
جدول شماره (۵) ۱۰۸
جدول شماره (۶) ۱۰۹
جدول شماره (۷) ۱۱۰
جدول شماره (۸) ۱۱۱
جدول شماره (۹) ۱۱۲
جدول شماره (۱۰) ۱۱۳
جدول شماره (۱۱) ۱۱۴
جدول شماره (۱۲) ۱۱۵
جدول شماره (۱۳) ۱۱۶
جدول شماره (۱۴) ۱۱۷
جدول شماره (۱۵) ۱۱۸
جدول شماره (۱۶) ۱۱۹
جدول شماره (۱۷) ۱۲۰
جدول شماره (۱۸) ۱۲۱
جدول شماره (۱۹) ۱۲۲
جدول شماره (۲۰) ۱۲۳
مشکلات و محدودیتها ۱۲۹
پیشنهادات ۱۳۰
فهرسـت منـابع ۱۳۲

چکیده :
هدف اصلی پژوهش حاضر، مطالعه بررسی رابطه خلاقیت و هوش هیجانی کارکنان وزارت علوم تحقیقات و فن آوری است. جامعه پژوهش کارکنان وزارت علوم تحقیقات و فن آوری می باشد که بر اساس نمونه گیری کاملاً تصادفی و از روی لیست کارکنان که تعداد ۵۰ نفر از آنها به عنوان نمونه انتخاب شده اند.
در این پژوهش برای دستیابی به اطلاعات مورد نیاز در مورد خلاقیت که اعم از : بسط ـ انعطاف پذیری، سیالی و ابتکار و همچنین نمره خلاقیت هم به دست آمد همچنین در مورد هوش هیجانی از پرسشنامه سالووی استفاده شد که تمام مؤلفه های آن نیز : بازسازی خلقی ـ تمرکزـ توجه و نمره کل هوش هیجانی مورد استفاده قرار گرفت. برای بررسی فرضیه تحقیق که عبارتند از : بین خلاقیت (نمره کل) و هوش هیجانی همبستگی وجود دارد، و از روش آماری همبستگی اسپیرمن استفاده شده است. نتایج تحقیق حاکی از آن است که بین هوش هیجانی و مؤلفه های آن و خلاقیت و مؤلفه های آن همبستگی و رابطه ای وجود ندارد و فقط در مقیاس (توجه) تا حدودی بین این مؤلفه و خلاقیت (نمره کل) رابطه وجود دارد ولی در بین مؤلفه های دیگر هیچگونه رابطه ای وجود ندارد.
مقدمه :
از ویژگی های بارز انسان و محور اساسی حیات او قدرت اندیشه است. انسان در طول زندگی خویش هرگز از تفکر فارغ نبوده یا نیروی صحیح تصمیم گرفته است. او توانسته است به حل مشکلات بپردازد و به رشد و تعالی نایل شود. بنابراین تمام موفقیتها و پیشرفتهای انسانی در گرو اندیشه بارور و پویا و مؤثر است از پیچیده ترین و عالی ترین جلوه های اندیشه انسان تفکر خلاق است درباره آن دیدگاههای بسیاری وجود دارد (حسینی ۱۳۸۱، ص ۱۳). از نظر کارکردی می توان توانایهای فکری انسان را به طریق زیر خلاصه کرد:
۱) جذب یعنی توانایی مشاهده و به کار بردن توجه
۲) ضبط یعنی توانایی حفظ کردن و به خاطر آوردن
۳) استقلال یعنی توانایی تحلیل و قضاوت
۴) خلاقیت یعنی توانایی تجسم و پیش بینی و ایجاد ایده های جدید.
اکنون ماشین های کامپیوتر سه فعالیت اول را تا اندازه ای انجام می دهند لیکن مسلم به نظر می رسد که هیــچ ماشینی قادر به ایجاد ایده های جدید نخواهد بود. این حقیقت که تصور، قدرت اساسی مغز بشر مدتهاست به توسط بزرگترین متفکران شناخته شده است و نتیجه گیری ویلیام شکسپیر را که گفته است این جرقه مقدس انسان را «اشرف مخلوقات» نموده تأکید کرده اند. می توان گفت در صورتی که کوشش خلاق بشر نبود انسان صرفاً موجودی بود که از مغز هسته ها، میوه ها، ریشه گیاهان و گوشت خام تغذیه می نمود (قاسم زاده ، ۱۳۷۵، ص ۱۰-۹). خلاقیت موضوع جالب توجه و بحث انگیزی است. همچنین مفاهیم چندی با خلاقیت مرتبط است که یکی از آنها هوش است. دربارة مسأله هوش و خلاقیت و تأثیر آنها، مطالعات زیادی انجام گرفته و نظریات گوناگونی ارائه شده است. موثقی(۱۳۸۰) می گوید: «هوش و خلاقیت را اگر چه به ظاهر شبیه هم می دانند اما از نظر ویژگیهای معنوی متفاوتند. زیرا به کسی هوشمند می گویند که با استفاده از معلومات که قبلاً از طریق تجربه به دست آورده و در گنجینه ذهن خود حفظ کرده است، بهترین راه حل را در حل مشکل و کسب موفقیت بیابد اما خلاقیت عبارت است از : تصرف ذهن در مجموعه معلومات اکتسابی و صورتهای ذهنی که از قبل به منظور ابداع و آفرینش در ذهن شخص گرد آمده است و مبنای آن تخیل است.»( به نقل از خانیان،۱۳۸۱، صص ۲۵-۱۴). گلمن با مطرح ساختن پژوهش خارق العاده ای که در زمینه مغز و رفتار انجام شده است، نشان می دهد که عوامل دیگری به جز هوش شناختی در موفقیت افراد دست اندر کارند. این عوامل جنبه دیگری از هوشمندی را شامل می شود که گلمن آن را هوش هیجانی می خواند. در سال ۱۹۹۵ اصطلاح هوش هیجانی را دانیل گلمن مطرح کرد که بحث های بسیاری را برانگیخت. همان گونه که گلمن نشان داده است، هرگونه نقصی در هوش هیجانی می تواند صدماتی را به بار بیاورد و در زندگی زناشویی و تربیت فرزند، تا وضعیت سلامت جسمانی، مشکلاتی را ایجاد کنند. فقدان هوش هیجانی می تواند تفکر را مقهور سازد و موقعیت حرفه ای افراد را مختل کند. احتمالاً بدین لحاظ فرزندان ما به بیشترین صدمه دچار می شوند. زیرا در معرض مشکلاتی همچون افسردگی، اختلالات خوردن ،حاملگی ناخواسته، پرخاشگری و جرایم خشونت بار قرار می گیرند. اما خبرها امیدوار کننده اند. هوش هیجانی به هنگام تولد تثبیت شده نیست. گلمن نشان می دهد که چگونه می توان هوش هیجانی را پروراند و استحکام بخشید.(پارسا ، ۱۳۸۰، صص ۱۲-۱۱)
نگاهی به زندگی انسانها نشان می دهد که تنها بهره هوشی نشان دهنده موفقیت فرد در زندگی نیست در واقع بهره هوشی (IQ) نمیتواند پیش بینی کند که فرد در فراز و نشیبهای زندگی چه واکنشی نشان می دهد. در مقاطع مختلف چگونه تصمیم گیری می کند، اطلاعات اجتماعی او در چه حدی است و بطور کلی نمی توان گفت بهره هوشی بالا تضمین کننده موفقیت، رفاه، موقعیت اجتماعی مناسب و احساس رضایت فرد از زندگی است. در واقع هوش هیجانی توانمندی تاکتیکی (عملکرد فردی) است.هوش هیجانی یک توانمندی عالی است که مشخص می کندچگونه می توانیم ازسایرمهارتهای خودازجمله بهره هوشی به بهترین صورت استفاده کنیم (مایر و سالووی، ۲۰۰۰ف نقل از غنایی، ۱۳۸۳).اصولاً هر رفتاری باید جنبه عاطفی داشته باشد که به وقوع بپیوندد. رفتار از انگیزه برمی خیزد. انگیزه بدون هیجان و عاطفی، از نیروی لازم برحرکت و رهگشایی و نیز از جهت مندی مطلب برخوردار نخواهد بود.
موفقیت در زندگی بسته به این است که فرد بتواند به تجارت هیجانی خود و دیگران بیاندیشد و متقابلاً قادر باشد به استدلالهایی که عقل در مورد یک شخص و یا یک موقعیت ترسیم می کند پاسخ هیجانی سازش یافته ای بدهد افراد در این مهارتها با هم متفاوتند به عبارت دیگر افراد در توانایی تشخیص احساسات خود و دیگران و نظم بخشیدن را به آنها و توانایی استفاده از اطلاعات هیجانی برای برانگیختن یک رفتار سازش یافته با هم تفاوت دارند. این توانایی ها در چارچوبی به نام ” هوش هیجانی” سازمان یافته اند.(مایرو و وایتر ، ۲۰۰۳، نقل از غنایی، ۱۳۸۳)
تعریف رسمی و پیشنهاد در مورد اندازه گیری هوش هیجانی برای اولین بار در مقالة سالووی و مایرو (۱۹۹۰) مطرح شد. هوش هیجانی نمایندة تشخیص ارزیابی و بیان هیجانی ما به نحوه صحیح و سازش کارانه می باشد. هوش هیجانی پذیرایی که بیشتر با انسان مأنوس بوده قدرت درک بهتر دنیای درون خویش و دیگران را به او بخشید تا درموقعیتهای مناسب با دریافت احساس دیگری با او همدلی کند و احساس او را از جهان پدیداری دریافت کند. این همدلی و هم حسی از توانمندی های منتسب به هوش هیجانی است که با فراهم کردن زمینه مناسب برای رفتارهای جامعه پسند، نوع دوستی و رفتارهای امدادی را توسعه می بخشد(مارنی ، ۱۹۹۹نقل از غنای، ۱۳۸۳). می توان با نگرش به جلوه های هوش هیجانی از چشم اندازی دیگر، ارتباط آن را با سایر بخشهای شخصیت آدمی دریافت هوشمندی هیجانی و عاطفی با اعطای قدرت خودشناسی و خود کنترلی بهینه، موجب می شود با خلق دنیای خویش، در انتخاب موقعیت های زندگی آزادانه عمل کنیم(ماتیوس، و ولز، ۲۰۰۰ نقل از غنایی ۱۳۸۳). هوش هیجانی با آگاه ساختن انسان از هیجانات گوناگون موجب می شود که با او به یاری هیجانات نیرومند و فعال سازی آنها، به شرایط تحویل شده یا موقعیتهای اجباری پاسخ های جرأت آمیز از ساخت وجودی خویش دفاع کند (گلمن، ۱۹۹۸٫ نقل از غنایی ۱۳۸۳). هوش هیجانی از یک طرف فرد را قادر می سازد که با ورود به دنیای درون و شناخت مؤلفه های مربوطه خود را بپذیرد. از سوی دیگر با به فعالیت رساندن مؤلفه های مذکور استقلال خود را در انتخاب و انجام رفتارهای بطور سنتی حفظ نماید(استرنبرگ، ۲۰۰۲٫ نقل از غنایی ۱۳۸۳).
بیان مسئله :
شاید قدری شگفت انگیز باشد اما زندگی بدون خلاقیت مشکل و طاقت فرساست. اگر به کل زندگی نگاهی بیاندازیم درخواهیم یافت که زندگی کنونی چقدر از نظر امکانات و تجهیزات با گذشته تفاوت کرده است. به قول راجرز آدمی ذاتاً خلاق متولد می شود با این حال خلاقیت در مراحل ابدای زندگی تکامل یافته نیست به همین دلیل نیازمند به توجه، هدایت و تربیت است. راجرز معتقد بود که انسان به وسیلة گرایش به خلاقیت نگهداری کردن و بهبود بخشیدن خود برانگیخته میشود. خلاقیت با پرداختن به نیازهای فیزیولوژیکی بنیادی چون نیازهای غذا و آب، و یا دفاع از ارگانیزم در برابر حمله به نگهداشتن آن خدمت می کند و برای آن معاش و بقا تأمین می نمایند. از نظر راجرز اشخاص کامل خلاق هستند و زمانی که شرایط محیطی تغییر می کنند به صورت سازنده و سازگارانه ای زندگی می کنند خودانگیختگی به این خلاقیت وابسته است. اشخاص کامل انعطاف پذیرند و در جستجوی تجربیات و چالشهای جدید هستند. آنها به پیش بینی پذیری، امنیت و رهایی از تنش احتیاجی ندارد(دکتر علی اکبر سیاسی، ۱۳۸۳ ص ۳۷۷-۳۷۰). رضائیان درخصوص دانش و هوش و تواناییهای ذهنی افراد خلاق اشاره می کنند که افراد خلاق سالهای زیادی را برای کب دانش و تسلط بر موضوع مورد علاقه خود صرف می کنند. افراد خلاق، ضرورتاً دارای ضریب هوشی بالایی نیستند. نسبت به مسایل حساسیت دارند، برقراری ارتباط سیال میان چیزها انعطاف دارند. سیف می گوید:«آفرینندگی را می توان با اشاره به تعداد تواناییهای ذهنی که منجر به تولید آثار خلاق می شوند توصیف کرد. مهمترین این ویژگیها تفکر واگرا است(به نقل از خانیان ۱۳۸۱، صص ۲۵-۵۶-۱۵).
هر یک از ما انسانها دارای دو مغز یا دو نوع شعور متفاوت هستیم : شعور عقلانی و شعور احساسی، نحوه عملکرد ما در زندگی توسط هر دو اینها تعیین می شود یعنی نه فقط هوش عملی(IQ) بلکه هوش عاطفی و احساسی نیز دارای اهمیت است. شعور عقلانی بدون شعور احساسی نمی تواند به بهترین نحو عمل کند. هوش عاطفی شامل ویژگیهایی مثل توانایی تهییج و برانگیختن خود، استقامت و پایداری در مقابل شکست از دست ندادن روحیه، پس راندن افسردگی و یأس در هنگام تفکر ، همدلی و صمیمیت و برخورداری از امید است(بلوچ، ۱۳۷۰ صص۶۱-۶۰). در سال (۱۹۹۸) گلمن چارچوب هوش هیجانی را از این نظر بررسی کرد که چگونه توانایی بالقوه خود بر اداره مهارتهای مربوط به خودآگاهی، خود نظم دهی، آگاهی اجتماعی، مدیریت در روابط می تواند بر پیشرفت در شغل بیانجامد.او هوش هیجانی را به عنوان یک تئوری عملکردی می داند. وی به تازگی آمادگی هیجانی را مطرح ساخته که منظور وی نوعی توانایی آموخته شده بر اساس هوش هیجانی فرد است که پیامد و نتیجه آن در عملکرد کاری وی روشن است(حسینی، ۱۳۸۱ ص ۷). اگر به پرونده دانش آموزان دبستانی، دبیرستانی و حتی پرونده دانشجویان دانشگاهی نظر بیاندازیم متوجه خواهیم شد که بسیاری از آنها با نمرات بسیار بالا (معدل ۱۹ و ۲۰) قبول می شوند، اما وقتی می خواهیم کاری را انجام دهند، مثلاً نامه ای بنویسند مقاله ای فراهم آورند از انجام دادن این کارها عاجز هستند. بدین ترتیب شاید به این علت که هوش هیجانی ایشان پرورش نیافته مجرای احساسات مثبت تبلور فکر و ایده در ایان تقویت نشده بدین ترتیب شاید خلاقیت در ایشان تقویت نشده است. از این رو این پژوهش درصدد یافتن پاسخ این سؤالات است و این موضوع را در کارکنان وزارت علوم تحقیقات و فن آوری مطالعه می کند که سازمانی است که امکان انجام این فعالیت پژوهشی در آن برای محقق میسر است و یکی از مهمترین وزارتخانه ها می باشد و از این رو سؤال این تحقیق عبارتست از :
سـؤالات
آیا اساساً هوش هیجانی و خلاقیت با یکدیگر رابطه معناداری وجود دارد؟
آیا بین هوش هیجانی (کلی) و خلاقیت (کلی) کارکنان وزارت علوم تحقیقات و فن آوری رابطه معناداری وجود دارد؟
آیا بین مؤلفه های مختلف هوش هیجانی (بازسازی خلقی ـ تمرکز ـ توجه) و مؤلفه های مختلف خلاقیت (بسط ـ انعطاف پذیری ـ سیالی ـ ابتکار) رابطة معناداری وجود دارد؟
آیا بین نمره های کلی هوش هیجانی و مؤلفه های خلاقیت رابطه معناداری وجود دارد؟
آیا بین نمره های کلی خلاقیت و مؤلفه های هوش هیجانی رابطة معنی داری وجود دارد؟
خلاقیت و مؤلفه های آن (بسط ـ انعطاف پذیری ـ سیالی و ابتکار) در کارکنان وزارت علوم تحقیقات و فن آوری چگونه توصیف می شود؟
هوش هیجانی و مؤلفه های آن (بازسازی خلقی ـ تمرکز ـ توجه) در کارکنان وزارت علوم تحقیقات و فن آوری چگونه توصیف می شود؟
اهداف این تحقیق عبارتنداز :
توصیف میزان هوش هیجانی کارکنان وزارت علوم تحقیقات و فن آوری
توصیف میزان خلاقیت کارکنان وزارت علوم تحقیقات و فن آوری
بررسی معناداری رابطه یا معناداری همبستگی، هوش هیجانی و خلاقیت کارکنان وزارتخانه علوم تحقیقات و فن آوری.
اهمیت پژوهش :
در این پژوهش به شناسایی میزان همبستگی هوش هیجانی و خلاقیت که در پیشرفت فرد در محیط کاری به نام مؤسسه و یا وزارتخانه ای می توان بسیار مؤثر باشد. همچنین اهمیت و ضرورت این پژوهش در این نکته نهفته است که ما می خواهیم بدانیم رابطه هوش هیجانی و خلاقیت چگونه می باشد. اساساً اگر همبستگی معناداری بین هوش هیجانی و خلاقیت وجود داشته باشد ما می توانیم انتظار داشته باشیم که بالا رفتن یکی دیگری نیز بالا برود و چه بسا این موضوع باعث شود که در سیاستهای آتی وزارتخانه با بالا بردن هوش هیجانی بتوانیم خلاقیت را بالا ببریم. موضوع مذکور را در وزارتخانه علوم تحقیقات و فن آوری مهم می باشد که مهمترین تصمیمات اداری آموزش فرهنگی برای قشر محصل و تحصیل کرده جامعه می گیرند و همچنین این موضوع مهم است که افرادی که در این سازمان مشغول به کار هستند تا چه اندازه از خلاقیت و هوش هیجانی برخوردارند در این بخش تحقیقات و کنکاش بروی هوش هیجانی و خلاقیت افراد و اینکه تا چه حد تأثیر متقابلی هر دوی آنها بر روی هم دارند از اهمیت خاصی برخوردار است.

دانلود مقاله مدیریت امور کارکنان یا مدیریت منابع انسانی

اختصاصی از فی فوو دانلود مقاله مدیریت امور کارکنان یا مدیریت منابع انسانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

پیشگفتار
این مقاله در این باره بحث می‌کند که بسیاری از کارهای مرتبط با مفهوم مدیریت منابع انسانی قبل از پیدایش مفهوم این مدیریت در نیمة دهة 1980، زیر نامهای مختلف دیگری مطرح بوده‌اند. این کارها توسعة زیادی یافته‌اند اما جهت آن تکاملی بوده است. این توسعه به خاطر هیچ رویکرد ناگهانی ناشی از نظریة مدیریت منابع انسانی رخ نداده است. این واقعیت را که سرعت تحول مدیریت امور کارکنان در حال حاضر نسبت به سالهای قبل از دهة 1980 بیشتر است نمی‌توان به ظهور مدیریت منابع انسانی به‌عنوان یک فلسفه نسبت داد. این امر به‌واسطة تحول سریع سیاسی، اقتصادی و اجتماعی محیط کسب و کار بر سازمان تحمیل شده است. این تحول همچنین در نتیجة حرفه‌ای‌گرایی روزافزون آن دسته از مسئولان امور کارکنان صورت گرفته است که از سوی مؤسسة رسمی امور کارکنان و توسعه1و به‌وسیلة نهادهای علمی در حال رشد مورد ترغیب قرار گرفته‌اند. نهادهایی که ایده‌هایی دربارة مدیریت منابع انسانی را به‌صورتی جامعتر و به کمک طیف وسیعی از انتشارات با کیفیت‌تر منتشر ساخته‌اند.

مقدمه
آن دسته از مسئولان امور کارکنان که غالباً نگران، سردرگم و گیج‌اند که احتمالاً از مباحث بی بی‌حاصل معمول مدیریت منابع انسانی و مدیریت امور کارکنان ناشی شده است. ما از خود می‌پرسیم: آیا این دو مفهوم با هم فرق دارند؟ آیا یکی از دیگری بهتر است؟ آیا واقعاً چیزی در جهت بهتر یا بدتر شدن اوضاع تغییر کرده است؟ آیا این امر واقعاً مصداق نو شدن لباس امپراطور و عدم تغییر در ماهیت تفکر او نیست (آرمسترانگ، 1987)؟ نویسنده مدت زیادی است در این حرفه مشغول‌اند، به‌خاطر برداشتهای پیشین خود پایان و اغلب منابع انسانی اکنون اصطلاحی متعارف شده است. مثلاً در سه چهارم آگهیهای استخدامی به جای امور کارکنان به منابع انسانی اشاره می‌شود. با این حال می‌بینیم که رهبران و مدیران منابع انسانی امروز همان کارهایی را انجام می‌دهند که رهبران و مدیران امور کارکنان 20 سال پیش انجام می‌دادند. مفاهیم و کارهای باب روزی چون ارزیابی عملکرد، تحلیل مهارتها و پرداخت براساس شایستگی بدون هیچ تفاوت عمده‌ای در محتوا (و غالباً به اجبار)، در لفافه‌ای بسته بندی جدید شده‌اند. مدها پیوسته می‌آیند و می‌روند. این مقاله تا حد زیادی بر تجربة نویسنده به‌عنوان فردی متکی است که در دورة زمانی قریب به 40 سال در امور کارکنان، مهندسی و صنایع غذایی و در چاپ و نشر اشتغال داشته است. دلیل نوشتن این مقاله این است که من نیز همچون بسیاری از دیگر مسئولان، وقتی مفاهیم یا تکنیکهایی به‌عنوان ایده‌های جدید معرفی می‌شد در حالی که ما همواره زیر عناوین دیگر از آنها استفاده می‌کردیم، حیرت زده و حتی مظنون می‌شدم. موضوع بحث من این است که علی رغم تغییر مداوم زمینه‌هایی که مسئولان امور کارکنان به آن می‌پردازند، بسیاری از رویکردهای مورد آزمایش واقع شده در این سالها، امروز نیز عیناً می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند. اطلاق نام جدید به آنها در ماهیتشان تغییری ایجاد نمی‌کند. ایده‌های موضوع فعالیت دانشگاهیانی مثل آرگریس، بویاتزیس، فلندرز، کولب، لاولر، مک گریگور، تایسون، وروم، والتون و وودوارد، بر امور کارکنان تأثیر نهاده است، اما به دگرگونی آن منجر نشده است.
هدف این مقاله پرداختن به این پرسش است که در کل مفهوم مدیریت منابع انسانی و خط مشیها و کارهای مربوط به آن «چه چیز جدیدی اتفاق افتاده است؟». ضمناً در این مقاله به بحث تجزیه و تحلیلها و جهت گیریهای ممکن در آینده نیز توجه شده است.
چه چیزی دربارة مفهوم مدیریت منابع انسانی جدید است؟
مدیریت منابع انسانی در مرحلة پیدایش خود بر اهمیت مسائلی چون یکپارچگی راهبردی، تعهد زیاد، کیفیت خوب و انعطاف پذیری تأکید داشت (گست، 1987). اما آنگونه که هندری و پتیگریو (1990) به آن پی بردند:
آنچه مدیریت منابع انسانی در این برهه انجام می‌دهد این است که در عین تمرکز بر کمبودهای چالش برانگیز موجود مدیریت امور کارکنان - در روش و رفتار، قلمرو، وابستگی و جهت گیری آن - مدیریت امور کارکنان برچسبی را برای پوشاندن تحولات قابل مشاهده فراهم کند.
بازی در حال تغییر بود و چه بهتر که نام جدید و زبان جدیدی برای گنجانیدن رویدادهای دنیای کار می‌داشتیم. به هر حال شایان ذکر است که اصطلاح منابع انسانی برای اولین بار در نیمة دهة 1980 پدید نیامد. این اصطلاح در دهة 1970 به‌طور عادی و به عنوان مترادف کلمة کارکنان به‌کار گرفته می‌شد؛ به‌عنوان مثال آرمسترانگ (1977) خاطر نشان کرده است که «مدیریت امور کارکنان با جذب و سازماندهی منابع انسانی مورد نیاز شرکت و ایجاد انگیزه در آنها سر و کار دارد».
مدیریت منابع انسانی به‌عنوان «دورنمایی از مدیریت امور کارکنان» (هندری و پتیگریو، 1990) و «مفهومی برتر از این مدیریت» (آرمسترانگ، 1996) توصیف شده است. برخی از مفسران (لگ، 1989، 1995؛ کینوی، 1990؛ سیسون، 1990؛ استوری، 1993؛ هوپ - هیلی و دیگران، 1997) ماهیت دگرگون ساز مدیریت منابع انسانی را برجسته ساخته‌اند. بعدیها «بدیع بودن» مدیران منابع انسانی را یادآور شده‌اند، اما باید با دقت بیشتری به بدیع بودن منابع انسانی اشاره شود که دربارة معنای مدیریت منابع انسانی و اینکه چه تفاوتی دارد؟ آیا چیز خوبی است یا نه؟ در حقیقت، آیا وجود دارد یا خیر؟ به‌گونه‌ای بی‌پایان و بی‌حاصل بحث می‌کنند. دست‌اندرکاران امور کارکنان با این باور به حق که آنچه دانشگاهیان دربارة آن نوشته‌اند ارتباط کمی با زندگی روزمرة آنها دارد به آن بی‌توجهی نشان دادند، چون آنها با واقعیتهای زندگی سازمانی دست به گریبان هستند. آنان در دهة 1980 ناگهان درنیافتند که باید برای بهتر یا بدتر شدن روش خود را تغییر دهند. این دست اندرکاران امور روال معمول خود را ادامه دادند اما سعی داشتند که آن را بهتر انجام دهند. آنها به طیف وسیعتری از انتشارات موجود دربارة امور کارکنان و به اطلاعاتی دربارة آن توجه کردند که به «بهترین عملکرد» موصوف شده و به وسیلة مشاوران مدیریت و برگزارکنندگان کنفرانسها تهیه شده بود. آنان درسهایی را از مطالعات موردی ناشی از تحقیقاتی آموختند که به وسیلة مؤسسات آموزشی در حال رشد هدایت می‌شد. همچنین دریافتند که برای موفقیت در دنیای رقابتی باید حرفه‌ای‌تر شد. آنان از سوی افرادی چون اعضای مؤسسة مدیریت امور کارکنان تشویق شدند که چنین کاری را انجام دهند. آنها ضمن به حساب آوردن ایده های نو، کارهای جدیدی را به اجرا درآورند چون نسبت به مناسب بودن آن کارها متقاعد شده بودند و صرفاً نه به این خاطر که آن بهبود با یکی از فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی جور درمی‌آید. مدیریت منابع انسانی نمی‌بایست به خاطر تغییراتی که در هر حال به وجود می‌آمد مورد سرزنش قرار می‌گرفت یا اعتبار می‌یافت. به‌عنوان مثال، معروف است که در روابط صنعتی حرکتی از چند حزبی به تک حزبی داشته‌ایم. اما انتقال تولید روزنامه از Fleet Street به Wapping به وسیلة مورد به خاطر این نبود که او کتابی دربارة مدیریت منابع انسانی خوانده بود، بلکه این تحول به عنوان ابزار شکستن نظارت اتحادیه‌ها بر امور چاپ صورت گرفت.

چه چیزی تغییر نکرده است؟
تعدادی از مفسران تفاوت مهم بین مفاهیم مدیریت امور کارکنان و مدیریت منابع انسانی را تکذیب می‌کنند. تورینگتون (1989) توضیح می‌دهد که:
مدیریت امور کارکنان با همانند سازی پاره‌ای از تأکیدات اضافی رشد کرد تا ترکیب غنیتری از تجارب خود بسازد ... مدیریت منابع انسانی نه یک انقلاب بلکه بُعد دیگری از یک نقش چند وجهی است.
نتایج مصاحبة گنارد و کلی (1994) با مدیران منابع انسانی و امور کارکنان دربارة این بحث این بود که یکی از «این دو مفهوم شش تا و دیگری نیم دوجین و مقایسة آنها مناظره‌ای بی‌حاصل است». ظاهراً تمام آنچه از این مناظره برمی‌آید تفاوتی بدون تفاوت است. همانطور که لاوری (1990) تذکر می‌دهد:
کار امور کارکنان همواره شامل موضوعات راهبردی بوده است و تأکید حاضر بر مباحث راهبردی صرفاً تأکیدی بر یک تحول دیگر در محیط است که مدیر امور کارکنان با تقویت شایستگی مورد نیاز در شرایط جدید با آن سازگار می‌شود. مدیریت منابع انسانی فقط استمرار فرایند مدیریت امور کارکنان است - و تفاوتی وجود ندارد.
نکتة لاوری مهم است. آنچه در حال تغییر است بستری است که افراد در آن اداره می‌شوند و مدیریت امور کارکنان ناگزیر باید جایگاه خود را در این بستر همواره در حال تغییر رقابت جهانی، فناوری جدید و روشهای جدید کارکردن و سازمان دادن کار، باز یابد. خدایان بخش خصوصی مزیت رقابتی، ارزش افزوده، شایستگیهای هسته‌ای و ظرفیت راهبردی هستند. در بخش دولتی نیروی محرک «بیشترین ارزش» است. در حالی که در بخش خیریه، مؤسسات خیریه عقیده دارند که: «ممکن است ما یک کسب و کار نباشیم ولی ناچاریم شبیه یک کسب و کار باشیم». در چنین شرایطی مدیریت امور کارکنان مجبور است راهبردیتر شود ولی این امر به سادگی بر پایة آنچه ساخته می‌شود که مدیران موفق امور کارکنان در دهة 1970 و 1980 انجام می‌دادند. همان طور که دان بیتی در سال 1988 که مدیر امور کارکنان شرکت STC بود توضیح می‌دهد: «مدیران امور کارکنان می‌خواهند بدانند در چه کسب و کاری هستند؟ بدانند که این کسب و کار به کجا می‌رود؟ و مطمئن شوند که راه رسیدن به آنجا از دیدگاه منابع انسانی و ظرفیت سازمانی در دسترس است».
این تصور که دست اندرکاران امور کارکنان پس از اینکه مدیریت منابع انسانی اختراع شد به فرموله کردن و اجرای راهبرد پرداختند به سخره گرفتن حقایق است. شاید دربارة کلمة «راهبرد» به اندازة حال بحث نمی‌شد اما متخصصان امور کارکنان بدون درک مفهوم کسب و کاری که در آن کار می‌کنند (جایی که کسب و کار بدان سو می‌رود و نیازمندیهای آن) نمی‌توانستند خدمات مؤثری ارائه دهند. اشاره به این که آنان تا نیمة دهة 1980 از نیاز به نوآوری و آینده نگری ناآگاه بودند توهینی به بسیاری از مسئولان امور کارکنان توانمند است که همان کارهای قبل از دهة 1980 را انجام می‌دادند.
مفهوم دیگری که غالباً به مدیریت منابع انسانی ارتباط دارد این است که مدیر منابع انسانی شریک تجاری است یا مدیر. این ایده به اولریچ (1998) نسبت داده می‌شود ولی سالها قبل توسط تایسون (1985) توسعه یافته بود که می‌گفت:

متخصصان امور کارکنان به‌عنوان مدیران کسب و کار فعالیتهای خود را با مدیر عالی یکپارچه می‌کنند و مطمئن‌اند که به یک هدف راهبردی بلند مدت خدمت می‌کنند و ظرفیت دیدن تصویری وسیع و نیز نحوة کمک نقش آنها در رسیدن به اهداف تجاری شرکت را دارند.
در سال 1993 مدیر منابع انسانی شرکت موتورولا بیان کرد که: «اساساً، من با اعضای تیمم موافقم که ما در هر کسب و کاری شریک تجاری خواهیم بود؛ ما آنچه اتفاق می‌افتد را درک خواهیم کرد تا با هر یک از افراد مشغول به کسب و کار با دانش گفتگو کنیم».

رویکرد کسب و کارگرابه مدیریت افراد که استوری (1989) آن را «مدیریت منابع انسانی سخت» می‌نامد به‌عنوان روشی برای پاسخگویی به فرهنگ سازمان و پشتیبانی از آن در دهة 1980 پدید آمد. مدیریت امور کارکنان با نیازمندیهای جدید سازگار بود. اخیراً به‌وسیلة نظریةای که توسط بارنی (1991) فرموله شد، بر اهمیت درگیر کردن و توسعة افراد که مشخصة رویکردهای رایج مدیریت امور کارکنان است تأکید شد. این نظریه می‌گوید که مزیت رقابتی در صورتی به دست می‌آید که شرکت بتواند منابع انسانی را جذب کند و توسعه دهد و آنها را قادر سازد سریعتر یاد بگیرند و آموخته‌های خود را مؤثرتر از رقبایش به کار برد. رویکردی که بر مبنای این مفهوم باشد منجر به بهبود ظرفیت منابع (کاموشه، 1996)، رسیدن به سازگاری راهبردی بین منابع و فرصتها و به دست آوردن ارزش افزوده از به کارگیری مؤثر این منابع می‌شود. این امر چیزی بیش از برچسب زدن به آنچه هر مدیر امور کارکنان مؤثری قبل از پیدایش مدیریت منابع انسانی به آن اعتقاد داشت نیست. کسانی که شرکای تجاری یا «معمار» (تایسون و فل، 1986) بودند به خوبی از نیاز به یکپارچه سازی راهبردهای کارکنان و راهبردهای کسب و کار آگاه بودند، اگر چه این درست است که نظریة مدیریت منابع انسانی تأکید قابل توجهی بر اهمیت یکپارچه سازی یا سازگاری بیرونی و درونی دارد.
نویسنده مایل است سه مثال از تجربیات اولیه‌اش را با خوانندگان در میان بگذارد که رویکردهای راهبردی یا شبیه به کسب و کار را قبل از اختراع اصطلاح مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد. این مثالها واقعاً منحصر به فرد هستند.

هواپیمایی بریستول
نویسنده، در سال 1961 کارمندی در شرکت بریتانیا اسمبلی‌هال بود که بعداً هواپیمایی بریستول شد. راهبرد کسب و کار کاملاً روشن بود. شرکت مجبور بود هواپیمای بریتانیا (نخستین هواپیمای توربینی بزرگ) را سریعتر از رقبا - شرکت لاک هید با هواپیمای الکترا و شرکت دو هاویلند با هواپیمای کومت) تولید کند، بفروشد و تحویل دهد. برای برآورده کردن این نیاز یک سیستم تولیدی دگرگون کننده توسعه یافت. این سیستم شامل تیمهایی از کارگرانی بود که بعضی از آنها چند مهارته بودند (اگرچه این واژه در آن روزها به کار نمی‌رفت) و هر یک از این تیمها بر یکی از دوازده مرحلة تولیدی متوالی تمرکز داشتند.
برای برآورده کردن این نیازمندی تجاری / عملیاتی، باید برنامه‌های استخدام و آموزش ترسیم می‌شد. نویسندة این مقاله مسئول یک گروه ملی برای استخدام کمک مکانیکهای ماهر بود. این گروه در گرد هم آوردن این افراد از سرتاسر کشور موفق بود ولی آنها در شرکت باقی نمی‌ماندند- در عرض سه ماه نصف آنها رفتند. این امر به طور جدی تولید را با وقفه رو‌به‌رو می‌کرد. تحقیقات دربارة علت این مشکل شامل مصاحبه‌ها و ملاقاتهای خروجی با مدیریت، سرپرستان، فروشندگان و کسانی که نرخ تولید را اندازه می‌گرفتند[6] بود (افرادی که موافق زمانبندی مشاغل یا وظایف هستند که پایه‌ای برای سیستم پرداخت بر اساس نتایج است). پیام کاملاً روشن بود: به علت زیاد بودن اصلاحات انجام شده در طراحی و کمبود ابزار و تجهیزات، کارگران نمی‌توانستند درآمدهای خود را از طرح پرداخت براساس نتایج پیش‌بینی کنند. این درآمدها، بسیار در نوسان بودند و کمک مکانیکهای ماهری که با هزینه‌ای قابل توجه استخدام شده و آموزش دیده بودند نمی‌توانستند خانوادة خود را تأمین کنند، بنابراین به خانه برمی‌گشتند. نویسندة این مقاله در اولین تلاش به منظور یافتن راه حلی تجاری برای حل این مشکل پیشنهاد کرد که طرح پاداش گروهی یا تیمی باید به آنها معرفی شود که مرتبط با سیستم ساخت مرحله‌ای باشد. این کار با مقاومت زیاد از سوی مدیریت و خود کسانی که نرخ تولید را اندازه‌گیری می‌کردند روبه‌رو شد. آن بحرانِ خاص دربارة نگهداری کارکنان خاتمه یافت اما مشکلات حقوق (درآمدهای انگیزشی با نرخی بالاتر از بهره‌وری افزایش می‌یافت) و نارضایتی از سیستم پرداخت باقی ماند.
بنابراین می‌بایست رویکرد دیگری اتخاذ می‌شد که وقتی نویسنده مسئولیت آموزش کل شرکت در سال 1962 را به عهده گرفت می‌توانست آن را تعقیب کند. با حمایت و تشویق زیاد مدیر امور کارکنان، جان ریمس، سیستمی که آموزش پروژه نامیده می‌شد برای مدیران توسعه یافت. تأکید توسعة مدیریت در پذیرش این رویکرد این بود که باید «مسئله محور و فعالیت‌گرا» باشد. در حقیقت نوعی یادگیری فعال بود قبل از اینکه این مفهوم توسط ریوانس (1971) مشهور شود.
اولین پروژه‌ای که بر طرح پرداخت بر مبنای نتایج و تیم پروژه تمرکز کرد شامل یک مدیر تولید، یک مهندس ارشد تولید، رئیس آیرودینامیک، حسابدار مالی و جانشین مدیر امور کارکنان بود. نویسنده تسهیل کنندة پروژه بود – توصیة خواندن چیزهایی از قبیل مقاطعه‌کاری کنار گذاشته شدة ویلفرد براوان (1962)، ترتیب دادن ملاقاتها با گلاسیر متال و دیگر شرکتهایی که سیستمهای مقاطعه کاری خود را تغییر داده بودند و برگزاری سمینار با متخصصان . هدف تحصیلی پروژه، توسعة درکی وسیعتر از مباحث و رویکردهای مدیریت و فهم فرایندهای اصلاح و آسیب‌شناسی مسائل مدیریت بود. هدف عملیاتی این بود که مدیریت عالی را در معرض ایده‌های جدید دربارة چگونگی اجرای طرح پرداخت بر مبنای نتایج قرار دهد. تیم به رهبر کارها (ارزیاب نرخ تولید) گزارش می‌داد و از این آگاه بود که او نمی‌خواهد متقاعد شود دیدگاهش را دربارة اثربخشی طرح تغییر دهد، حتی با این که اثبات شده بود به نارضایتی مستمر از حقوق منجر شده است. به هر حال تیم قویاً قادر بود بر او دربارة نیاز به بازنگری روشهای ارزیابی نرخ تولید و چک کردن نوسانات حقوق اثر گذارد و فعالیتها طبق آن انجام شد. هدف از منعکس کردن این تجربه مبارزه علیه یک طرح پرداخت قدیمی نیست که امروز هم مناسب قلمداد نمی‌شود، بلکه این حقیقت است که جان ریمس و نویسنده می‌توانستند خود را به جذب، آموزش کارآموز و روابط صنعتی محدود کنند اما این کار را نکردند. آنچه ما سعی می‌کردیم انجام دهیم این بود که با بازی کردن نقش خود به عنوان بخشی از یک تیم مدیریتی یکپارچه، علاقه به کسب و کار را بالاتر از علاقه به مسائل مالی قرار دادیم. ما مجبور بودیم آنچه را هدفمان بود به گونه‌ای طراحی کنیم که کسب و کار قصد داشت انجام دهد. در غیر این صورت شکست می‌خوردیم.

رنکس هاویس مک دوگال
در نیمة دهة 1960 نویسنده سرپرست آموزش و توسعة مدیریت رنکس هاویس مک دوگال شد. راهبرد کسب و کار بخش کشاورزی، توسعه از طریق به دست آوردن املاک بود تا به رهبری بازار دست یابد. این اعتقاد وجود داشت که این راهبرد بدون اینکه بسیاری از کسب و کارهای کوچک - آسیاب، تجارت بذر و شبیه به آن - به یکدیگر نپیوندند دست یافتنی نیست، به گونه‌ای که طرحهای یکپارچة توسعة کسب و کار را بتوان اثربخش ساخت.
نویسنده به همراه مدیر اجرایی دو ابتکار به کار برد که با موفقیت شروع و اجرا شد. نخست تأسیس یک تسهیلات برگزاری کنفرانس در کشور بود که به عنوان بخشی از یک قرارداد به آن دست یافتیم. این تسهیلات به سرپرستان واحدهای کسب و کار به عنوان مراکز ارتباطی ارائه شد که در آن افراد می‌توانستند دور هم جمع شوند تا مباحث کسب و کار را دنبال کنند و برنامه‌های توسعه را تدارک بینند. این کنفرانسها که در آنها آموزش مدیریت تقریباً جنبة فرعی داشت، از سوی کارکنان تسهیل شد و بنابراین نقشی فعال در فرایند تدوین راهبرد کسب و کار بازی کردند. ابتکار دیگر یک ممیزی مدیریت بخشی در سطح وسیع بود که کارکنان هدایت شدند تا مدیرانی را معرفی کنند که دارای توانایی بالقوه برای گسترش کسب و کارهای جدید یا ادامه دادن با گروههای موجود کسب و کار هستند.

بوک کلاب آسوشیتس
از اواخر دهة 1970 نویسنده در یک دورة 12 ساله مدیر امور کارکنان بوک کلاب آسوشیتس بود. از نویسنده و همکارش به عنوان اعضای هیئت مدیره (بدنه‌ای که در مقابل شرکای کسب و کار، شرکت سهامی دابل دی و شرکت دبلیو اچ اسمیت با مسئولیت محدود، مسئول تدوین و اجرای راهبردها و برنامه‌های کسب و کار بود) انتظار داشتند که با هم کار و کلیة مباحثی را که بر کسب و کار اثر می‌گذارد شناسایی کنند. اعضای هیئت مدیره فقط برای بیان عملکرد خود - بازاریابی، سرمقاله، عملیات، امور مالی یا امور کارکنان -آنجا نبودند بلکه آنها تصمیمات جمعی می‌گرفتند. در حقیقت هیچ یک از آنها اگر در گوشه‌ای نمی‌نشست تا موضوعی پیش آید که بر او اثر کند و آن وقت وارد بحث شود راهبردهای کارکنان به سادگی با راهبردهای کسب و کار یکپارچه نمی‌شدند. اگر هیئت مدیره تصمیم می‌گرفت که کسب و کار نیازمند حرکت به سمت زمینه‌ای جدید مثل موسیقی، بازیهای کامپیوتری یا یک باشگاه کتاب است، اعضای آن توأماً دربارة الزامات انسانی آن بحث می‌کردند، به سؤالاتی از این قبیل پاسخ می‌دادند: به چه نوع افرادی نیاز داریم؟ چه کسانی را جذب کرده‌ایم؟ آیا می‌توانیم آنها را برای گرفتن مسئولیتهای جدید تربیت کنیم؟ آیا می‌توانیم آنها را در جاهای دیگر پیدا کنیم و اگر می‌توانیم کجا و چگونه؟ آیا نیاز داریم سیستمهای پرداخت عملکرد جدیدی معرفی کنیم که پاداشها را به موفقیتها و نوآوریها ارتباط دهد؟ به تمامی این سؤالات بر مبنای تجزیه تحلیلی از محیط کسب و کار پاسخ داده می‌شد.
تیمهای پروژه‌ای بین اداره‌ای به منظور تجزیه تحلیل آن محیط و توسعه و شروع محصولات جدید برقرار شدند. این تیمها به وسیلة اعضای هیئت مدیره (قطع نظر از مراتبشان) منصوب شدند. به عنوان مثال، نویسنده تیم محصول جدیدی را برای توسعه و راه‌اندازی باشگاههای جدید کتاب در راستای راهبرد تنوع گرایی کسب و کار منصوب کرد.
چه چیزی در مدیریت منابع انسانی تفاوت دارد؟
در طول دهة اخیر و پس از آن افراطی در ایده‌ها، مدها و هوسهای نو وجود داشت که بعضی نو و برخی بازیافت شده بودند. مارشینگتون (1995) اینگونه تعبیر کرده است که گرایش نویسندگان به پر زرق و برق ساختن امور جدید استخدامی «می‌توانند مشوّق این دیدگاه باشند که به ابتکارات جدید وسیعتر از آنچه واقعاً هستند نگاه شود و فرض کنند که آنها جایگزینهایی برای امور قبلی در این زمینه هستند». همان طور که مارشینگتون و دیگران (1992) تذکر دادند، «مبتکران مسائل جدید کارکنان در بسیاری از موارد با استفاده از تکنیکهای قدیمی که برتری آنها رو به کاهش است ولی هنوز متوقف نشده‌اند، بر موجها سوار می‌شوند». به هر حال، اخطارهای مارشینگتون و دیگران دربارة «مدگرایی» - نمایاندن مسائل جدید استخدامی به عنوان نوشدارویی برای تمام بیماریهای سازمانی - چیز جدیدی نیست. دراکر (1955) متذکر می‌شود که «نگرانی دائم تمام مدیران امور کارکنان درماندگی تمام آنها در اثبات این مسئله است که به مؤسسه کمک می‌کنند. مشغولیت اولیة آنها جستجوی تدبیری است که بر مدیران مربوط اثر گذارد». چهل سال بعد مارشینگتون از عبارت «مدیریت اثرگذاری» استفاده کرد تا همان پیام را برساند.
مفاهیم مدیریت امور کارکنانی که از ظهور مدیریت منابع انسانی در نیمة دهة 1980 پدید آمده‌اند شامل مدیریت کارکنان بر مبنای شایستگی، مدیریت عملکرد، سازمان یادگیرنده، مدیریت دانایی و اخیراً هوش هیجانی هستند. هیچیک از این مفاهیم، به استثنای مدیریت عملکرد، به طور واضح دربرگیرندة فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی نیستند. همة آنها می‌توانند به یک اندازه زیر پرچم مدیریت عملکرد گروه بندی شوند. اما چه چیز جدیدی در آنها هست؟
مدیریت عملکرد بر مبنای شایستگی
مفهوم شایستگی در اوایل دهة 1980 در مقابل دیدگاه مدیریت امور کارکنان شکوفا شد (بویاتزیس، 1982) اگر چه تا پایان آن دهه به جایگاه برجستة فعلی نرسیده بود. مباحثات دانشگاهی متذکر این نکته شده‌اند که آیا باید به شایستگیها یا لیاقتها آنقدر بپردازیم تا خسته شویم. مسئولان، همانند نویسندة این مقاله، می‌گویند «مرده شور هر دو را ببرند» و کلمة بی‌معنی‌تری مثل قابلیت را معین می‌کنند. این کار تنها به خاطر خشمگین بودن از علوم معنایی نیست بلکه مهمتر از آن به این علت است که بحث کردن دربارة واژه‌ها بر حقیقت این حس مشترک اساسی سایه می‌افکند که به هنگام جذب، توسعه و پاداش دادن به افراد لازم است به سؤالات زیر پاسخ داده شود: «باید قادر به انجام چه کاری باشند؟»، «لازم است چه چیزهایی بدانند؟» و «برای اینکه در نقش‌هایشان اثربخش باشند باید چگونه رفتار کنند؟». این ایده بی‌معنی است که متخصصان امور کارکنان از این ملاحظات ناآگاه بودند تا اینکه بویاتزیس آن را روشن کرد. البته، متخصصان امور کارکنان خبره‌تر هستند - آنها چارچوبها، نیمرخها و قاموسهای شایستگی خود را دارند و ادعا می‌کنند در تجزیه و تحلیل نیازمندیها سیستماتیک‌تر هستند (اگرچه تکنیکهای تجزیه تحلیل مهارتها در دهة 1950، مثلاً به وسیلة سیمور در سال 1954 توسعه یافت). با طرح دو مطالعة موردی قبلی، دو مثال بسیار متفاوت از آنچه نتیجة فعالیتهای مدیریت امور کارکنان بر مبنای شایستگی در دهه‌های 1960 و 1970 بود می‌آوریم.
در اواسط دهة 1960 بخش میدلندز شرکت بریتیش بیکریز (بخش شیرینی‌پزی شرکت رنکس هاویس مک دوگال) راهبرد کسب و کاری تدوین کرد بر این مبنا که فروشندگان دارای کامیون استخدام کند تا محصولات شیرینی بیشتری را به صورت در‌به‌در به فروش رساند. یک برنامة آموزشی فشرده تهیه شد و فروش بالا رفت. اما فروشندگان دارای کامیون به نمایندگیهای فروش معتبرتر رفتند و آنجا را ترک کردند و فروش پایین آمد. با کمک دانشگاهیان محلی، تجزیه تحلیل جزئی این کار فروشندگان دارای کامیون انجام شد تا مشخص شود در چارچوب شایستگیها چه اتفاقی افتاده است. این تجزیه و تحلیل شامل این می‌شد که کارکنان فروش خوب چه کار انجام دادند و چگونه آن را انجام دادند. آزمونهای روانشناسی تهیه شده و برای کارکنان موجود به کار برده شد. بعدها تجزیه تحلیل از ترک کنندگان انجام شد که این ترک‌کنندگان آنهایی بودند که در آزمونها امتیاز بالایی به دست آورده بودند و می‌خواستند بروند. طبیعتا‌ً مدیران فروش بهترین نامزدها را انتخاب می‌کردند اما با این کار مدیران فروش افرادی برای این شغل انتخاب می‌شدند که دارای کیفیتی فراتر از شغل هستند. آموزش قابلیت آنها را برای استخدام در جاهای دیگر افزایش می‌داد. نتیجة این تجزیه تحلیل، فرایند مصاحبة ساخت یافته‌ای بود که به وسیلة آزمونهای روانشناسی که دستة مناسب تواناییها را مشخص می‌کرد پشتیبانی می‌شد. استفاده از این آزمونها خروج از کار را کاهش داد و به افزایش سودآوری کمک کرد. به زودی پس از آن در بخش کشاورزی شرکت رنکس هاویس مک دوگال کار مشابهی برای نمایندگیهای فروش انجام شد تا سطوح مختلف رفتار که می‌تواند منجر به درجة بیشتر یا کمتر عملکرد فروش شود مشخص و تعریف شود. این چارچوب «شایستگی» برای ارزیابی عملکرد و آموزش مورد استفاده قرار گرفت.
در شرکت بوک کلاب آسوشیتس در اوایل دهة 1980 مشکلی در درجه‌بندی طراحان واحد خلاقیت رخ داد. روشهای متعارف ارزشیابی شغل عمل نمی‌کرد. این روشن بود که سطح کمک آنها از طریق تجزیه تحلیل آنچه کارکنان خلاق قادر به انجام آن بودند به بهترین وجه اندازه‌گیری می‌شد. در یک طرف مقیاس، طراحی یک فقره در کاتالوگ یک باشگاه کتاب تأسیس شد و در طرف دیگر، طراحی و تعیین سبک یک کاتالوگ کاملاً جدید برای راه‌اندازی یک باشگاه کتاب. حال آنچه «چارچوب شایستگی» نامیده می‌شود توسعه یافت که نه تنها سطوح شایستگی را با هدف درجه بندی تعریف کرد بلکه همچنین کارراهه‌ها را نیز طراحی کرد و «نقاط هدفی» قرار داد که مشخص می‌کرد طراحان باید چه چیزی یاد بگیرند تا پیشرفت کنند. بنابراین رویکرد توسعة ساختار مزد و رویکرد توسعه و برنامه‌ریزی کارراهه در هم پیچیده شدند، ده سال قبل از اینکه این درهم پیچدگی در کانون توجه قرار بگیرد (ماک دوفی، 1995).
آخرین مد در این زمینه هوش هیجانی است. فرض داشتن بهرة هوشی زیاد برای اثربخش بودن کافی نیست، بلکه «ظرفیت تشخیص احساسات خودمان و دیگران، برای انگیزه دادن به خودمان، برای خوب اداره کردن هیجانات در خودمان و روابطمان» (گولمن، 1995) نیز لازم است. این امر در کتیبة یونانی معبد آپولو در دلفی حک شده است - «خودت را بشناس» - همراه با عصاره‌ای از تمام قاموسها و چارچوبهای شایستگی که در دهة اخیر ایجاد شده است. بسته‌بندی بهتر است اما جدید نیست.

مدیریت عملکرد
عموماً معتقدند که مدیریت عملکرد اختراع اواخر دهة 1980 و اوایل دهة 1990 است. اما این اصطلاح برای نخستین بار به وسیلة بیر در سال 1974 در توصیف مقدمة فرایند مدیریت عملکرد در شرکت کورنینگ گلاس به کار رفت. مدیریت عملکرد در نسخة اولیه، کاملاً بر مبنای اندازه‌گیری میزان دسترسی به اهداف مورد توافق بود. اما این چیزی بیشتر یا کمتر از سیستم مدیریت از طریق اهداف نیست که امروز نامعتبر است. خصوصیات مدیریت عملکرد از قبیل یکپارچه کردن اهداف فردی و سازمانی، بخشی از مفهوم مدیریت از طریق اهداف است که به وسیلة دراکر (1955) مطرح شد و توسط مک گریگور (1957، 1960) توسعه یافت. همان طور که دراکر نوشت: «عملکرد تجاری نیازمند این است که هر شغل در جهت اهداف کل کسب و کار جهت‌گیری شود». او بر اهمیت اندازه‌گیری تأکید کرد که خصوصیت اصلی مدیریت عملکرد است اما تأکید کرد که: «لازم نیست این اندازه‌گیریها کمی و خشک باشند؛ همچنین لازم نیست دقیق باشند. اما باید روشن، ساده و منطقی باشند.» در سال 1960 مک گریگور نوشت که هدف مدیریت از طریق اهداف باید «ترغیب یکپارچگی و ایجاد موقعیتی که در آن زیر دست بتواند به بهترین وجه به اهداف شخصی خودش از طریق هدایت تلاشهایش در جهت اهداف مؤسسه برسد» باشد.
البته بعضی تحولات در این بازی داشته‌ایم. مدیریت عملکرد فراتر از رویکردهای سنتی به سوی ارزیابی عملکرد حرکت کرده است. به جای رتبه‌بندی از بالا به پایین تمرکز بیشتر بر گفتگو برای حل مسئله‌ای است که منجر به توافق شود (اگرچه رویکرد مشارکت به وسیلة مک گریگور در سال 1960 دفاع شد). پیشرفت دیگر معرفی «مدل ترکیبی» عملکرد است که در آن نه تنها خروجیها (رسیدن به اهداف) بررسی می‌شود بلکه ورودیها (سطوح شایستگی ابراز شده) نیز ارزیابی می‌شود. این مورد آخر پایه‌ای برای تدارک برنامه‌های توسعة شخصی فراهم می‌آورد که منجر به برنامه‌های یادگیری خود مدیریتی (اما پشتیبانی شده) می‌شود.

سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش
سازمان یادگیرنده توسط سنج (1990) به عنوان «سازمانی که به طور مداوم پیشرفت می‌کند تا آینده را خلق کند» تعریف شد. این عبارت تا حدی خشن از سوی ویک و لئون (1995) بدین صورت تفسیر شد که سازمان یادگیرنده سازمانی است که «با خلق و تصفیة قابلیتهای مورد نیاز برای موفقیت در آینده به طور مداوم بهبود می‌یابد». اهمیت مدیریت دانایی توسط اسکاربرو و دیگران (1999) مورد تأکید قرار گرفت که ادعا کردند «دانش به عنوان موتور عملکرد سازمانی جانشین سرمایه می‌شود». گاروین (1993) با تعریف یک سازمان یادگیرنده به عنوان سازمانی که «در خلاقیت، به دست آوردن و انتقال دانش، و در اصلاح رفتارش به منظور منعکس کردن دانش و بینشهای جدید ماهر است» این دو ایده را به هم مرتبط ساخت.
طبق نظر اسلومن (1999) مفهوم سازمان یادگیرنده مبهم و غیرقابل اعمال و بنابراین رو به انحطاط است، و بورگوین (1999) رضایت می‌دهد که دربارة سازمان یادگیرنده ساده بگیرد. بازار ایده‌ها به مانند محصولات می‌تواند اشباع شود و این امر می‌تواند همان باشد که به آن اشاره می‌کنیم. شاید این مفاهیم به سادگی نظریة یادگیری سازمانی را بسته‌بندی مجدد می‌کنند (آرگریس، 1992)، نظریه‌ای که این دیدگاه را ارائه می‌دهد که سازمانها سیستمهای یادگیری مستمری هستند (هریسون، 1997) که در آنها سازوکارهایی برای موفقیت و استفاده از ظرفیتهای سازمانی برای اشخاص و گروهها تعبیه شده است (مارسیک، 1994). این امر به خوبی با این باور که مزیت رقابتی از طریق بالابردن ظرفیت منابع به دست می‌آید سازگار است و داشتن سیمایی روشن از یک مفهوم به عنوان پایه عمل کمک کننده است (بسته‌بندی به جای تغییر دادن ماهیت محصول کاربردهای خودش را دارد). اما سازمانهای اثربخش سالها این کار را انجام داده‌اند بدون اینکه اصطلاح خاصی برای آن به کار برند – آنها بازتاب سخن ‌ام. جوردین در لابورگوس جنتیلهوم (مولیر، 1670) هستند که گفت «بیش از 40 سال نثر می‌نوشتم بدون اینکه آن را بلد باشم».

این وضعیت در بوک کلاب آسوشیتس در دهة 1970 و 1980 نشان می‌دهد که سازمانهای یادگیرنده قبل از این که این اصطلاح اختراع شود به چه صورتی وجود داشته‌اند. راهبرد کسب و کار، رهبر بازار شدن در باشگاههای کتاب بود و تونی گولد دیویس، مدیر عامل شرکت در دهة 1970، به سادگی تشخیص داد که این امر مستلزم این است که در استخدام اعضا، انتخاب کتابها، فروش به اعضا و انجام سفارشهای آنان از هر کس دیگری بهتر باشد. او تشخیص داد که مقدار زیادی «درک و فهم» مثل دانش، در سازمان و مقدار زیادی داده دربارة خریدن رفتار اعضا وجود دارد. این دانش باید تسهیم و داده‌ها باید تجزیه و تحلیل و منتشر شوند. او نخست بر تجزیه و تحلیل داده‌ها تمرکز کرد و واحد تحقیق در عملیاتی برپا کرد که تنها وظیفه‌اش مطالعة داده‌ها و توزیع آن به منظور آگاه سازی بازاریابی و تصمیمات عملیاتی بود. استن رمینگتون، قائم مقام او، این رویکرد را با اطمینان از اینکه داده‌های تحقیق عملیاتی مورد استفاده قرار گرفته است، گسترش داد. او در جلسات هیئت مدیره و کنفرانسهای بازاریابی اصرار کرد که رهبری بازاری که این کسب و کار در حال حاضر به آن دست پیدا کرده است، فقط در صورتی حفظ می‌شود که شرکت از درک و تخصصهای خودش استفاده مؤثر به عمل آورد. او قویاً با افراد به چالش پرداخت تا توضیح دهد که آنها از یک رویکرد موفق مثلاً یک سبک جدید تبلیغات چه چیزهایی یاد گرفته‌اند – چرا موفق شدند و آن موفقیت چگونه می‌تواند در آینده تکرار شود. او از دست کسانی که با ایده‌هایی می‌آمدند که به روشنی و در سایة درکی از تجربیات قبلی دربارة آن فکر نکرده بودند، عصبانی می‌شد. او کنفرانسهای مدیریتی و بازاریابی برپا کرد و تیمهای پروژه‌ای برای تجزیه و تحلیل تجربیات و توسعة ابتکارات جدید تشکیل داد. این تمام آن چیزی بود که بدون مراجعه به مفهوم سازمان یادگیرنده یا مدیریت دانایی انجام شد. نقش منابع انسانی در تمام این فرایندها تسهیل انتشار یادگیری از طریق کارگاههای آموزشی، پروژه‌ها و کنفرانسها و بعدها، دادن مسئولیت هماهنگی تهیة طرحهای تجاری بود که نتایج فعالیتهای یادگیری را به هم می‌پیوست.

نتیجه‌گیری :
توسعة مدیریت امور کارکنان / منابع انسانی طی بیست سال اخیر تکاملی بوده است. هیچ ناپیوستگی یا تغییر عمده‌ای در این پارادایم وجودنداشته است. مدیریت منابع انسانی دنیای جدیدی نبود. این درست است که دیدگاههای متفاوتی پدید آمدند، ولی از طریق درک پیشرفتی که در گذشته شده بود و تخمینی از جهت‌گیریهای احتمالی در آینده توسعه یافتند. این تخمین در سایة درک اهمیت تحولات در مفاهیم تجاری و اقتصادی انجام شد که مدیریت امور کارکنان باید از آن پیشی بگیرد و به آن پاسخ دهد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  19  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

فیلم دانستنیهای ایمنی در جابجایی کارکنان صنعت نفت فلات قاره

اختصاصی از فی فوو فیلم دانستنیهای ایمنی در جابجایی کارکنان صنعت نفت فلات قاره دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فیلم دانستنیهای ایمنی در جابجایی کارکنان  صنعت نفت فلات قاره

این فیلم در 20 دقیقه موارد ایمنی  مربوط به جابجایی نفرات واشیا از شناور به سکو وبالعکس را تشریح می کند .امید است با دیدن آن  ورعایت نکات ایمنی ذکر شده از حوادث پیشگیری کنیم.

پایان نامه مطالعه و بررسی عوامل مؤثر بر از خود بیگانگی کارکنان نسبت به شرایط کار و ناهنجاری های اداری

اختصاصی از فی فوو پایان نامه مطالعه و بررسی عوامل مؤثر بر از خود بیگانگی کارکنان نسبت به شرایط کار و ناهنجاری های اداری دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

این فایل در قالب ورد و قابل ویرایش در 122 صفحه می باشد.

چکیده
فساد اداری در قالب جرایمی چون اختلاس ،ارتشاء وجعل پدیده جدیدی نیست بلکه قدمتی به اندازه دولت دارد .فساد در هر شکل آن به ویژه وقتی زمینه ی مساعد برای توسعه آن فراهم گردد هزینه های اضافی سنگین را به جامعه ودولت تحصیل می کند این رقم به طور سالانه در سطح جهانی مبلغی قریب به ۵۰۰ میلیارد دلار از دارایی های شرکتها سازمان ها وافراد حقیقی را دربر می گیرد.
از سوی دیگر آثار تخریبی این جرایم به حدی است که بی ثباتی سیاسی به دلیل نارضایتی عمومی در سطح جامعه منجر شده.
موانع رشد وتوسعه اقتصادی را بههمراه داشته است واز طریق هدایت ناصواب استعدادها ومنابع بالقوه وبالفعل انسانی به سمت فعالیتهای نادرست برای دستیابی به در آمدهای سهل الوصول وباد آورده به جای شکوفا شدن این توانایی ها در مجاری سازنده لطمه ی جبران ناپذیری را به فرهنگ و وجدان کاری و انضباط اجتماعی اقتصادی واردمی سازد.
فساد اداری به علت نقش و تاثیرات منفی زیادی که بر کارآیی واثر بخشی نظام مدیریت اداری کشورهای دارد همواره مورد توجه دولتها ونهادهای بین المللی مانند برنامه عمران ملل متحد سازمان همکاری وتوسعه اقتصادی وبرنامه ی شفافیت وپاسخ گویی بوده وهست.
علت تلقی عمومی کشورها از مفهوم فساد اداری سو استفاده از امکانات دولتی به نفع شخصی است تخلفات مربوط به رشوه وسو استفاده از موقعیت اداری از مصادیق بارز فساد هستند برخورد مناسب وموثر با فساد در هر کشور مستلزم وجود تعریف دقیقی از فساد در قوانین وشناخت درستی از آن نزدمردم درمسولان دولتی است.
بررسی های به عمل آمده درباره فساد اداری در سطح جهانی نشان میدهد که این پدیده روز به روز پیچیده تر می شود و همین امر از اهمیت اتخاذ راه حل های جامع برای مبارزه با آن حکایت دارد. در به کار گیری راهکارهای مبارزه با فساد اداری باید توجه داشت که امروزه اشکال مختلف فساد واز جمله فساد اداری به صورت نظام یافته است؛
فساد پدیده ای است که در اکثر کشورها با درجاتی وجود دارد اما با آن وجود با هر درجه ومیزانی زیانبار است و آسیبهای جبران ناپذیری به جوامع وارد می سازدزیرا باعث عقب ماندگی کشورها می شود اثربخشی وکار آیی را تنزل می دهد وبا ایجاد موج بد بینی بی انگیزگی وتضعیف روحیه افراد درستکار مانع استفاده ومنابع بالقوه وبالفعل انسانی برای فعالیت های صحیح می شود واز این طریق مسیر رشد وتوسعه جامعه را با موانع جدی مواجه می سازد.
چنانچه کارکنان در سازمانها در سازمان های فساد آمیز آلوده شوند در آن صورت زمینه بروز پیامدهای ناخوشایند بعدی هموار میشود.
پیامدهای نا خوشایند چنین رفتاری نه تنها سبب زیان اقتصادی ملی واز بین رفتن امنیت وبه خاطر افتادن منافع عمومی یک کشور میشودبلکه کل جامعه جهانی را نیز با چالش های زیادی مواجه می سازد ازاینرو مسئله ی درستکاری موضوعی حساس و مهم برای تمامی سازمانها محسوب میشود .
اما برخی از سازمانها زمینه های بالقوه برای بروز فساد در آنها زیاد است محیط های سازمانی که زمینه فساد در آنها به صورت بالقوه وجود دارد ، چنانچه سیستمهای مناسب مسئولیت پذیری ، پاسخ گویی ونظارت و کنترل وجود نداشته باشد، می توانند به آسانی به سوی فساد میل کنند.
فساد حد ومرزی ندارد، بررسی هاحاکی از آن است که فساد واختلاس به قشر یا گروهی خاص وکشور یا جامعه ای منحصر به فرد تعلق ندارد .اغنیا وثروتمندان در کنار فقرا و آزمندان کشورهای پیشرفنه همراه با کشورهای فقیر یا در حال توسعه ، مرتکب فساد واختلاس می شوند .وپیامدهای آن نیز دامان همه را گرفته است.
از مجموعه مباحث مطرح شده استنباط می شود که هر کجا فساد ریشه بدواند مقابله با آن بسیار دشوار می شود.و ریشه های آن هر روز عمیقتر در بطن جامعه نفوذ میکند وپیامدهای مصیبت باری به دنبال می آورد.
از این مباحث می توان یک نتیجه ی عملی و تجربی گرفت و آن اینکه مبارزه با فسا د هنگامی می تواند موفق باشد که به صورت برنامه ریزی شده انجام گیرد واز حمایت مردم وسطوح بالای حاکمیت نیز برخوردار باشد.
واژه های کلیدی: نظام اداری، هنجارهای اجتماعی، انحراف اجتماعی، فساد اداری، از خود بیگانگی
فهرست مطالب
فصل اول : ۱
کلیات ۱
مقدمه: ۲
بیان مسئله: ۴
نظریه مبادله جرج هومنز: ۹
قضایای عام: ۱۰
قضیه موفقیت : ۱۱
قضیه انگیزه : ۱۲
قضیه ارزش : ۱۲
دیدگاه هومنز درباره ی گروه : ۱۴
گروه به عنوان یک نظام : ۱۴
تعمیم نظریه مبادله به سطح نهادها : ۱۶
دیدگاه کارکرد گرایان: ۱۷
پرسشهای پژوهش : ۲۳
اهداف پژوهش : ۲۴
الف ) هدف کلی: ۲۴
ب)هدفهای ویژه: ۲۴
ضرورت واهمیت پژوهش : ۲۵
محدوده ی مطالعاتی : ۲۷
فصل دوم ۲۸
روش شناسی پژوهش ۲۸
روش شناسی پژوهش : ۲۹
تعریف عملیاتی : ۳۰
نظام اداری : ۳۰
هنجارهای اجتماعی : ۳۰
انحراف اجتماعی: ۳۰
از خود بیگانگی: ۳۰
نظارت اجتماعی : ۳۱
فصل سوم ۳۲
ادبیات وپیشینه تحقیق ۳۲
مقدمه ۳۳
تعریف فساد : ۳۵
تعریف فساد از نظر اندیشمندان : ۳۶
فساد مالی : ۴۰
گونه های فساد مالی در دستگاههای دولتی : ۴۱
تعریف مفاهیم : ۴۱
۱٫ اختلاس: ۴۱
۲٫ پورسانت: ۴۱
۳٫ رشوه: ۴۱
۴٫ رانت : ۴۲
۵٫ تقلب وکلاهبرداری : ۴۲
۶٫ عدم رعایت انضباط مالی: ۴۳
انواع فساد : ۴۴
فساد ازنظر سازمان نیافتگی : ۴۵
فساد سامانه ای : ۴۵
تعریف فساد بر مبنای افکار عمومی جامعه : ۴۶
فساد اداری سیاه : ۴۶
فساد اداری خاکستری : ۴۷
فساد اداری سفید : ۴۷
فساد از دیدگاه منافع عمومی: ۴۷
تعریف فساد اداری : ۴۸
عوامل موثر بر فساد مالی : ۴۹
۱٫ عوامل اجتماعی فرهنگی : ۴۹
۲٫ عوامل سیاسی : ۴۹
۳٫ عوامل اقتصادی : ۵۱
میزان توزیع ناعادلانه منابع وفاصله طبقاتی : ۵۲
۴-عوامل اداری ومدیریتی : ۵۲
پیامد های فساد: ۵۴
-پیامد های سیاسی : ۵۴
پیامد های اجتماعی – فرهنگی ۵۵
کاهش حساسیت های مردم در برخورد با فساد مالی : ۵۵
پیامد های اقتصادی : ۵۵
فساد مالی موجب نا کار آمدی گستره ی اقتصادی می گردد . ۵۶
پیامد های اداری – مدیریتی : ۵۸
بررسی فساد اداری در نظام اداری ایران ۶۰
پیشینه مدیریت دولتی در ایران : ۶۳
ویژگی های بروکراسی ( نظام اداری ) ایران : ۶۹
عوامل ایجادکنندة فساد در نظام اداری ایران ۷۷
بررسی زمینه‏های اجتماعی مؤثر بر فساد در نظام اداری ایران: ۸۰
۳/۷- در تحلیلی از وضعیت موجود فساد در نظام اداری ایران (شیوع فساد در نظام اداری) ۸۵
نگاهی به وضعیت فساد در نظام اداری ۸۵
اخذ پورسانت و کلاهبرداری در خریدهای خارجی ۸۶
خویشاوندسالاری ۸۷
رانت‏جویی و مواردی از آن ۸۹
۳/۸- وضعیت راهبردی نظام اداری کشور از نظر فساد ۹۳
نقاط قوت: ۹۳
نقاط ضعف ۹۴
فرصـت‏ها ۹۵
تهدیدات : ۹۶
۳/۹ – راهکارهای ارائه شده جهت کاهش فساد مالی : ۹۷
راهکارهای سیاسی : ۹۷
راهکارهای اجتماعی – فرهنگی ۱۰۲
۴ – راهکارهای اقتصادی : ۱۰۵
راهکارهای اداری – مدیریتی : ۱۰۸
فصل چهارم ۱۱۱
نتایج ۱۱۱
نتیجه گیری و جمع بندی : ۱۱۲
خلاصه پژوهش : ۱۱۵
فصل پنجم ۱۱۶
فهرست منابع ۱۱۶
فهرست منابع
۱- افشاری ، اسماعیل ، بررسی راهکارهای جلوگیری از فساد مالی ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، تربیت مدرس ، ۱۳۷۲
۲- بازشناسی مولفه های موثر براختلاس ایران ، دفتر بررسی های اقتصادی ، مجلس وپژوهش – شماره ۲۵
۳- برنامه راهبردی تحول نظام اداری – سازمان امور اداری واستخدامی کشور – ۳۷۹ .
۴- جبیبی ، نادر، فساد اداری ، انتشارات وثوقی ۱۳۵۷
۵- جلودار زاده ، سهیلا ، نشریه امید جوان – ۱۳۷۹
۶- رضوی ، سید محمد ، نشریه امید جوان -۱۳۷۹
۷- زاهدی ، شمس السادات ، نگرشی برفساد وآثار آن دانش مدیریت ، دوره اول ، شماره ۲ ، بهار ۱۳۵۷٫
۸- عباس زادگان ، محمد – فساد اداری ، تهران ، دفتر پژوهش های فرهنگی ، ۱۳۸۳٫
۹- فرجاد، محمد حسین ، بررسی مسائل اجتماعی ایران ، اعتیاد ، طلاق ، انتشارات اساطیر، ۱۳۷۷٫
۱۰- مجموعه مقالات همایش نظام اداری / دبیرخانه هیئت علمی نظارت ، تهران : سازمان مدیریت برنامه ریزی کشور ، معاونت امور پشتیبانی ، مرکز علمی وانتشارات ۱۳۸۱٫
۱۱- هریسی نژاد ، کمال الدین ، بررسی مفاسد اداری ( ارتشاء واختلاس ) اردیبهشت ۱۳۶۹٫
مقدمه:
عبارت عوامل موثر بر سلامت نظام اداری در ایران گویای آن است که از یک طرف نظام اداری ایران ممکن است دچار بیمار گونگی وآسیب باشد و ما را نگران کرده است و از طرف دیگر عواملی که در کاهش یا افزایش سلامت نظام اداری ایران موثرند؛ قابل شناخت می باشند .
همچنین وقتی که از سلامت یا بیماری نظام اداری ایران سخن می گوییم از یک تمثیل ارگانیستی استفاده کرده ایم ونظام اداری را به اندام موجود زنده (ارگان ) تشبیه کرده ایم وبرای آن سلامت ویا بیماری قائل شده ایم .
بر این اساس لازم است شاخص های این بیماری یا وضعیت بیمار گونه و عوامل موثر بر این بیماری را نشان دهیم هر چند که سلامت در نظام اداری تنها به معنی بیمار نبودن آن نمی باشد ویک نظام اداری سالم علاوه بر اینکه بیمار نیست ، دارای پویای نشاط سرزندگی بهره وری کار آیی واثر بخشی سطح بالا نیز می باشد .
نظام اداری در ایران در طول زمان مناسب با تحولات دورنی جامعه وتغییرات در سطح جهانی دچار تحول در ساخت و کار کرد شده است.
.در گذشته نظام اداری تنها مسوول جمع آوری مالیات ایجاد نظم و امنیت انجام جنگ وصلح بود ولی امروز ه در اثر فر آیند های مختلف اجتماعی وپیدایش نهادهای اجتماعی جدید کار کردهای بیشتر ی بر عهده ی نظاماداری گذاشته شده است یعنی نظام اداری علاوه بر آنکه لازم است خدمات گذشته را در شکل وسیع تر وپیچیده تری ارایه کند باید خدمات جدیدتری نیز ارایه کند وکشور را درمسیر توسعه و پیشرفت یاری کند.
متاسفانه نظام اداری در ایران به دلایل مسایل درون سازمانی وبرون سازمانی چه در گذشته (قبل از انقلاب ) وچه بعد از پیروزی انقلاب اسلامی نه تنها به فر ایند توسعه کشور کمک نکرده است بلکه به تثبیت عقب ماندگی کشور یاری رسانیده است
علیرغم برنامه های انقلاب اداری اصلاح اداری پاکسازی ادارات و قبض و بسط مدیریت مدیریت اداری کشور همچنان از مسائل ساختاری وموقعیتی رنج می برد وتاهنگامی که کشور ما نتواندبه یک مدیریت کار و سالم دست یابد ، نمی تواند اهداف متعالی خود را در چار چوب ارزشهای اسلامی آبادانی واستقلال کشور پیاده نماید ولی به هر حال شناخت علمی وبی طرفانه عوامل موثر بر سلامت نظام اداری ایران گامی لازم است که برای پروژه ساماندهی نظام ایران باید طی شود.
بیان مسئله:
نظام اداری در ایران علیرغم ظاهر مدرن خود قادر به ایفای کارکردهای یک نهاد مدرن در جامعه نبوده است ونیست .
یعنی نظام اداری ماناسالم و غیر کاراست.نا سالم بودن نظام اداری مشکل اجتماعی است Social problem یعنی مدیران کار کنان وارباب رجوع به خوبی وضعیت بیمار گونه (پاتولوژیک) را حس میکنند.
معهذا در اینجا به خطوط اساسی وضعیت ناسالم نظام اداری ایران اشاره می شود.
۱٫عدم تحقق اهداف سازمانی (نظام اداری ایران اغلب قادر نبوده است اهداف سازمانی را محقق سازد
۲٫پائین بودن کارایی،بهره وری،کارامدی واثر بخشی علاوه برعدم تحقق اهداف سازمانی اثر بخشی منابع تولید بیش از حدی برای تولید یک واحد به کار رفته است .
۳کم بودن رضایت ارباب رجوع اغلب ارباب رجوع بعد از مراجعه به ادارات احساس رضایت نمی کنند .
۴ازخود بیگانگیکارکنان در کار»کارکنان ادارات ایران اغلب در فرایند کار احساس بی قدرتی ،بی هنجاری ،مفهوم نداشتن کار ،جدایی از کار و بیزاری از کار می نمایند »
۵ .فساد مالی در ادارات » به شکل رشوه اختلاس ،سرقت ،پارتی بازی،استفاده از منابع عمومی در جهت اهداف شخصی وغیره»
۶ .پایین بودنرضایت شغلی کارکنان سازمانهای اداری (اغلب کارکنان چه از نظر ابزاری (پاداش مادی )و چه از نظر روانی (تائید از طرف دیگران ،موفقیت شغلی وامنیت شغلی )احساس رضایت نمی کنند .)
۷ .چند پیشگی کارکنان ادارات (برای گذراندن زندگی مجبور به کارکردن در چند جا هستند )
۸ .شانه خالی کردن کارکنان از زیر بار مسوولیت تصمیم گیری (اغلب در پی واگذاری مسوولیت تصمیمگیری ها به دیگران هستندو خود از پذیرش مسوولیت تصمیم گیری ها واهمه دارند )
۹ .خلاءتجربه ومهارت در نظام اداری (کارکنان با تجربه و قدیمی تر مایل به انتقال مهارتها وتجربیات خود به کارکنان جوانتر نیستند )
۱۰ .پایین بودن منزلت کارکنان نظام اداری (در جامعه منزلت کارکنان بسیار پایین است و با دید ترحم نگریسته میشود ۹
۱۱ .کاهش مشروعیت ومقبولیت مدیریت (مدیران چه از نظر کارکنان و چه از نظر ارباب رجوع اغلب مشروعیت و مقبولیت کافی ندارند .)
۱۲ .پایین بودن قدرت و اختیار مدیریت (برای انجام تصمیمات مربوطه اختیار وقدرت کافی ندارند یا اختیار و مسوولیت انها هماهنگ نیست .)
۱۳ .بی نظمی در امور (در برخی از امور اداری نوعی بی نظمی دیده میشود .)
۱۴ .غیر قابل پیش بینی بودن تصمیمات (تصمیمات اغلب سلیقه ای ،متکی به فرد وغیر قابل پیش بینی است.)
۱۵ .کندی کار (انجام کارهای اداری اغلب سرعت لازم را ندارند .)
۱۶ فقدان شایسته سالاری (افراد در نظاام اداری اغلب در جایگاه شایسته خود نیستند.)
۱۷ .رواج چاپلوسی ،تملق وظاهر سازی (کارکنان وارباب رجوع مجبور به بعضی ظاهر سازی ها هستند .)
۱۸ .عدم احساس خدمتگذاری به مردم (کارکنان ومدیران اغلب خود را خدمتگذار به مردم نمی دانندونه تنها احساس نمی کنند که از مالیات پرداختی مردم حقوق ودستمزد آنها تامیین می شود بلکه خود را طلبکار می دانند وکارها را نه از روی وظیفه بلکه از روی لطف انجام می دهند )
۱۹قدرت اندیشی در مدیریت (اغلب دربرابر مدیران بالا تر مطیع و در برابر پرسنل پایین تر انعطاف نا پذیر هستند و درستی یا نا درستی تصمیمات را با میزان قدرت پشت ان می سنجند )
۲۰ .حجم وسیع دستگاه اداری (تعداد پرسنل زیاد که اغلب دست هستند تا مغز .)
۲۱ .تضاد بین اهداف سازمانی و اهداف فردی کارکنان اداری (کارکنان بین اهداف فردی وسازمانی احساس یگانگی نمی کنند .)
۲۲ .کم کاری کارکنان اداری (ساعات کار مفید انها بسیار پایین است .)
البته این خطوط اساسی آگزیم هایی هستند که باید به فرضییات مشخص تبدیل ودرستی یا نا درستی آنها در جامعه آزمون شود .
چارچوب نظری :
نظریه ای که در این مطالعه راهنمای ماست نظریه ی ساختی کارکردی تالکوت پارسنز می باشد. بر اساس این نظریه نظام اجتماعیSocial systemاست که با یکدیگر دارای ارتباط متقابل Interaction می باشد وبرای اینکه این نظام اجتماعی بتواند به بقا خود ادامه دهد وپیشرفت داشته باشد لازم است بتواند ۴ کار کرد Function ایفا نماید یا به ۴نیاز پاسخ دهد که پارسنز آنها را به اختصار AGIL می نامد .
در اینجا سعی می شود که سلامت نظام اداری ایران بر اساس این نظریه تبیین.Explanatiorشود.
سازمان اداری در ایران برای بقاء وپیشرفت خود باید بتواند ۴ کار کرد داشته باشد یا به عبارت دیگر به ۴ نیاز پاسخ گوید:
انطباق یا سازگاری Adaptation یا فرآیند بکار انداختن وسایل فنی برای دستیابی به هدف
دستیابی به هدف Goal Attainmentیا تامین حرکت پیوسته نظام به سوی هدف هایش.
یکپارچگی یا یگانگی Integrationیا برقرای و حفظ روابط عاطفی و اجتماعی مناسب در میان افرادی که مستقیمأ در فر آیند دسیابی به هدف همکاری می کنند.
حفظ الگو وکنترل نقش Latencyیا مراقبت در اینکه واحدهایی که بایکدیگر همکاری می کنند ؛ وقت وتسهیلات لازم را برای ایجاد یا شناخت توانایی های لازم برای ایجاد یا شناخت توانایی های مورد نیاز سیستم دارا باشند .
در جامعه ایران در درون هر یک از خرده نظامهای اقتصادی سیاسی اجتماعی و فرهنگی ودر ارتباط متقابل بین این خرده نظامها با یکدیگر تعادل و هما هنگی وجود ندارد .
مجموعه ی این شرایط که یک میراث تاریخی می باشد باعث شده است که نظام اداری ایران نیز در تعامل بااین خرده نظامهای بیمار خود بیمار گونه عمل کند.
«نظام اداری مینیاتوری از کل جامعه است که در ارتباط نزدیک با ساختار های اجتماعی ، سیاسی ، حقوقی ، ایدئولوژیک و اقتصادی قرار دارد.».وقتی که جامعه دچار بی سازمانی اجتماعی است و خرده نظامهای آن کار کردهای خودرا ایفا نمی نمایند چگونه می توان انتظار داشت که نظام اداری سالم باشد و کار کردهای خود را به انجام برساند.
خرده نظام اقتصادی ایران غیر پویا و غیر تولیدی و رانتی است . خرده نظام سیاسی دارای میراثی از اقتدار طلبی می باشد . خرده نظام اجتماعی از ایجاد هماهنگی آگاهانه ناتوان است و خرده نظام فرهنگی دچار بحران هویت می باشد .
نظام اداری ایران در این محیط نفس می کشد البته علاوه بر مسائل محیطی نظام اداری نیز بر بیمار گونگی آن تاثیر دارد . خلاصه انکه خرده نظام اداری ایران به دلیل اینکه نتوانست ۴ کار کرد فوق را ایفا نماید دارای وضعیت پاتولوژیک می باشد.
نظریه مبادله جرج هومنز:
جرج هومنز در مقدمه کتاب «عاطفه و فعالیت ها » توضیح می دهد که چگونه به سبب ناخرسندی از کار کرد گدایی به جانب روان شناسی کشیده شده و سرانجام به نظریه مبادله رسید هومنز می گوید که در علوم اجتماعی واژه « کارکرد»‌به سه نوع به کار برده می شود :
در نوع اول :مردم شناسان از پیوستگی کار کردی نهادهای جامعه سخن به میان می آورند .هر نهاد ،کارکرد دیگری است وآنان جملگی با هم ساختار اجتماعی کل را می سازند .
هومنز به پیوستگی نهاد ها به یکدیگر اعتراضی نداشت آنچه مخالفت او رابرانگیخت نتیجه ای بود که کار کرد گرایان از آن می گفتند وی می پرسد آیا نهادها آنچنان به یکدیگر وابسته اند که تغییر در هر یک موجب تغییر در دیگری میشود ؟وخود پاسخ میدهد که چنین نتیجه ای را ابدا نمی توان بدیهی انگاشت وباید برای رسیدن با ان دست به تحقیقات تجربی وسیعی زد
هومنز ادامه میدهد اگر به تحقیق تجربی دست بزنیم متوجه خواهیم شدکه در ساخت هر نهادی دقایقی غیر قابل پیش بینی وجود دارد. نهاد ها به یکدیگر مثل زائده های یک ماشین پیوندنخورده اند . هر نهاد رفتار مردمند وروابط آنها با میانجی گری رفتار مردم به هم متصل شده است.
قضایای عام:
هومنز با توسل به دو متغیر اساسی عام خود را بیان می کند این دومتغیر عبارتند از : ارزش وکمیت یعنی « واحد عمل»که بر شخصی وارد می شود وتعداد چنان واحدهایی که در طول زمانی معین وارد می شوند باید به یاد داشت که عملی که بر شخصی وارد می شود همان است که از شخص دیگری صادر شده است .
خود ارزش دارای دو جزء است : یکی با ثابت که سرو کارهومنز با همین جزء است ودیگری متغیر اگر ما مقدار عمل را بر شخصی وارد می شود کناربگذاریم باید بگویم که که وی آن فعل را بیشتر یا کمتر از عمل دیگر ارزش می گذاردواین رجحان به طورموقت ثابت باقی می ماند این اولین جزء است
اگر از سوی دیگر مقدار عمل وارد شده را به حساب بیاوریم باید اذعان کنیم که آن شخص این فعل را دریک زمان بیشتر از زمان دیگر باارزش می داند به عبارت دیگر هر چه فعل درزمان اخیر بیشتر بر او وارد شود او آن را کم ارز شتر می داند و این دومین جزء است هومنز میگوید :
ما باید ارزش وکمیت را دو طبقه تشکیل دهنده متغیر ها ی خود محسوب کنیم.

قضیه موفقیت :
از میان تمام اعمالی که شخص انجام می دهد بیشتر اوقات ممکن است شخص آن عملی را به پاداش منتهی شود تکرار کند این قضیه به خودی خود هیچ چیزی را در مورد تدارک آن عمل بیان نمی کند و بلکه در آن فقط دو پدیده پاداش و فعالیت به هم مربوط شده است در مورد یک حیوان تحت آزمایش مانند یک کبوتر به نظر می رسد که رفتار غریزی او طبعا متمایل به جست وجو در محیط اطراف خود می کند .این رفتار ضمن نگریستن به اشیاء انجام می شود و
ممکن است روانشناس قفس کبوتر را طوری قرار بدهد که با حرکت یک کلید فلزی دانه برایش رها شود اگر کبوتر در ضمن جست جوی قفس اتفاقابه به کلید نوک بزند ودانه را بخورد احتمال اینکهکبوتر دوباره خود را به هدف بزند افزایش می یابد.
سپس روانشناس قادر خواهد بود از تمایل کبوتر برای تکرار آزمایش استفاده کند وبه تجربیات بیشتری دست یابذ . شیبه همین نوع رفتار در بشر نیز ملاحظه می شود.
آنچه از فرض موفقیت نتیجه گیری می شود این است که دلیل عملی فردی انجام می دهد هر چه باشد همین که عمل را یکبار انجام داد ونتیجه گیری عمل برایش مثبت بود همان مفهومی را برای فرد پیدا می کند که به آنبعدا نام ارزش مثبت می دهیم و در حقیقت فرد مستعد تکرار آن می شود.

تحقیق در مورد ارزشیابی کارکنان

اختصاصی از فی فوو تحقیق در مورد ارزشیابی کارکنان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه221

فهرست مطالب

 توضیح

منابع و ماخذ

«انواع فنون مصاحبه ارزشیابی ازدیدگاه محمود ساعتچی»

آموزش و ارتقاء سطح علمی وکار وکارمند، مخصوصا به صورت تخصصی و کاربردی از اصول بنیادین کار آمد شدن متصدیان مشاغل به ویژه مشاغل حساس می‌باشد. با عنایت به این اعتقاد وباور است که اداره ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شکایات فرصت را مغتنم شمرده و به هر شکل ممکن برای دستیابی و تحقق امر فوق مساعی خود را بکار می گیرد تا همکاران گرامی و کارشناسان محترم ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شکایات حوزه ستادی دفتر مرکزی واجرایی استانها را به انحاء گوناگون ودر چارچوب‌ آموزشهای ضمن خدمت و .. با انگیزه تشویق وترغیب به مطالعه دعوت نماید. تا از این طریق مدیران محترم را سوق به بهره وری کامل نیروی انسانی شاغل داده و کارشناسان عزیز را بیش از پیش آشنا به انجام صحیح ودقیق اصول ومقررات مربوط به شغل بنماید. باشد تا از رهگذر شناخت کامل اصول کار و تفسیر دقیق از وظایف محوله درراستای انجام بهینه فعالیت های پیش بینی شده سازمانی گامهای مهم و موثر برداشته شود. در جهت تحقق همین هدف وغنابخشیدن به مستندات ارزشیابی کارکنان مقالاتی جمع آوری وبصورت مجموعه حاضرتنظیم شده است. این مجموعه اگر چه دارای اشکالات و نواقصی هست اما گامهای اولیه در این زمینه می‌باشد. که انشاء‌الله با مساعدت وهمفکری شما اساتید گرامی درارائه مقالات ومطالبی از این دست در موضوع ارزشیابی بازرسی ورسیدگی به شکایات این حرکت استمرار خواهد یافت.

فهرست منابع

صفحه

نوشته

منبع وماخذ

عنوان

ردیف

1

دکتر ناصر میرسپاسی

مرکز آموزش مدیریت دولتی

پژوهش تحلیل در زمینه ارزشیابی کارکنان ومدیران دولت

1

15

تحقیق یک شرکت ژاپنی

دفتر همکاریهای علمی وبین المللی

ارزشیابی کارکنان

2

24

جمعی از صاحب نظران

-

اهداف ارزشیابی

3

42

محمود ساعتچی

مرکز آموزش مدیریت دولتی

مصاحبه ارزشیابی، انواع فنون واجرای آن

4

                                  جمع آوری کننده

                                      حمیدرضا سهیلی فر

در پاسخ به این پرسش و بقیه پرسشها ابتدا نتیجه نظر خواهیها وسپس تحلیل نظری وعلمی به استناد پژوهش های انجام شده و منعکس شده در متون مدیریت ارائه گردیده است.

95 درصد از کل افرادی که به این پرسش پاسخ داده اند ارزشیابی را یک ضرورت تشخیص داده و 5 درصد بقیه نیز با ارزشیابی به صورتی که فعلا در سازمانهای دولتی انجام می شود مخالفت کرده و معتقد بوده اند که ارزشیابی با کیفیت روشی که در حال حاضر انجام می شود تنها جنبه تشریفاتی و ظاهر سازی دارد واثار مورد انتظار بر آن مترتب نیست و فقط باعث گرفتن وقت مدیران و انجام دادن یک مقدار تشریفات بی مورد اداری می شود.

به نظر می رسد ذهن پاسخ دهندگان صرفا به لزوم یا عدم لزوم ارزشیابی متوجه گردیده است و به همین جهت راه حل دیگری ک بتواند جانشین ارزشیابی گردد مطرح نکردها ند یا احتمالا نحوه طرح سوال چنین محدودیتی را برای پاسخ دهندگان بوجودآورده است.

راه حل دیگری که توسط متخصصین به جای ارزشیابی مطرح می شود ارشدیت است. ارشدیت عبارت است از سنوات خدمتی که کارکنان در یک سازمان واحتمالا در سلسله مراتب یک حرفه تخصصی دارا می باشند. اساس این پیشنهاد راشاید بتوان به صورت زیر خلاصه کرد.

اتحادیه های کارگری وکارمندی به منظور حمایت از حقوق کارکنان و اینکه در مورد حق آنها یکطرفه و فقط از طرف کارفرما قضاوت نشوند ملحوظ داشتن ارشدیت وسنوات خدمت را به جای ارزشیابی توصیه می کنند. این ادعاتنها به لحاظ مخالفت با کارفرمایان انجام نگرفته بلکه بعضی تحقیقات انجام شده نشان داده است که ارشدیت وسنوات خدمت یا متغیرهایی نظیر توان کار دانش انجام دادن کار با شعور لازم برای حل مشکلات کاری وقضاوت صحیح درایفای وظایف محوله همبستگی مستقیم و قابل ملاحظه دارد.البته باید گفت که بسیاری از مدیران با این نظر مخالفند و معتقدند امتیاز دادن به کارکنان بر مبنای ارشدیت و سنوات خدمت باعث از بین رفتن انگیزه کار میشود.

تصمیم وزارت کاروامور اجتماعی که نقش اصلی آن تنظیم روابط کارگر وکارفرما درسطح کشور است در مورد توضیح افزایش مزد ثابت سالیانه وبه طور مستمر واصرار نداشتن به ارزشیابی کارکنان علم رغم اصرار در ارزشیابی مشاغل شاید نشانه ونمونه بارزی از چنین طرز فکر باشد.

تأکید بر عامل ارشدیت نه تنها در بعضی جوامع ریشه فرهنگی دارد بلکه اغلب ادعا شده است که تعیین ارزش کارکنان براساس قدمت خدمتشان عینی تر و دقیقتر از ارزشیابیهایی است که مبنای ذهنی وکیفی داشته واعتبار ودقت آنها مورد سوال است

می توان گفت که انسان فطرتاً نیاز به نظارت وارشاد دارد واگر تحت نظارت و ارزشیابی همراه با تعلیم وتربیت قرار گیرد هم از نظر خود و هم از نظر جامعه زودتر به سر منزل مقصود می رسد و مسلماً محیطی که در آن دوغ و دوشاب یکی باشد نمی تواند محیط برانگیزنده ومناسبی برای کار وتلاش و کوشش انسانها شمرده شود و خلاصه به قول متخصصین آموزش انسان یاد نمی گیرد =مگر اینکه بازدادی (Feedback) از نتیجه کارش به او منعکس شود. البته در این میان بی مناسب نیست که به ارشدیت نیز به عنوان عامل افزاینده شعور به طور تجربی توجه لازم مبذول گردد.

در مورد پاسخ به دنبال پرسش اولی که ارزشیابی به چه منظورهایی انجام می گیرد؟ ابتدا نتیجه پژوهشی که در 256 موسسه در یکی از کشورهای صنعتی انجام شده ارائه وسپس اطلاعاتی که توسط نگارنده جمع آوری شده عنوان می گردد.

در مقابل این سوال که در موسسه شما ارزشیابی کارکنان به چه منظورهایی انجام می شود پاسخها به صورت زیر بوده است:

درصد پاسخها

هدف ومنظور از ارزشیابی کارکنان و مدیران

ردیف

91

90

82

64

62

57

52

50

38

32

29

25

16

7

ارزشیابی به منظور تعیین میزان شایستگی انجام می شود

ارزشیابی به منظور تعیین نتیجه کار ها واقدامات انجام می شود

ارزشیابی به منظور تعیین معیاری برای ترفیعات انجام میشود

ارزشیابی به منظور تشخیص وتعیین افراد مازادانجام می شود

ارزشیابی به منظور تعیین پتانسیلهای اجرائی انجام می شود

ارزشیابی به منظور ایجاد زمینه موفقیت برای کارکنان انجام میشود

ارزشیابی به منظور برنامه ریزی جابجایی وانتقالات انجام می شود

ارزشیابی به منظور برنامه ریزی نیروی انسانی انجام می شود

ارزشیابی به منظور برآورد نیاز و برنامه ریزی آموزشی انجام میشود

ارزشیابی به منظور بهبود ارتباطات سازمانی انجام می شود

ارزشیابی به منظور تعیین معیارهای لازم جهت گزینش انجام می شود

ارزشیابی به منظور کنترل هزینه ها انجام می شود

ارزشیابی به منظور تعیین معیار لازم جهت گزینش انجام می شود.

ارزشیابی به منظور کنترل هزینه انجام می شود.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

ماخذ: کتاب پرسنل تالیف کارل وگوتزمتیز

درپاسخهای جمع آوری شده به پرسشی که به همین منظور توسط نگارنده ارائه شده تقریبا 90 درصد پاسخ دهندگان هدف از ارزشیابی کارکنان را در حوزه پرسشهای 1و3 جدول فوق تش